Des représentants du Canada, des États‑Unis et du Mexique amorcent des discussions qui façonneront le fonctionnement du libre‑échange entre les trois pays. Pour discuter des répercussions de ces discussions sur les hauts dirigeants canadiens, Shane Dunn, associé directeur d’EY‑Parthenon Canada, a réuni trois leaders importants :
- Mauricio Zelaya, associé, leader canadien, Économie, EY‑Parthenon Canada
- Sylvain Golsse, associé, leader, Commerce international, EY Canada
- Glenn Parkinson, associé, leader, Secteur bancaire et marchés financiers, EY‑Parthenon Canada
Au fil des discussions sur l’ACEUM, les entreprises canadiennes doivent se concentrer sur ce qui relève de leur contrôle
Shane : Dès le 1er juillet 2026 commencera le processus d’examen de l’Accord Canada‑États‑Unis-Mexique (ACEUM) qui a lieu tous les six ans. La situation évolue rapidement. J’aimerais tout d’abord recueillir vos observations.
Mauricio, compte tenu de la volatilité géopolitique et économique élevée, sur quelle priorité les dirigeants d’entreprises canadiennes doivent‑ils se concentrer cet été?
Mauricio : Sachant qu’ils ne peuvent contrôler ces forces externes qui façonnent le paysage économique, les hauts dirigeants doivent accorder la priorité à la manière dont leur entreprise est exposée à divers scénarios futurs et aux facteurs générateurs de possibilités, et agir avec détermination.
Shane : Les répercussions influeront certainement sur nombre de décisions des chefs des finances à l’avenir. Glenn, du point de vue de la gouvernance, quelles sont tes recommandations à l’intention des hauts dirigeants d’entreprises à l’échelle des secteurs?
Glenn : Selon moi, ils doivent en priorité tenir compte des divers scénarios possibles résultant des négociations de l’ACEUM dans leur planification à court terme. Il ne s’agit pas d’un enjeu externe qu’ils doivent surveiller de loin.
Ceux qui seront en mesure de réagir rapidement tout en ayant une vision claire des négociations auront l’avantage. En pratique, ils devront prendre trois mesures clés :
- Premièrement, élaborer un processus décisionnel clair. Déterminer qui décidera quand le risque tarifaire, le risque lié à l’accès au marché, le risque lié à la chaîne d’approvisionnement ou les divergences réglementaires franchissent un seuil exigeant que des mesures soient prises.
- Deuxièmement, lier les signaux externes aux choix internes, de sorte que les équipes responsables de la stratégie, de l’affectation des capitaux, de l’approvisionnement, de l’établissement des prix et de la gestion des risques travaillent selon un même cadre de référence.
- Troisièmement, convenir des options de réponse avant que la pression s’intensifie.
Shane : Donc, il faut favoriser l’agilité en se concentrant sur ce qu’il est possible de contrôler et rester au fait de l’évolution des négociations. Sylvain, que peux‑tu ajouter du point de vue de la fiscalité?
Sylvain : Je recommande fortement aux dirigeants d’entreprises qui obtiennent un certificat d’origine des marchandises en vertu de l’ACEUM de revoir les règles d’origine techniques propres aux marchandises pour s’assurer de les respecter. Il importe d’interpréter correctement les règles. L’admissibilité doit être établie de façon claire et défendable, mais il importe également de comprendre quelle règle doit être respectée pour chaque marchandise et comment. Ce faisant, les entreprises peuvent rapidement évaluer les incidences potentielles si et quand les règles d’origine sont modifiées et mises à jour dans le cadre du processus d’examen trilatéral.
Comprendre les retombées possibles de l’ACEUM et planifier en tenant compte de nombreux scénarios
Shane : Par conséquent, la souplesse sera essentielle. Que se passera‑t‑il par la suite? Le processus de renouvellement de l’ACEUM est très différent de ce qu’il était par le passé. Mauricio, pourrais‑tu démystifier le processus?
Mauricio : Comme le Canada, les États‑Unis et le Mexique n’ont pas convenu de reconduire automatiquement l’accord, leurs représentants devront participer à un processus d’examen visant à négocier les modalités révisées.
Tant le Canada que le Mexique veulent une plus grande stabilité des relations qu’ils entretiennent traditionnellement. C’est particulièrement important compte tenu des changements importants aux relations commerciales avec les États‑Unis et aux tarifs douaniers qui ont été apportés au cours des 18 derniers mois. Les deux pays souhaitent un contexte commercial plus favorable. Un retour en arrière est peu probable, mais le Canada et le Mexique devraient privilégier une solution de compromis face aux tarifs douaniers unilatéraux américains.
Shane : Sur quels éléments à l’ordre du jour les négociateurs américains se concentreront‑ils?
Sylvain : Dans le cadre d’un examen conjoint, les parties doivent soulever les points de désaccord. L’administration américaine privilégie une approche transactionnelle en matière de politique commerciale, et le processus conjoint d’examen offre l’occasion de mettre de l’avant et de négocier divers irritants commerciaux déjà largement discutés, et souvent médiatisés, au cours des mois précédents. Parmi les priorités américaines figurent notamment certaines règles d’origine et exigences de contenu américain, les programmes de gestion de l’offre avec quotas d’importation, les enjeux d’accès aux marchés, les services numériques et les préoccupations liées au transbordement des exportations chinoises. Mais des enjeux autres que commerciaux entrent également en ligne de compte.
Les dépenses dans la sécurité nationale sont un point de discussion important pour l’administration américaine, tout comme la sécurité à la frontière, le droit du travail et les questions relatives aux chaînes d’approvisionnement et aux bassins de main‑d’œuvre de tiers. Les États‑Unis accordent une grande importance à leur capacité d’obtenir des minéraux critiques.
Shane : Les priorités varient fortement d’un pays à l’autre. Comment tout cela s’articulera‑t‑il? À quoi les entreprises canadiennes doivent‑elles s’attendre pour la suite du processus de négociation?
Mauricio : En ce qui concerne la reconduction négociée de l’accord, le temps est compté. Il aurait fallu pour cela que le Mexique et le Canada fassent des concessions économiques et autres que commerciales significatives.
Le cap du 1er juillet est sur le point d’être franchi, et aucune prolongation n’est en vue. Si les États‑Unis, le Canada et le Mexique ne s’entendent pas sur une prolongation de 10 ans pendant la période formelle d’examen, l’accord fera l’objet d’examens annuels jusqu’en 2036, soit jusqu’à ce que l’ACEUM soit prolongé ou résilié. Ce scénario est une grande source d’incertitude.
Sylvain : Selon un autre scénario, les parties, si elles ne renouvellent pas l’ACEUM, pourraient le remplacer par des accords commerciaux bilatéraux. Ou encore elles pourraient conclure un accord trilatéral sous‑jacent parallèlement à des accords bilatéraux. S’ensuivront des bouleversements économiques qui remettront en question les modèles d’affaires existants reposant sur un marché nord‑américain fondamentalement intégré.
Enfin, le Canada, le Mexique ou les États‑Unis pourraient se retirer de l’ACEUM en donnant un préavis de six mois, ce qui perturberait considérablement l’économie et aurait des coûts politiques pour les trois pays.
Shane : Sans savoir ce qui se produira, comment les hauts dirigeants peuvent‑ils continuer à prendre des décisions stratégiques et efficaces pendant les négociations de l’ACEUM?
Glenn : Comme je l’ai mentionné précédemment, la planification de scénarios est essentielle. Les dirigeants d’entreprises canadiennes doivent envisager un éventail plus large de scénarios et d’options stratégiques que par le passé et élaborer des plans à l’appui.
Et ils doivent le faire avec les leaders des fonctions et des unités fonctionnelles, afin d’adopter une approche intégrée. De simples exercices de simulation permettent aux dirigeants de se préparer à agir rapidement lorsque nécessaire, en ayant résolu les enjeux les plus complexes en amont. Par exemple, faut‑il absorber les coûts ou modifier les prix? Devons‑nous changer de modèle d’approvisionnement? Comment finançons‑nous une décision?
Shane : Nous ne parlons pas uniquement de l’ACEUM, mais de l’ACEUM dans le contexte des tensions et de la dynamique auxquelles les pays du G7 sont plus largement soumis.
Sylvain : Bon point. Le récent sommet du G7 en France a mis à l’épreuve la capacité des partenaires transatlantiques de s’entendre sur des enjeux clés, notamment le commerce et la gouvernance de l’IA. La décision récente du premier ministre du Royaume‑Uni de remettre sa démission accroît l’incertitude.
Mauricio : D’un point de vue macroéconomique, la nature changeante des relations entre les pays du G7 devrait se répercuter sur le Canada. Les pays qui composent ce groupe ont déjà tenté de gérer les divisions internes et de collaborer plus étroitement. Une plus grande instabilité au sein du groupe, au moment où le Royaume‑Uni choisit un successeur, ne fera qu’intensifier l’incertitude à l’échelle mondiale. Les entreprises canadiennes doivent s’y préparer et se demander comment elles peuvent demeurer agiles et résilientes.
Élargir la vision du risque d’entreprise lors de la planification de scénarios afin d’intégrer des possibilités inattendues liées à l’ACEUM
Shane : Ce sera un été chaud. Chacun de vous travaille avec des clients qui doivent composer avec cette situation en temps réel. Pour conclure, pouvez‑vous nous donner un exemple d’entreprise canadienne qui s’en tire bien? Il n’est pas nécessaire de la nommer, mais plutôt de mentionner les stratégies qui y sont gagnantes.
Mauricio : Pour les entreprises de premier plan, le risque géopolitique est au cœur de leur modèle opérationnel. Elles utilisent les signaux en temps réel pour renforcer la gestion du risque d’entreprise et guider la prise de décisions stratégiques à mesure que la situation évolue.
Sylvain : Les entreprises de premier plan ont élaboré des tableaux de bord fiables reposant sur des données sur les transactions d’importation en temps réel dans tous les pays. Elles ont la capacité de quantifier les coûts liés aux droits et aux taxes à l’importation et les économies découlant de l’ACEUM et, plus important, d’évaluer en temps réel les incidences financières des nouveaux tarifs douaniers, de l’ACEUM ou d’autres faits nouveaux commerciaux. Il n’est pas très efficace d’élaborer des stratégies ou de mettre en œuvre des plans sans ces données.
Glenn : Certaines entreprises prennent proactivement des mesures importantes, décidant notamment de procéder à un nouvel examen de leur bassin de fournisseurs. Elles doivent donc repérer d’autres options à l’échelle canadienne ou internationale, faire preuve de plus de souplesse et réduire leur exposition aux États‑Unis. C’est également le cas pour les marchés d’exportation. C’est plus facile pour certaines entreprises que pour d’autres, mais la souplesse stratégique est particulièrement précieuse pour les entreprises canadiennes, et devrait le demeurer, peu importe le résultat des discussions sur l’ACEUM qui auront lieu cet été.
Shane : Merci à tous. Cela fait beaucoup à surveiller. Au plaisir de vous revoir pour en reparler.
