EY RYF

Comment exploiter la puissance des écosystèmes pour simplifier les transactions financières?

Auteur : Aaron Byrne
Contributeurs : Jan Bellens, Isabelle Santenac et Mike Lee

Les sociétés de services financiers peuvent bâtir des écosystèmes afin de créer de la valeur pour toutes les parties prenantes, mais elles doivent transformer leurs activités pour y parvenir. 

En bref
  • Les clients du secteur du détail et du secteur commercial réclament davantage de services financiers hautement intégrés sous forme numérique.
  • Les sociétés de services financiers doivent adopter rapidement une approche écosystémique qui leur permettra d’accroître leur capacité d’adaptation.
  • La définition de votre position au sein d’un écosystème, parallèlement à la transformation du modèle d’entreprise et du modèle d’exploitation qui appuient votre proposition, est essentielle pour réussir.

Les écosystèmes gagnent en popularité dans tous les secteurs grâce à leur capacité à dégager une valeur pouvant atteindre 100 billions de dollars pour les entreprises et l’ensemble de la société au cours de la prochaine décennie, selon les estimations fournies par le Forum économique mondial (FEM). Compte tenu de la croissance rapide des technologies numériques, de l’évolution des attentes des clients, et de la nécessité pour les organisations de rétablir la confiance et la résilience, les écosystèmes offrent des avantages que les méthodes de travail et les partenariats traditionnels ne peuvent offrir.

Nous définissons les écosystèmes comme des ententes que concluent deux entités ou plus dans le but de contribuer à la création d’une valeur collective pour un bassin de clients communs et d’en bénéficier. Les répondants au sondage sur les écosystèmes effectué dans le cadre de l’étude d’EY sur les priorités des chefs de la direction ont réalisé le potentiel des écosystèmes – 31 % d’entre eux ont déclaré que ces derniers font dorénavant partie de leurs stratégies générales.

Plus précisément, le secteur des services financiers a un rôle déterminant à jouer dans l’histoire de l’écosystème. Outre le fait de participer à des écosystèmes qui profitent aux clients de leurs principales sphères d’activité, les banques, les assureurs, les gestionnaires de patrimoine et les sociétés d’investissement souhaitent participer à des écosystèmes qui existent dans d’autres secteurs.

A woman rests inside the Thanksgiving Square and looks up at the color spiral dome in Dallas, Texas.
1

Chapitre 1

Pour quelle raison les sociétés de services financiers se tournent‑elles vers les écosystèmes?

Les écosystèmes créent de plus en plus de valeur à long terme, et le secteur des services financiers est optimiste quant à la perspective de tirer profit des possibilités de financement intégrées.

Les entreprises issues de divers secteurs souhaitent utiliser les services financiers afin d’offrir une expérience client encore plus harmonieuse. Par exemple, un géant du commerce électronique a ouvert des épiceries physiques où les clients inscrits à leur application peuvent ramasser ce qu’ils veulent acheter et en sortir sans avoir à passer à la caisse.

Une telle approche démontre la puissance du cycle de vie du client, qui débute dès le premier engagement à l’égard d’une marque et se poursuit jusqu’à l’expérience après‑vente, tout au long du cycle de vie du produit ou du service. En rendant l’expérience client plus simple, plus rapide et plus facile dans son ensemble, le détaillant peut se distinguer et créer davantage de valeur.

Les sociétés de services financiers sont en mesure d’aider les sociétés non financières à améliorer leur expérience client en simplifiant encore plus les transactions financières. L’intégration des services financiers dans les chaînes de valeur non financières, aussi appelée la finance intégrée, au moyen des écosystèmes rend la chose possible. La finance intégrée permet déjà aux constructeurs automobiles d’offrir des services par abonnement et aux clients de certaines entreprises de télécommunications d’imputer les frais de location de films et d’autres contenus à leurs factures de téléphone.

Or, il n’est pas surprenant que les deux tiers des répondants au sondage d’EY sur les écosystèmes provenant du secteur des services financiers aient affirmé que les écosystèmes jouaient un rôle extrêmement important dans le succès futur de leur entreprise. De plus, 88 % d’entre eux se sont dits satisfaits de la contribution des écosystèmes aux activités de leur entreprise. 

Le secteur des services financiers est passé à l’ère des écosystèmes
des répondants ont déclaré que les écosystèmes jouaient un rôle extrêmement important dans le succès futur de leur entreprise.

Conviction grandissante à l’égard du potentiel des écosystèmes

L’optimiste du secteur des services financiers concernant les écosystèmes est alimenté par la capacité de ces derniers à créer de la valeur à long terme. Par exemple, le quart des répondants au sondage d’EY sur les écosystèmes provenant du secteur des services financiers ont mentionné que les écosystèmes devraient représenter au moins 20 % de leurs revenus au cours des trois prochaines années.Autrement, 39 % des répondants jugent qu’ils devraient représenter entre 10 % et 29 % de leurs revenus au cours de la même période. 

Source : Réseau mondial EY

Cette croissance sera stimulée par de nouveaux marchés et de nouvelles offres que les écosystèmes peuvent contribuer à créer. Alors que la majorité des répondants du secteur des services financiers (55 %) ont affirmé que l’amélioration de l’efficacité et la réduction des coûts constituaient les principaux avantages offerts par les écosystèmes par rapport aux modèles d’exploitation traditionnels, 54 % d’entre eux ont mentionné l’expansion de leurs activités dans de nouvelles régions et 47 % ont déclaré la création d’un nouveau produit conjoint.

Source : Réseau mondial EY

Ces statistiques indiquent que les sociétés de services financiers reconnaissent qu’elles doivent s’adapter et que leur capacité à s’orienter vers des modèles d’entreprise et d’exploitation plus dynamiques aura une incidence directe sur leur part de marché et leur potentiel de croissance.

Mais le succès au sein des écosystèmes ne doit pas être tenu pour acquis. Bien qu’elles reconnaissent la nécessité d’adopter une approche fondée sur les écosystèmes, de nombreuses entreprises ne sont pas prêtes sur les plans culturel et structurel à y participer, à les orchestrer ou à les monétiser. Il est essentiel de relever les défis inhérents aux écosystèmes pour en exploiter les possibilités.

Par exemple, l’établissement du rôle d’une entreprise au sein d’un écosystème est une tâche complexe sur les plans commercial, opérationnel et technique. La conclusion d’ententes internes sur des volets tels que la répartition des coûts et la stratégie, et le maintien de la cybersécurité – un volet très important compte tenu des menaces qui planent – sont d’autres obstacles qu’il faut surmonter.

Pourtant, les données suggèrent que ces préoccupations ne sont pas dissuasives. Dans une proportion de 77 %, les répondants au sondage d’EY sur les écosystèmes ont déclaré qu’ils avaient au moins quatre relations au sein des écosystèmes, comparativement à 23 % d’entre eux qui ont affirmé en avoir jusqu’à trois.

Les sociétés de services financiers prennent part à de nombreux écosystèmes
ont affirmé avoir au moins quatre relations au sein des écosystèmes

Tirer parti des possibilités de la finance intégrée

Qu’il s’agisse de services de vente directe aux consommateurs ou de services complets d’achat d’une maison offerts sur une application, les entreprises d’une vaste gamme de secteurs agissent en croyant qu’elles ne peuvent pas servir leurs clients seules, surtout lorsqu’il s’agit d’assurer leur tranquillité d’esprit financière.

Pour offrir les expériences auxquelles les clients s’attendent de plus en plus, la finance intégrée devient non seulement un atout, mais aussi un incontournable pour de nombreuses entreprises.

Prenez par exemple, Tesla, qui prop se un produit d’assurance fondé sur la conduite en temps réel.Cet écosystème est composé de la société de fabrication de véhicules électriques, d’une compagnie d’assurance, d’un spécialiste en télématique, et de fournisseurs de services de paiement et de facturation. L’objectif ultime est d’offrir un produit plus précis à un prix concurrentiel que le client peut acheter en même temps que le véhicule, ce qui lui fait gagner du temps.

Mais la finance intégrée n’est pas réservée uniquement aux entreprises spécialisées en technologie. Les organisations de structure classique répondent à la faiblesse des marges réalisées sur leurs activités traditionnelles en ajoutant la finance intégrée aux nouveaux services numériques. De plus en plus de secteurs tels que ceux de l’automobile, des soins de santé, du commerce de détail, de l’éducation et des télécommunications se tournent vers des produits de paiement, de protection et de prêts directs.

Cette combinaison de nouveaux joueurs et l’accroissement de la demande pour des paiements plus rapides et plus fluides de la part des institutions bancaires traditionnelles signifie que la valeur de marché de la finance intégrée devrait atteindre 7,2 billions de dollars en 2030 selon le FEM.

Female design professional touching 3D drone in workshop
2

Chapitre 2

Trois volets importants dont les organisations doivent tenir compte

Pour tirer parti du potentiel plus large des écosystèmes, les organisations doivent se concentrer sur trois volets importants.

Comment EY peut vous aider

1. Déterminer où et comment un écosystème peut créer de la valeur

 

Il est essentiel de reconnaître que la valeur n’est pas seulement de nature financière et qu’elle ne se limite pas aux produits et services. « Les gens estiment que leur qualité de vie est aussi importante que le montant qui figure dans leur compte bancaire. Ils préfèrent rester à la maison plutôt que de sortir. Ils préfèrent les expériences à la surabondance, » selon le plus récent indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs.

 

Ce qui importe aux yeux des clients et l’expérience à laquelle ils s’attendent changent dans l’ensemble des secteurs. Pensez simplement à la rapidité avec laquelle les institutions bancaires, les fournisseurs de prêts hypothécaires et les sociétés de prêts rompus au numérique ont acquis une part importante de marché dans les secteurs du commerce électronique de détail et du commerce électronique interentreprises partout dans le monde.

 

Pour réussir à long terme, les organisations doivent trouver des façons d’offrir aux clients et aux parties prenantes des produits qu’ils apprécient et de collaborer avec eux où ils se trouvent. Pour les sociétés du secteur des services financiers, cela peut se traduire par des clients de détail qui souhaitent acheter une nouvelle maison, et non un nouveau produit hypothécaire, ou des entreprises clientes qui souhaitent conquérir de nouveaux marchés, sans se soucier des déclarations d’exportation, des finances et des taxes.

 

Pour vous aider à déterminer ce que vos clients veulent et comment un partenaire issu de l’écosystème peut vous aider à répondre à ce besoin, poser certaines questions clés peut se révéler un exercice utile. Par exemple :

 

  • Que tentent‑ils réellement d’accomplir?
  • Que veulent‑ils de votre entreprise?
  • Comment pourriez‑vous collaborer?

 

Pour déterminer ce que peuvent vouloir les clients non financiers et la façon dont vous pouvez participer à un écosystème pour les servir, il faut répondre à un autre ensemble de questions. Par exemple :

 

  • Que souhaite principalement obtenir le client du produit ou du service qu’il recherche?
  • Quel élément ajoutera de la valeur à cette expérience au point de vente et tout au long de son cycle de vie?
  • Lorsqu’un client a besoin d’un produit financier au cours d’un cycle de vie en particulier, il faut se demander quelles sont les raisons derrière ce besoin et ce que le client considère comme de la valeur (p. ex., rapidité d’exécution, sécurité, accessibilité)?
  • De quelle façon votre entreprise peut‑elle apporter une plus grande valeur à cette expérience (directement ou indirectement)?
  • Que devriez‑vous faire différemment aujourd’hui pour être en mesure d’atteindre ce résultat?

2. Définir le rôle de votre entreprise dans l’écosystème

Les écosystèmes peuvent être des structures complexes qui évoluent constamment. Il est donc important de comprendre le rôle que votre entreprise et les autres participants peuvent jouer pour créer, saisir et dégager de la valeur pour tous, y compris vos clients.

De façon sommaire, il existe trois rôles clairs dans les écosystèmes : orchestrateur, facilitateur ou client.

  • Les orchestrateurs sont les organisations qui dictent la proposition de valeur de l’écosystème. Généralement, l’orchestrateur est aussi l’entreprise dont l’identité de marque est la plus connue auprès de l’utilisateur final.
  • Les facilitateurs sont les autres organisations qui travaillent avec l’orchestrateur pour réaliser la proposition de valeur.
  • Les clients sont les utilisateurs finaux ou les organisations qui sont les principaux bénéficiaires de la proposition de valeur.

Le rôle que votre entreprise jouera dépendra de plusieurs facteurs. Près de la moitié (48 %) des répondants au sondage sur l’écosystème d’EY provenant du secteur des services financiers ont indiqué qu’ils prennent part à un modèle au sein duquel un participant de premier plan, souvent une entreprise de logiciels, offre une plateforme ouverte sur laquelle les développeurs peuvent créer des produits de marque. Dans ce cas, les répondants occupent le rôle de facilitateurs. Mais il n’y a pas que les fournisseurs de plateformes technologiques qui peuvent prendre les devants.

« La clé pour définir votre rôle au sein de l’écosystème est de déterminer ce qui est le plus approprié pour les compétences que votre organisation possède et votre capacité à les exercer d’une manière que personne d’autre ne peut », déclare Aaron Byrne, leader, Services financiers, EY‑Parthenon.

L’élément clé dans la définition de votre rôle au sein de l’écosystème consiste à déterminer ce qui est le plus approprié aux compétences que possède votre organisation et à sa capacité de les exercer d’une manière que personne d’autre ne peut.

Aaron Byrne

Leader, Services financiers, EY‑Parthenon

Comment EY peut vous aider

3. Transformer les activités pour accélérer la prestation de services

 

Lorsque vous avez défini une nouvelle proposition de valeur et établi le rôle que vous pourriez jouer dans un écosystème qui rendra possible la réalisation de cette valeur, vous devez vous assurer que votre entreprise peut répondre à l’objectif visé. Ce n’est peut‑être pas aussi simple que cela en a l’air.  

 

Les écosystèmes nécessitent une vision de leadership, une mentalité en matière de gestion et une infrastructure technologique qui sont différentes pour rester près des clients et travailler avec les meilleurs partenaires. Ils doivent constamment s’adapter à l’évolution des conditions pour continuer à offrir ce que le client apprécie et requièrent ouverture et collaboration avec les autres participants.

Source : Réseau mondial EY

Une façon d’y parvenir est de mettre en place une fonction écosystème consacrée et de nommer une personne aux plus hauts échelons de l’organisation à même de faire passer les écosystèmes d’une structure cloisonnée à une stratégie de croissance et de création de valeur à l’échelle de l’entreprise. Cette personne sera la mieux placée pour évaluer les nouvelles capacités requises et déterminer si vous devez les acquérir ou les mettre au point ou si vous devez vous associer pour y avoir accès.

Quelles que soient les capacités requises et peu importe la façon dont vous prévoyez les acquérir, le succès des écosystèmes des services financiers repose sur les critères essentiels suivants : la connectivité, la rapidité et la confiance.

La connectivité établit la qualité de votre prestation de services auprès de vos clients et de vos partenaires.

Elle signifie échanger avec les clients là où ils se trouvent, que ce soit sur les médias sociaux ou sur les marchés en ligne. Mais il s’agit aussi de tisser des liens avec des partenaires qui cadrent avec votre proposition et votre objectif et de mettre en œuvre l’interopérabilité nécessaire pour travailler avec eux.

La rapidité est fonction de votre stratégie de plateforme et de votre capacité à travailler différemment.

Le recours aux technologies infonuagiques et aux technologies d’automatisation en parallèle avec des méthodes agiles, par exemple, vous aidera à éliminer les frictions et à adopter de nouveaux processus afin de pouvoir réfléchir, expérimenter et agir plus rapidement. Du même coup, vous devez être en mesure d’agir rapidement à mesure que le marché évolue et de vous adapter encore plus rapidement aux nouveaux modèles d’entreprise.

La confiance sert à maintenir la cohésion de votre écosystème et vous aide à remplir le rôle que vous avez choisi. 

L’atteinte systématique de vos objectifs et de votre proposition et le fait que vous êtes un partenaire de choix fiable constituent un gage de confiance.  Mais il est important de savoir que la confiance peut être minée si la création de valeur n’a finalement pas lieu et que le processus de responsabilisation des partenaires de l’écosystème ne fait l’objet d’aucun suivi ni d’aucune reconnaissance.  La mise en place d’une structure de gouvernance appropriée peut contribuer à atténuer toute difficulté qui surgit.  Lorsque la confiance règne, la mise en place de nouvelles façons de créer et de partager de la valeur devient possible, et vos employés sont à même de faire preuve de résilience face à la transformation.

Parallèlement à ces critères, tous les écosystèmes performants sont axés sur ce qui génère de la valeur pour les clients.  Les mesures définies doivent refléter la façon dont la valeur est offerte et la performance évaluée d’une manière ouverte et transparente.  Il est important d’établir un lien clair entre les mesures qui permettent de répondre aux besoins des clients et la façon dont elles se traduiront ultimement en valeur pour le groupe et ses parties prenantes, y compris les investisseurs et les actionnaires. Bien que les indicateurs clés du rendement financier soient un point de départ évident, il est important que les sociétés de services financiers réalisent leur objectif et assurent le bien‑être financier des clients, des employés et de la société.

Réunir tous ces éléments est difficile, mais pas impossible. EY Nexus, à titre d’exemple, offre des technologies, des données et des services transformationnels provenant de divers partenaires de confiance au moyen d’une plateforme infonuagique facile à utiliser. Optimisée pour le secteur des services financiers, cette plateforme accélère l’innovation et offre une expérience client fluide grâce à un écosystème de partenaires organisé et fiable auquel toutes les entreprises peuvent prendre part.

Bien entendu, la transformation n’est pas une question de remplacer les anciens systèmes par de nouveaux. Les anciens systèmes doivent fonctionner parallèlement avec les nouvelles technologies, ce qui ajoute un niveau de complexité supplémentaire. Il sera important de vous assurer d’avoir les capacités nécessaires afin de gérer ces deux aspects lorsque vous prendrez part aux écosystèmes.

Une feuille de route qui simplifie les transactions financières

Connaissez vous vraiment les besoins de vos clients?  Pensez‑vous que votre organisation peut répondre à ces besoins par elle‑même?  Si vous répondez « oui » à ces deux questions, alors c’est que vous faites partie d’un groupe de plus en plus minoritaire.

Les entreprises sont conscientes qu’il faut établir des alliances pour répondre aux besoins des clients et accéder aux capacités qui éliminent les irritants et réduisent les coûts, tout en favorisant l’acquisition d’une plus grande souplesse et le rehaussement des capacités de résilience. C’est notamment le cas pour les sociétés de services financiers. Selon le récent sondage Tech Horizons d’EY, seulement 29 % des répondants provenant du secteur des services financiers ont affirmé que la mise en œuvre ou la gestion des écosystèmes étaient trop difficiles.

« En déterminant où et comment un écosystème peut ajouter de la valeur, en définissant leur rôle et en transformant leurs modalités de prestation, les sociétés du secteur des services financiers disposent d’une feuille de route qui leur permettra de simplifier les services financiers pour leurs partenaires de l’écosystème et leurs clients. Ainsi, les prestataires de services financiers tiendront un rôle de plus en plus indispensable dans la génération de la valeur promise par les écosystèmes », souligne Jan Bellens, leader mondiale, Secteur bancaire et marchés financiers, EY.

Les graphiques sont présentés dans leur langue originale de production.

Article connexe

Les priorités des chefs de la direction : Comment la maîtrise des écosystèmes transforme la performance

Lisez l’étude d’EY sur les écosystèmes, la première du genre, et explorez en profondeur la façon dont la maîtrise des écosystèmes permet d’atteindre une performance plus élevée.

Greg Sarafin

    Résumé

    La demande croissante d’expériences clients fluides soutenues par des écosystèmes offre aux sociétés de services financiers une rare occasion de redéfinir leur avenir. Mais la conjoncture favorable à ce changement est limitée. Grâce à l’utilisation de technologies novatrices et à la redéfinition de leur modèle d’affaires pour mieux servir les clients, les sociétés de services financiers peuvent créer, saisir et dégager de la valeur comme jamais auparavant.

    EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés membres, lesquelles sont toutes des entités juridiques distinctes. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garanties du Royaume‑Uni, ne fournit aucun service aux clients.