Comment les chefs des finances peuvent‑ils être confiants dans la création de valeur s’ils doutent de l’information à leur portée?

Faire de la durabilité un vecteur de la création de valeur

Dans l’ensemble, moins de la moitié des leaders en finance sondés (47 %) pensent qu’il est tout à fait probable que leur organisation puisse réaliser ses principales priorités en matière de durabilité et respecter les cibles annoncées, comme l’atteinte de la carboneutralité dans les délais prévus.

Bien des raisons pourraient expliquer les inquiétudes des leaders en finance. Ils peuvent avoir l’impression, par exemple, que les objectifs fixés au départ étaient trop ambitieux.

« Plus les chefs des finances se penchent sur la présentation de l’information sur la durabilité, plus ils se rendent compte du manque de maturité des mécanismes de présentation de l’information non financière, laisse entendre Matthew Bell, leader mondial, Services en changements climatiques et développement durable d’EY. Bien qu’il soit assez facile pour une organisation d’établir des cibles ambitieuses en matière de durabilité, lorsque les leaders en finance procèdent au forage des données – et qu’ils constatent tout le travail à faire pour atteindre la cible – leur tendance à la prudence, jumelée à une bonne dose d’esprit critique, semble refaire surface en vue de déterminer si l’organisation a la capacité de respecter ses engagements. »

Il reste donc aussi à savoir si les entreprises privilégient davantage la performance financière à long terme aux engagements à plus long terme. Plus du quart des chefs des finances aux commandes de la fonction finance d’un groupe d’entreprises (29 %) affirment que l’investissement en capital dans la durabilité a diminué au cours des douze derniers mois. Le sondage mondial d’EY sur l’ADN du chef des finances révèle que les programmes de durabilité constituent la plus grande priorité en matière d’investissement à long terme des chefs des finances, mais qu’il s’agit également de l’initiative qui court le plus de risque d’être abandonnée ou interrompue au profit des objectifs financiers à court terme.

Cette tendance pourrait affaiblir la confiance envers la capacité à plus long terme d’une entreprise de réaliser ses prévisions et d’exécuter ses engagements. Cette incertitude trouve déjà écho chez les investisseurs : à peine 53 % des répondants sont d’avis que les entreprises de leurs marchés primaires atteindront fort probablement leurs cibles.

Reflet du déséquilibre qui existe entre les objectifs à court et à long terme, 80 % des investisseurs sondés s’entendent pour dire que les équipes de direction prennent trop rapidement des mesures visant à dégager des profits à court terme ou à réaliser les prévisions liées aux résultats trimestriels.

Les investisseurs s’attendent à ce que les chefs des finances agissent comme un levier dans ce contexte, en tirant parti de leur crédibilité, de leur influence et de leur lien pour encourager les chefs de la direction et les équipes de direction à adopter une vision à plus long terme. Néanmoins, le sondage mondial d’EY sur l’ADN du chef des finances semble indiquer que les leaders en finance ne sont pas tous disposés à faire valoir leur opinion en tout temps. Moins du tiers des répondants (32 %) font « toujours » valoir leur opinion quand elle s’éloigne du consensus, et 30 % seulement s’opposent « toujours » fortement aux membres de l’équipe de direction en cas de désaccord sur une question clé.

Les chefs des finances qui souhaitent convaincre leur équipe de direction doivent procéder à une analyse solide, fondée sur des faits, des compromis possibles entre les retombées des différentes décisions en matière d’affectation des capitaux. Toutefois, en étudiant les réponses des chefs des finances (ceux aux commandes de la fonction finance d’un groupe d’entreprises et ceux qui sont responsables d’une division ou d’une section régionale), nous avons constaté que ce segment était particulièrement préoccupé par le manque de données et de mesures leur permettant d’atteindre les objectifs de leur rôle dans le cadre de l’affectation des capitaux aux priorités en matière de durabilité.

Cela illustre bien les défis que pose l’évaluation de la valeur des initiatives sur le plan de la durabilité. Un investissement pour le climat pourrait générer, par exemple, une valeur financière, mais aussi une valeur pour la planète et les clients. Les délais de réalisation de la valeur peuvent aussi varier : il se pourrait qu’un investissement pour le climat ne génère un rendement financier qu’à moyen ou à long terme seulement. La réalisation d’une valeur financière viable pourrait être tributaire du rythme des avancées technologiques.

La clé consiste à créer un portefeuille équilibré d’initiatives qui créent de la valeur financière et permettent de financer des initiatives qui ont des répercussions positives pour la planète, mais un rendement financier incertain. L’étude sur la valeur durable qu’EY a réalisée en 2022 indique qu’en moyenne plus d’un tiers (37 %) des initiatives pour le climat généreront un rendement financier positif au cours de leur cycle de vie, ce qui vient appuyer celles qui offrent une valeur pour la planète, les clients ou sous une autre forme.

Recommendations

Les leaders en finance devraient s’employer à rendre le processus d’affectation des capitaux le plus transparent qui soit, tant pour les parties concernées en interne qu’en externe. En interne, ils devraient aider les leaders des unités d’exploitation à établir quels sont les secteurs d’investissement qui contribuent à réaliser la stratégie à long terme et quels sont ceux qui sont les plus susceptibles de se voir affecter des capitaux. En externe, les chefs des finances devraient communiquer aux investisseurs le cadre utilisé pour prendre les décisions en matière d’affectation des capitaux à long terme. Une approche unifiée de la part de l’équipe de leadership et du conseil d’administration permet d’accentuer l’importance d’une vision à long terme. Cette dynamique collaborative peut s’avérer cruciale, comme il est expliqué dans l’étudeHow can boards bridge the gap between sustainability ambition and action?, qui souligne le rôle que chacun est appelé à jouer pour intégrer les pratiques durables dans la stratégie d’entreprise.

Les investisseurs devraient pouvoir se fier à l’information sur la durabilité des entreprises. Cependant, notre étude révèle que même les personnes qui la préparent la mettent en doute. Plus de la moitié des leaders en finance (55 %) croient que l’information sur la durabilité présentée dans leur secteur pourrait être perçue comme pouvant contenir des éléments d’écoblanchiment.

Ces inquiétudes pourraient refléter le manque relatif de maturité des méthodes de présentation de l’information sur la durabilité par rapport aux méthodes perfectionnées employées dans le cadre de la présentation de l’information financière. Les entreprises ont fait appel à divers référentiels d’information de leur choix en matière de durabilité et les facteurs à prendre en compte évoluent toujours. S’il est vrai que des entreprises établissent des cibles et publient leurs progrès de bonne foi, les leaders en finance s’inquiètent clairement du fait que les déclarations ne soient pas étayées par les contrôles préalables, les données et les processus requis.

« Selon mon expérience, les leaders en finance sont essentiellement préoccupés par le fait que l’information présentée ne repose pas sur des méthodes rigoureuses, axées sur les données, affirme Velislava Ivanova, leader, Stratégie et marchés, Services en changements climatiques et développement durable du réseau mondial d’EY. Auparavant, les professionnels en durabilité produisaient des rapports à l’intention d’un large éventail de parties prenantes, allant des employés aux clients, ces rapports s’appuyant souvent sur des explications. Mais les leaders en finance abordent cette question sous un autre angle; ils ont habituellement évolué dans le domaine de la présentation de l’information financière et réglementaire en fonction de normes obligatoires et de facteurs clairement définis. Les leaders en finance mettent en lumière la difficulté de produire de l’information crédible en raison de la nature très complexe des questions en matière de durabilité et de la quantité incommensurable de données fiables requises en vue de l’application des obligations d’information sur la durabilité. »

Pour renforcer la confiance à l’égard de l’information sur la durabilité, il faudra sans doute apporter une réponse intégrée fondée sur la gouvernance, les comportements, la réglementation et la certification. Les avancées en IA pourraient également jouer un rôle déterminant.

Bien comprendre la réglementation, les normes et les normes de certification qui régissent la présentation de l’information non financière

La réglementation et les normes qui régissent la présentation de l’information non financière permettent de renforcer la confiance envers l’information sur la durabilité. Il existe toutefois un risque lorsque les entreprises mettent avant tout l’accent sur le coût et la complexité de se conformer à la nouvelle réglementation et aux nouvelles normes : 55 % des leaders en finance sondés affirment que les coûts seraient importants et 44 % que l’exercice serait hautement complexe. Les leaders en finance qui sont essentiellement préoccupés par la hausse des coûts et les défis à surmonter pourraient décider de placer la barre basse afin de réduire le risque.

Une approche choisie en mettant la barre basse repose sur la conformité. Bien qu’elle réponde aux exigences essentielles de respect de la conformité aux termes d’une obligation, cette approche ne permettra vraisemblablement pas de créer un lien solide entre la durabilité et la création de valeur. Mettre l’accent sur les répercussions des coûts liés à la réglementation en matière de présentation de l’information sur la durabilité revient à avouer implicitement que l’entreprise ne perçoit pas la durabilité comme un moteur important de sa prospérité à long terme et donc qu’il est peu probable qu’elle l’intègre à sa stratégie d’entreprise et au système de gestion des risques d’entreprise.

Accroître la confiance des parties prenantes envers l’information non financière

Près des trois quarts (74 %) des investisseurs sondés affirment qu’un processus de certification externe effectué par un tiers renforcerait leur confiance envers la crédibilité et l’exactitude de l’information non financière d’une entreprise.

Toutefois, reste à savoir si les données non financières des entreprises pourraient se prêter à un examen rigoureux par un tiers indépendant. Presque tous les leaders en finance sondés (96 %) relèvent certains problèmes dans les données non financières qui leur sont acheminées aux fins de présentation.

La transition vers des régimes de communication obligatoire de l’information sur la durabilité, conjuguée à l’importance grandissante de l’évaluation des données non financières, éveille un intérêt pour la création d’un poste de contrôleur des risques ESG axé sur la durabilité. Plus d’un tiers des leaders en finance sondés (36 %) ont déjà quelqu’un en poste à cet effet et 58 % des répondants ont l’intention de créer et de pourvoir ce poste (cette tranche de 58 % comprend 26 % des répondants qui ont l’intention de créer le poste dans les douze prochains mois et 32 % des répondants qui souhaitent le créer dans un avenir plus éloigné).

Recommendations

• Pour transformer l’approche en matière de présentation de l’information non financière, les leaders en finance doivent faire évoluer les mentalités. Ils peuvent amorcer le processus en alignant les stratégies de présentation de l’information sur les objectifs en matière de durabilité et d’autres initiatives de transformation de l’entreprise. Dialoguer avec le chef de la direction et d’autres leaders, comme le chef de la stratégie, peut faire avancer la discussion sur la communication de l’information sur la durabilité, pour la pousser au‑delà des questions de conformité et faire qu’elle s’imbrique dans des objectifs stratégiques plus larges. Tout repose sur une collaboration étroite avec les chefs du développement durable.
• Pour les entreprises qui en sont aux premiers stades de la certification non financière, le fait d’effectuer un exercice de préparation à la certification peut permettre de cerner des lacunes dans les données, les contrôles et les processus, en soumettant des informations précises sur la durabilité à un processus de certification limité. Cet exercice aide les entreprises à se préparer aux régimes de certification obligatoire futurs.
• Pour pourvoir le poste de contrôleur en risques ESG, les chefs des finances devraient rechercher des candidats qui ont un large éventail de compétences. Au‑delà de posséder des compétences en finance, le contrôleur des risques ESG devrait avoir d’excellentes connaissances sur les données et en technologie, ainsi que de la facilité à travailler en équipe. Les compétences interpersonnelles sont essentielles pour travailler dans l’ensemble des services, dont ceux de la durabilité, du contentieux et de la chaîne d’approvisionnement. Nommer à ce poste une personne possédant des compétences en partenariats d’entreprise éprouvées et un large réseau peut donner une longueur d’avance.

Deux impératifs se présentent aux responsables des finances et aux fonctions finance connexes. Tout d’abord, ils devraient comprendre les exigences des investisseurs et élaborer un narratif sur la création de valeur percutant et atteignable. Ensuite, ils devraient insuffler de la confiance aux investisseurs relativement à l’information qu’ils présentent sur la durabilité.

À l’heure où les chefs des finances doivent greffer ces deux impératifs à leurs plans de transformation financière, l’IA pourrait être appelée à jouer un rôle crucial. En effet, l’IA peut accroître l’efficacité des processus clés liés aux finances en les transformant, renforcer l’efficience de l’analyse des données et générer de l’information qui favorise la création de valeur. Le sondage mondial d’EY sur l’ADN du contrôleur financier souligne le fait que les contrôleurs sont déjà disposés à utiliser des outils d’IA, 65 % d’entre eux faisant fréquemment appel à l’IA générative.

S’il est vrai que l’IA traditionnelle permet d’analyser, par exemple, l’information numérique, structurée ou présentée dans des tableaux, et de faire des prévisions pouvant être incorporées dans un rapport de veille stratégique, l’IA générative, quant à elle, peut aller encore plus loin. Elle peut traiter des données non structurées, comme des graphiques, des vidéos et des codes. Elle est en mesure de traiter le langage naturel et de comprendre le contexte en fonction des requêtes pour fournir des prévisions. Les entreprises pourraient de plus en plus employer ces outils concurremment à l’avenir.

L’IA générative pourrait également permettre à l’équipe des finances de produire d’importants gains de productivité. Elle peut résumer et comparer une grande quantité de texte et d’information pour relever des incohérences et évaluer la situation relative de l’entreprise par rapport à celle de ses pairs au sein du secteur.

Les leaders en finance devraient tenir compte de plusieurs facteurs de réussite dans leur examen des possibilités de l’IA :

1. Prendre appui sur des bases de données et des assises technologiques solides

Toute innovation en IA dans le cadre des finances devrait s’appuyer sur des bases de données et des assises technologiques solides. Cependant, les deux éléments comportent des lacunes :

• Données : Améliorer la qualité des données qui permettent d’entraîner les systèmes d’IA complexes peut accélérer les avancées. Toutefois, comme il a été mentionné précédemment, 96 % des leaders en finance font état de problèmes quant à l’intégrité des données financières qui leur sont acheminées. Le défaut d’assurer l’intégrité des données pourrait compromettre la capacité de l’IA à traiter une grande quantité de données et à générer de l’information stratégique. Les leaders en finance devraient établir comment utiliser l’IA générative pour résoudre des problèmes de données de sorte que les équipes ne s’en servent pas comme prétexte pour reporter l’adoption de l’IA. Il existe des outils d’IA générative qui peuvent examiner des ensembles de données pour déterminer la cause du problème. Ils peuvent accélérer de façon importante la vitesse à laquelle les problèmes peuvent être recensés et résolus.
• Technologie : Les développeurs devraient faire en sorte que l’IA repose sur une technologie agile et très perfectionnée. Toutefois, seulement 32 % des leaders en finance sondés affirment que c’est le cas dans leur entreprise, contre 39 % qui composent avec des ressources en TI limitées.
  

2. Adopter une approche responsable, collaborative et fondée sur des principes pour renforcer la confiance envers l’IA

Bien qu’il soit encore trop tôt pour connaître les véritables retombées de l’IA générative sur la fonction finance, cette technologie offre des possibilités attrayantes pour transformer la capacité d’analyse, qu’il s’agisse de générer des prévisions financières ou de tabler sur la veille stratégique en temps réel.

La mise en place d’un cadre aux fins d’une utilisation responsable de l’IA s’avérera probablement essentielle. Prenant appui sur le cadre de travail de gestion des risques du National Institute of Standards and Technology des États-Unis et sur son expérience, EY a établi des principes de base pour aider à accroître la confiance envers l’IA.

Ces principes couvrent un large éventail de domaines, de la comptabilité à l’équité. En ce qui a trait à l’équité, le cadre indique qu’un système d’IA devrait être conçu en fonction des exigences de toutes les parties prenantes concernées, de sorte que les résultats ne soient pas biaisés par rapport à une tranche des personnes auxquelles il s’adresse. Les retombées plus larges de cette technologie devraient être en phase avec la mission et le code de déontologie de l’organisation¹.

3. Comprendre les nouvelles exigences réglementaires liées à l’IA en gérant les facteurs liés aux coûts et à la conformité

Les leaders en finance sont particulièrement préoccupés par le besoin de maintenir les coûts bas, plus d’un tiers d’entre eux (39 %) considérant qu’il est très difficile de concevoir des solutions axées sur l’IA aux fins d’analyse et de présentation de l’information financière.

Cette préoccupation par rapport aux coûts pourrait en partie être attribuable à autre chose : plus d’un tiers des leaders en finance sondés (36 %) sont d’avis qu’il est très difficile de s’assurer que les outils d’IA liés aux finances sont en phase avec la réglementation pertinente. Les leaders en finance craignent peut être que le travail requis pour gérer les risques (comme la sécurité des données financières sensibles) et renforcer la conformité puisse faire augmenter considérablement les coûts liés à l’utilisation de l’IA dans le cadre des finances.

S’il est vrai que divers pays privilégient des approches différentes en matière d’IA, des principes communs se recoupent, comme l’importance accordée aux risques perçus à l’égard des valeurs fondamentales, de la sécurité et de la transparence. En comprenant bien en quoi consistent les principes de base, les leaders en finance peuvent anticiper les prochaines exigences sur le plan de la conformité.

4. Adopter une approche centrée sur l’humain pour habiliter les équipes des fonctions finance en vue d’un avenir fondé sur l’IA

Adopter une approche centrée sur l’humain pour la transformation de la fonction finance et le changement de culture organisationnelle pourrait être la clé pour réaliser le potentiel de l’IA. Cependant, seulement 26 % des leaders en finance sondés ont l’impression que les cadres sollicitent régulièrement l’avis des plus jeunes membres de l’équipe pour réaliser la transformation.

Par ailleurs, les résultats de l’étude révèlent que les personnes qui utilisent déjà l’IA aux fins d’analyse des finances et qui sont disposées à l’employer pour présenter l’information ont une longueur d’avance dans l’instauration d’une culture d’innovation centrée sur l’humain :

• Nous nous sommes penchés sur les 26 % de l’ensemble des répondants qui sollicitent l’avis des plus jeunes membres de l’équipe et avons étudié dans quelle mesure les réponses varient selon leur perception de l’IA.
• Notre analyse montre que les personnes qui utilisent l’IA aux fins d’analyse et qui sont disposées à l’employer pour présenter l’information ont plus tendance à obtenir l’aval des nouvelles générations : en effet, 41 % des champions de l’IA sollicitent régulièrement l’avis des plus jeunes membres de l’équipe.
• Toutefois, ce pourcentage tombe à 20 % chez les personnes qui ont peu recours à l’IA aux fins d’analyse et qui hésitent à l’employer pour présenter l’information.

Cela laisse supposer que les entreprises qui favorisent l’innovation, l’ouverture au changement, la curiosité intellectuelle et la volonté de remettre en question les hypothèses pourraient être mieux placées pour suivre le rythme d’évolution rapide de l’IA. Déterminer le lien entre le déploiement de l’IA et le changement de culture organisationnelle pourrait être un point important pour les chefs des finances.

Recommendations

• Afin d’établir les bases de données et les assises technologiques requises pour favoriser l’innovation par l’IA, les leaders en finance devraient concentrer leurs efforts sur la disponibilité et la gouvernance des données financières et non financières, et sur les technologies requises pour recueillir, intégrer et utiliser les données non financières, qu’il s’agisse de l’hébergement infonuagique ou d’outils d’analyse des données précis. Une fois la structure appropriée mise en place, les entreprises peuvent élaborer leur propre vision de la façon dont l’IA peut redéfinir la génération d’informations.
• Une approche de l’IA fondée sur des principes pourrait renforcer la confiance. Bien que les exigences réglementaires en matière d’IA varient d’un pays à l’autre, certains principes de base comme la sécurité et la transparence demeurent universels. En restant au fait de ces principes, les leaders en finance peuvent se préparer aux exigences de conformité futures et aider leur entreprise à éviter des coûts inutiles en intégrant la protection de la valeur dès le début du cycle de développement de l’IA.

Les investisseurs doivent être en mesure de mieux comprendre comment les entreprises génèrent une valeur à long terme à l’ère où tout évolue rapidement. Les chefs des finances peuvent répondre à cette exigence en prenant des mesures sur trois plans pour accroître la confiance envers la présentation de l’information et tirer parti des technologies émergentes. Ce faisant, ils faciliteront la transformation de l’analyse des finances qui sous‑tend une prise de décision et une présentation de l’information judicieuses.

1. Adopter une vision plus large pour gérer les risques d’écoblanchiment et le rôle de la fonction finance dans l’amélioration des données non financières

La fonction finance peut mettre à profit sa vaste expérience et mettre en place des contrôles et des politiques pour rehausser la qualité de l’information sur la durabilité. Mais son rôle ne doit pas seulement consister à inculquer la rigueur. Les leaders en finance devraient définir ce qu’on entend par « écoblanchiment » dans leur secteur, en fonction du contexte réglementaire et des pratiques sectorielles de pointe, et actualiser cette définition à mesure qu’évoluent les exigences réglementaires.

En général, le rôle élargi de la fonction finance consiste à fournir de l’information financière qui s’articule autour de la stratégie organisationnelle et à faire constamment rapport sur les progrès réalisés. Ainsi, les organisations évitent de tomber dans le piège de l’écoblanchiment. En intégrant des données robustes en matière de durabilité dans leurs prises de décisions, les leaders en finance peuvent obtenir de meilleurs résultats et prendre des décisions plus éclairées quant à l’affectation du capital.

2. Brosser un tableau dynamique des risques et des défis éthiques que présente l’IA

Les chefs des finances devraient démontrer une compréhension globale des possibilités (création de valeur) et des risques de cas d’usage de l’IA propres à la fonction finance. À mesure qu’évolueront ces outils, de nouvelles considérations d’ordre éthique entreront sans doute en ligne de compte. Le fait d’encourager les discussions au sein de l’équipe des finances sur les possibilités et les éventuelles répercussions d’ordre éthique de l’IA peut favoriser la mise en place d’une approche malléable et collaborative. Ainsi, l’éthique en IA s’inscrit dans un processus continu plutôt que d’être un simple objectif.

Le rôle actif du chef des finances dans la gestion des risques liés à l’IA reflète son importance pour l’ensemble des innovations technologiques. Les leaders en finance avant‑gardistes n’intègrent pas simplement l’IA à leurs plans de transformation de la fonction finance et à leur vision future de la présentation de l’information, ils explorent aussi de nouvelles façons de transformer le processus décisionnel et la génération d’information à l’échelle de l’entreprise.

3. Relever les défis du changement de culture de la fonction finance grâce à une approche sur mesure

On entend parfois que les fonctions finance peuvent avoir de la difficulté à s’acclimater à un changement de culture. La fonction finance repose souvent sur une expérience de longue date; les équipes peaufinent les processus au fil de nombreuses années, ce qui fait que leur aversion pour le risque est compréhensible. Les leaders en finance devraient mettre l’accent sur une communication interactive, de manière à ce que les équipes sentent qu’ils participent au processus de changement de culture et que leurs craintes sont prises en compte.

Résumé

Les résultats du sondage mondial sur l’information d’entreprise d’EY mené en 2024 révèlent que les investisseurs n’ont pas accès à l’information limpide dont ils ont besoin sur le plan de la création de valeur à long terme des entreprises. Les chefs des finances font état de leurs préoccupations quant à la crédibilité de l’information non financière et des engagements en faveur des objectifs de développement durable.

Les chefs des finances gagneraient à renforcer l’engagement des investisseurs, à intégrer les risques et les possibilités en matière de durabilité à leur stratégie financière et à tirer parti des avancées au chapitre de la réglementation et de la certification pour améliorer leur méthode de présentation de l’information non financière. Cela pourrait rassurer les investisseurs quant aux perspectives de création de valeur des entreprises et consolider la position des leaders en finance en tant que champions de la création de valeur future.