Tirer le maximum la transformation numérique des soins de santé en toute confiance

Rester fidèle à la vision et aux moments qui comptent tout en opérant un changement important

En bref

• Un cadre directeur pour appuyer une prise de décision en toute confiance et la réalisation efficace des investissements dans les soins de santé numériques.
• Les leaders doivent passer d’un point de vue axé sur une solution unique linéaire à un point de vue axé sur un écosystème qui s’articule autour de la création de valeur pour l’avenir.
  
• Pour réaliser la transformation numérique, il faut placer l’humain au centre des décisions prises aujourd’hui pour bâtir l’avenir.

Les soins de santé numériques pourraient permettre d’améliorer la santé. C’est pourquoi les organisations du secteur des soins de santé devraient entreprendre le virage numérique, en intégrant les capacités numériques à tous les aspects.

Pourtant, bien qu’elles soient très prometteuses, de nombreuses transformations numériques échouent ou ne répondent pas aux attentes. Cela découle en partie d’un décalage entre l’état futur souhaité, l’exécution et les résultats, et du fait de ne pas bien comprendre que le véritable défi réside dans le changement au sein de l’organisation.

Dans toute transformation numérique, c’est la transformation, et non le volet numérique, qui nécessite le plus de travail. Les conseils d’administration et les équipes de direction doivent être prêts à s’engager, mus par la volonté de ne pas répéter les erreurs du passé.

Tant de choses reposent sur la réalisation de changements cruciaux compte tenu des pressions à court terme et de la nécessité de rester fidèle à la vision. La transformation organisationnelle peut s’avérer longue, difficile et parsemée d’embûches. Les conseils d’administration et les équipes de direction doivent être convaincus que la disruption découlant du processus de transformation en vaut la peine. Ils doivent s’assurer que la transformation permettra de concrétiser la vision, que les objectifs sont suffisamment ambitieux et que les investissements donneront les résultats voulus. Cela est vrai, que les objectifs de la transformation soient la mise en place de modèles de soins numériques, le déploiement de systèmes de dossiers électroniques, le remplacement d’infrastructures d’information désuètes ou la base d’un nouveau développement des investissements.

La transformation numérique s’inscrit dans un processus très exigeant.

L’incapacité d’apprendre de l’expérience des autres organisations peut donner lieu à un décalage entre les résultats attendus et les limites de la technologie. Bien des gens envisagent le changement du point de vue d’une mise en œuvre linéaire plutôt que de celui d’une mentalité axée sur le changement. Les prestataires peuvent fournir des solutions ponctuelles qui ne résolvent qu’une partie du casse tête sur le plan technologique au lieu de prendre en compte l’ensemble de l’écosystème de l’organisation.

Les conseils d’administration et les équipes de direction doivent avoir la certitude que les investissements massifs en technologie sont réalisés en fonction de la stratégie et de la raison d’être, et non l’inverse.

Pour réunir tous ces éléments et optimiser l’efficacité de la transformation numérique, les leaders doivent se doter d’une feuille de route et d’un cadre permettant de la mener à bien en toute confiance.

Maintenir l’intention du projet de transformation grâce à un cadre directeur en matière de soins de santé numériques

La direction d’un programme de transformation technologique dans un environnement complexe nécessite une autre voie que la voie linéaire de la gestion de projet traditionnelle. Le cadre de transformation numérique des soins de santé d’EY est un cadre décisionnel fondé sur des données probantes que les organisations du secteur des soins de santé peuvent utiliser pour effectuer des projets de transformation d’envergure.

Prenant appui sur des études et guidé par la mise en œuvre, le cadre est fondé sur les pratiques de pointe en matière de transformation numérique des soins de santé et sur les leçons tirées de l’expérience des autres organisations. Il s’articule autour des défis communs liés à la transformation numérique et réunit les dimensions technique, humaine et organisationnelle propres à des changements perturbateurs.

Le cadre incite les décideurs à réfléchir clairement à leur vision et au quoi, au pourquoi et au comment du changement. Non linéaire, il fournit des balises qui encadrent la conception et la mise en œuvre de programmes de changements importants, et renforce la confiance et l’engagement à l’égard des investissements considérables prévus. Élaboré par les équipes d’EY, ce cadre a été largement utilisé en Australie et amélioré au fil du temps sur la base d’expériences concrètes.

Le cadre s’articule autour de quatre piliers. Ceux‑ci réunissent la gestion des composantes cliniques et les objectifs organisationnels de votre avenir numérique, permettent la création de flux de travail nouveaux et hybrides, et orientent la mise en œuvre et la transition vers l’écosystème numérique. Au bout du compte, le cadre vise à intégrer les nouvelles méthodes axées sur la technologie de gestion et de prestation des soins de santé dans le cadre des activités courantes.

Il permet à une organisation de prendre en compte toutes les composantes de la transformation numérique afin de réduire les angles morts lors des prises de décisions.

L’utilisation du cadre met en place la structure et assure la rigueur de la stratégie de l’organisation, et permet de répondre aux questions suivantes :

• Pourquoi déployons‑nous ces efforts?
• Qu’est‑ce qui incite à s’engager dans un programme de transformation numérique?
• Quels sont les avantages recherchés et la valeur à tirer de la transformation?

Placer l’humain au cœur de chaque décision prise aujourd’hui, c’est bâtir l’avenir.

Une nouvelle étude sur la transformation organisationnelle menée par la Saïd Business School de l’Université d’Oxford et les équipes d’EY révèle que la gestion des facteurs humains et le parcours émotionnel lié au changement sont des facteurs importants de la réussite ou de l’échec d’une transformation.

Le modèle actuel des soins de santé repose sur des systèmes complexes, intégrés verticalement et cloisonnés. Dans l’avenir, il devra être intégré pour mettre en corrélation les nombreuses composantes des services médicaux, sociaux et communautaires qui permettent aux gens de rester en santé chez eux. Sur le plan de la stratégie organisationnelle, cela laisse entendre qu’il faudra manœuvrer avec beaucoup d’audace pour établir les nouveaux modèles de soins de santé et les technologies qui les sous‑tendent. Ces changements pourraient transformer considérablement les tâches habituelles et les activités dans l’ensemble de l’organisation. Prenons l’exemple de l’écosystème qui doit être créé pour prendre en charge le parcours du patient au sein de différents services, systèmes et régions et répondre à ses besoins au moyen de décisions cliniques prises en temps réel.

Les enjeux sont élevés, et les leaders doivent faire appel au pouvoir rationnel et émotionnel de leurs gens pour réussir leur transformation. L’efficacité d’une transformation organisationnelle peut dépendre de l’attention portée aux facteurs humains, qui sont si souvent considérés comme une des causes principales de l’échec d’une telle transformation.

Trois éléments clés qui contribuent à la réussite de la transformation numérique

La valeur correspond au juste équilibre entre les besoins humains et cliniques, et les capacités technologiques.

En vue de réaliser pleinement la transformation numérique, les leaders doivent rester fidèles à la vision de transformation, comprendre que l’ensemble dépassera la somme de ses parties et porter attention au parcours émotionnel lié au changement.

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