Comment la fonction commerce des entreprises transforme la « nouvelle normalité »

Lorsque nous avons commencé à soumettre les fonctions commerce à des analyses comparatives, il y a plus de 20 ans, et même lorsque nous avons produit nos derniers résultats d’analyse comparative il y a 8 ans, le débat portait essentiellement sur les entreprises multinationales établies aux États‑Unis et sur les activités d’importation, les activités d’exportation et de gouvernance n’étant pas prises en compte alors.

Ce débat portait en bonne partie sur le renforcement des efforts de sensibilisation à l’importance de la fonction douanes et de ses interactions avec l’entreprise, de sorte que la fonction commerce international ne se concentre plus seulement sur ses obligations de conformité, mais également sur les moyens dont elle dispose pour générer de la valeur et fournir un apport stratégique à l’entreprise. À l’époque, de nombreuses fonctions commerce appliquaient surtout une approche réactive, en se concentrant sur la résolution des problèmes urgents et, dans la mesure où elles en avaient le temps, sur l’établissement de processus de base. En outre, il s’agissait de fonctions peu structurées et décentralisées. Peu d’entre elles bénéficiaient d’un rayonnement véritablement mondial ou disposaient de capacités de production de rapports à l’échelle mondiale. La fonction commerce international était souvent qualifiée de « groupe des douanes » ou de « fonction conformité des importations ». Ces noms étaient en phase avec son champ d’intervention, à savoir des activités d’importation comportant un volet axé sur la conformité. Le graphique présenté ci‑après illustre l’état d’équilibre atteint par les fonctions commerce international actuelles.

Au fil des ans, la fonction commerce international de certaines entreprises a pu progresser, grâce à la présence de services plus organisés à l’échelle mondiale, à l’élargissement de l’étendue des activités d’exportation, à la répartition des activités entre les groupes opérationnels et stratégiques ou les groupes consultatifs, et à l’accès direct aux postes de direction. Nous avons aussi observé que, dans certaines entreprises, cette fonction s’est dotée de « processus de premier ordre » qu’elle applique à de nombreux aspects clés de la conformité en matière de douanes et d’exportation, dans un contexte d’obtention de hauts niveaux de conformité et de réalisation de gains d’efficacité reposant sur l’automatisation, tandis que les buts et objectifs fonctionnels s’harmonisent activement avec la stratégie globale de l’entreprise. Néanmoins, le niveau de maturité souhaité n’est pas encore tout à fait atteint. L’application de pratiques de pointe et l’atteinte d’un haut niveau de maturité dans tous les domaines d’intervention ne sont pas encore la norme.

En 2022, dans le cadre de la journée EY axée sur le commerce international (Global Trade Focus Day), les responsables de la fonction commerce international présents ont convenu d’aspirer à transformer celle‑ci en une organisation centralisée et tournée vers le monde. Ils continuent de croire que, bien que la fonction puisse avoir un rayonnement mondial, « ses assises locales doivent être renforcées ». Bien que les règles soient mieux harmonisées qu’auparavant, d’importants écarts subsistent quant à leur interprétation et à leur application, ce qui reste un défi avec lequel doivent composer les responsables de la fonction commerce international. Néanmoins, l’incertitude et les conflits commerciaux, la hausse des coûts, la raréfaction des ressources et l’incapacité de tirer parti de solutions technologiques adaptées à leur domaine sont les principaux défis influant sur cette fonction avec lesquels ils doivent composer.

Activités les plus centralisées à l’échelle mondiale

1. Classification des importations

2. Classification des exportations

3. Dépistage des tiers faisant l’objet de restrictions

Point de vue d’EY

Lors de précédentes analyses comparatives, nous avons observé que les entreprises ayant atteint un niveau de maturité supérieur se démarquaient généralement par leurs capacités de négociations exceptionnelles, leurs importants volumes d’activités commerciales ou leurs taux de droits de douane élevés, s’agissant d’entreprises visées par des audits ou des enquêtes, ou contraintes de mettre en œuvre des plans de mesures correctrices ou de composer avec des taux de droits de douane élevés. Nous avons toutefois observé une progression durant cette ronde d’analyses comparatives. Dans le contexte de l’intensification des activités et des disruptions commerciales, de l’application surtout des droits de douane prescrits au titre de l’article 301 de la Trade Act of 1974 des États‑Unis, de la reconfiguration des blocs de puissances commerciales et de la révision des accords commerciaux, ainsi que du rehaussement du niveau d’attention porté aux régimes d’exportation, le profil de ces entreprises a changé, car elles sont désormais plus nombreuses à se concentrer sur le développement de leur fonction commerce international.

Les responsables de la fonction commerce international sont d’accord que la mise en place d’un registre des risques représente une étape initiale importante contribuant à faire en sorte que celle‑ci devienne hautement performante. Un tel registre permet de classifier les risques, d’en consigner la variabilité selon le pays et le programme, ainsi que d’indiquer les types de risques présents, à savoir s’il s’agit de risques inhérents, de risques liés au contrôle ou des deux types de risques à la fois. Les responsables de la fonction commerce international reconnaissent qu’une fois les risques identifiés ils peuvent élaborer leur programme de gestion des risques de façon à y intégrer les ressources humaines, les processus et les technologies afin d’en assurer une gestion adéquate.

Ils considèrent que le champ d’application d’un registre des risques peut être élargi de façon à permettre la reconnaissance et l’évaluation des talents, ainsi que de leurs niveaux d’expérience. Un tel registre peut être mis à contribution dans l’élaboration des programmes, notamment aux fins de la prise en compte des divers niveaux de centralisation par opposition au besoin d’autonomie. Les entreprises s’appuient également sur leur registre des risques pour orienter leur processus de dotation en personnel et favoriser la prise de décisions éclairées en matière d’externalisation. C’est ainsi que les responsables de la fonction commerce international en sont venus à insister sur l’importance de s’appuyer sur une matrice RACI (une matrice qui est utilisée aux fins de l’attribution des responsabilités et dont l’acronyme correspond aux vocables « responsable », « redevable », « consulté » et « informé »). « Il est essentiel de disposer d’une matrice RACI », a commenté l’un des responsables sondés.

Les données constituent une autre composante essentielle du registre des risques, qui va pourtant de pair avec des difficultés. Les données permettent d’obtenir des informations aussi bien sur l’importance relative d’un risque en particulier que sur le niveau d’attention et d’effort qu’il convient de lui accorder. Un registre de risques qui ne permet pas de connaître l’importance relative des risques qui y sont consignés perd sa raison d’être.

En fin de compte, un registre des risques permet à la fonction de se structurer, tout en facilitant la concertation entre les employés et l’affectation des ressources de façon à lui assurer un fonctionnement efficace, tandis que l’intégration de données au registre en favorise l’amélioration, de sorte que la connaissance de l’importance relative des risques facilite l’établissement des priorités.

Une fois la fonction établie, ses responsables conviennent qu’il est nécessaire de mettre sur pied un comité de gouvernance, de favoriser les interactions interfonctionnelles continues et de faire régulièrement rapport aux hauts responsables. Il importe que les buts et objectifs de la fonction soient communiqués régulièrement à tous les paliers organisationnels. Les responsables de la fonction commerce international qui ont l’habitude de communiquer efficacement avec la direction de l’entreprise ont plus de facilité à obtenir en temps opportun les ressources et le soutien dont ils ont besoin.

Les obligations de reddition de comptes du leader

La guerre en Ukraine s’est avérée un bon exemple de contexte permettant d’évaluer et de tester la maturité des fonctions commerce international. Presque du jour au lendemain, ce conflit a donné lieu à l’imposition par les gouvernements des États‑Unis et des pays européens de sanctions qui ne cessent d’évoluer et de gagner en envergure. Les responsables de la fonction commerce international se sont demandé s’il était nécessaire de procéder à une mobilisation générale des ressources pour permettre l’assimilation des règles nouvellement adoptées, d’abord, puis d’en évaluer les répercussions et de mettre en place des processus efficaces d’affectation des ressources nécessaires au maintien de la conformité. Les entreprises dont la fonction commerce international est parvenue à maturité ont généralement fait preuve de plus d’agilité en termes de déploiement de ressources, tout en continuant de gérer leurs activités opérationnelles et consultatives essentielles au maintien de cette fonction. Dans les fonctions commerce international parvenues à un niveau de maturité particulièrement élevé, il s’est également avéré que, dans le contexte des sanctions imposées, les investissements réalisés pour promouvoir leur rôle, y compris pour établir des relations interfonctionnelles, ont gagné en importance et en utilité. Les responsables de la fonction commerce international reconnaissent que l’entretien de liens étroits avec les fonctions contentieux, approvisionnement et technologies de l’information (TI) a été très bénéfique pour cette fonction, qui a ainsi été en mesure de tirer parti de ces investissements et de ces relations, ainsi que d’interactions et de processus mieux établis. Il est à noter que tous les leaders ayant répondu au sondage doivent indirectement rendre des comptes à d’autres fonctions organisationnelles.

Même les entreprises dont la fonction commerce est parvenue à maturité ont eu du mal à concevoir et à mettre en œuvre des processus permettant de composer adéquatement avec les sanctions. Néanmoins, les responsables de la fonction commerce international reconnaissent aussi que les travaux déjà entrepris depuis de nombreuses années par les fonctions ayant atteint un degré particulièrement élevé de maturité leur permettent de répondre plus agilement et efficacement à la disruption, ce qui leur fait gagner du temps et facilite le déroulement des interventions, sans que la productivité des autres secteurs ne s’en trouve diminuée pour autant.

La question de savoir à quelle fonction doit être rattachée la fonction commerce reste encore sans réponse. Doit‑elle relever du contentieux, ou encore des fonctions chaîne d’approvisionnement, logistique, fiscalité ou finance? C’est une question qui reste d’intérêt pour les responsables de la fonction commerce international. Comme les années précédentes, les responsables de la fonction commerce international étaient d’accord sur le fait que la réponse n’était pas la même pour toutes les entreprises ou tous les secteurs d’activité, puisqu’il n’y a pas de solution universelle. La désignation de la fonction organisationnelle dont doivent idéalement relever les activités de commerce est une prérogative propre à chaque entreprise, plutôt qu’à chaque secteur. Les responsables des activités de commerce international qui comprennent bien leur entreprise et entretiennent des relations étroites avec sa haute direction peuvent volontiers plaider en faveur du choix de la fonction organisationnelle optimale dont elles doivent relever.

Les responsables de la fonction commerce international reconnaissent qu’il est souvent approprié d’intégrer celle‑ci à la fonction chaîne d’approvisionnement, surtout dans le contexte où les questions environnementales, sociales et de gouvernance attirent l’attention et font l’objet d’orientations réglementaires en évolution. Il faut notamment souligner l’attention accrue portée aux questions en lien avec le travail forcé et l’évolution de ces questions, ce qui a incité les entreprises à faire preuve de plus de transparence et à rendre des comptes en ce qui a trait à leurs chaînes d’approvisionnement. En outre, l’intégration de la fonction commerce à la fonction chaîne d’approvisionnement permet de prendre mieux en charge les modifications aux chaînes d’approvisionnement découlant d’enjeux tels que le conflit commercial entre la Chine et les États‑Unis, ou encore la volonté des entreprises de se diversifier ou de relocaliser leurs activités au pays ou à proximité. Néanmoins, la performance de la fonction commerce international n’est pas nécessairement tributaire de son intégration à la fonction chaîne d’approvisionnement.

Certaines entreprises, surtout celles dont les exportations sont exposées à de hauts niveaux de contrôle et à de nombreuses sanctions, ont évalué les avantages et inconvénients associés à l’intégration de leur fonction commerce international au contentieux. Bien que les responsables de la fonction commerce soient généralement d’avis que celle‑ci est habituellement plus apte à réaliser ses objectifs lorsqu’elle est indépendante du contentieux, ils reconnaissent que son intégration à celui‑ci favorise la performance de certaines de ses activités. Là encore, il s’agit généralement d’activités en lien avec les contrôles à l’exportation et les sanctions. C’est une vision des choses particulièrement répandue aux États‑Unis et dans l’Union européenne, où les dispositions réglementaires en matière de contrôles à l’exportation et de sanctions sont généralement plus étoffées et plus complexes. Les responsables de la fonction commerce international s’attendent toutefois à ce que le renforcement du cadre des contrôles à l’exportation de pays tels que la Chine puisse un jour entraîner des changements.

Certains responsables ont évoqué des cas où les activités opérationnelles quotidiennes de la fonction commerce restent indépendantes du contentieux – étant susceptibles de relever plutôt de la fonction chaîne d’approvisionnement, logistique ou finance – , tandis qu’il incombe au contentieux d’exécuter les activités de soutien à la conformité, notamment en matière de conseils, de politique et de surveillance. Le choix de ce type de structure est fortement conditionné par le type de secteur et d’entreprise dont il s’agit, de même que par l’historique en matière de conformité. Peu importe que la fonction commerce international soit imbriquée ou non dans la structure du service de contentieux, ses responsables reconnaissent qu’elle doit interagir davantage avec le contentieux et que celui-ci doit lui fournir plus de soutien.

Point de vue d’EY

Nous constatons qu’un plus grand nombre d’entreprises procèdent à une séparation entre leurs activités de commerce, y compris leurs activités transactionnelles, et leurs activités de soutien à la conformité, et convenons que des avantages positifs peuvent en découler. Cette façon de faire facilite la séparation des tâches, l’exécution des activités d’audit et de surveillance, de même que la rotation et l’affectation des talents. Par ailleurs, nous observons souvent que les fonctions qui ont procédé à une séparation entre leurs activités de commerce ont pu ainsi réaliser des gains en termes d’efficacité sur le plan des processus, de rapidité d’intervention et d’économies de coûts, souvent par suite de l’automatisation ou de l’externalisation de tâches répétitives. Parallèlement, une orientation marquée vers l’évolution des politiques et règlements peut permettre de s’y adapter en temps opportun. Selon nous, bien qu’une telle orientation ne soit pas un impératif pour la réussite ou la maturation de la fonction, lorsqu’elle est associée à une évaluation globale et à une priorisation des risques, à une évaluation des talents, à la mondialisation et à la centralisation des activités, ainsi qu’à l’établissement d’un cadre de gouvernance approprié, le modèle peut produire des résultats bénéfiques.

Lors de séances de discussion précédentes axées sur le commerce, nous nous sommes concentrés sur la promotion de la fonction commerce international. Auparavant, c’était souvent largement sous l’effet de la publication des résultats d’un audit – favorables ou défavorables – ou des efforts de promotion du responsable de la fonction commerce international que celle‑ci parvenait à gagner en visibilité. Néanmoins, vu que les dernières années ont été marquées par la disruption des échanges commerciaux et des chaînes d’approvisionnement, de même que par la persistance des tensions géopolitiques, cette visibilité s’est accrue considérablement, de façon plus constante, sans égard au secteur d’activité, à l’envergure de la fonction ou à l’étendue de son champ d’intervention. Un tel gain de visibilité tient peut‑être à la montée en grade des leaders de la fonction commerce international, notre analyse comparative indiquant que plus de 70 % d’entre eux détiennent au moins le titre de directeur.

Les responsables de la fonction commerce international souhaitent non seulement que celle‑ci soit visible, mais qu’elle soit également associée à une image de marque. La plupart ont commencé par viser la réalisation de progrès en matière de conformité, s’agissant d’un objectif clé. Les fonctions commerce international qui fonctionnent le mieux et qui ont atteint un niveau de maturité supérieur peuvent s’appuyer sur des objectifs et des indicateurs clés de performance (ICP) qui sont directement liés aux grands objectifs stratégiques organisationnels. Les responsables de la fonction commerce international conviennent donc que celle‑ci ne peut pas fonctionner en vase clos, car un tel mode de fonctionnement est incompatible avec sa réussite. La fonction doit être alignée sur l’entreprise, en évoluant au diapason et en lui rappelant constamment l’importance de la conformité, tout en contribuant à maximiser les possibilités.

Un responsable de la fonction commerce international a mentionné que la flexibilité est une autre priorité absolue, mais qu’il ne peut pas s’agir d’une fonction subordonnée. Autrement dit, une fonction commerce international hautement opérationnelle doit faire preuve d’agilité, tout en étant capable de résoudre les problèmes qui se présentent et de mettre au point des solutions efficaces et rentables, en collaboration avec d’autres composantes organisationnelles. Une telle évolution ne peut toutefois pas se faire au détriment de la conformité ou de la réputation de l’entreprise.

Les responsables de la fonction commerce international ont également discuté de l’incidence de la séparation des tâches opérationnelles et des activités de soutien à la conformité sur l’image de marque de leur fonction. Selon les résultats de notre analyse comparative, la plupart des répondants considèrent que les tâches opérationnelles et les activités de soutien à la conformité de leur fonction sont séparées, d’une manière ou d’une autre. Dans certaines entreprises, le soutien à la conformité relève d’une fonction organisationnelle différente, souvent du contentieux, tandis que les tâches opérationnelles relèvent toujours de la fonction logistique ou de la fonction chaîne d’approvisionnement. Il n’est pas nécessaire que la séparation des tâches soit aussi grande, et il arrive souvent qu’au sein d’un service les activités de soutien à la conformité soient séparées des tâches transactionnelles, leur répartition se faisant simplement entre les ressources.

Cette tendance a mené à une discussion à l’issue de laquelle il a été établi que la désignation attribuée à la fonction commerce international peut aussi s’avérer déterminante pour son image de marque. Comme il a été évoqué au début, la fonction peut être désignée par le vocable « conformité douanière » ou « conformité des activités d’import‑export ». C’est à dessein que certains responsables de la fonction commerce international ont renommé celle‑ci en lui attribuant un nom correspondant davantage à l’image de marque recherchée, « Gestion du commerce international » ou « Conseils en commerce international » étant les noms les plus souvent retenus.

Point de vue d’EY

À notre avis, le débat sur l’image de marque de la fonction n’est pas terminé, n’ayant même pas encore atteint son paroxysme. À mesure que la fonction commerce international poursuivra son évolution, tout en gagnant en maturité, son image de marque continuera de se bonifier et de se renforcer. Sur le plan de la mise en valeur de l’image de marque, les fonctions commerce international qui sont en mesure de bien expliquer l’étendue de leur champ d’intervention et leur rôle, ainsi que d’harmoniser leurs énoncés de mission et de vision avec la stratégie globale de l’entreprise, ont une longueur d’avance sur les autres. Nous avons également constaté que la prise en compte de données statistiques clés dans la formulation de l’image de marque, notamment les droits de douane sous gestion et les économies de droits de douane, contribue à la mise en valeur du rôle de la fonction.

En outre, certains responsables ont indiqué qu’un sondage peut être utilisé aux fins de l’évaluation des réussites de la fonction et des aspects à y améliorer. Selon nous, ce type d’examen intentionnel de l’image que projette la fonction joue un rôle important en termes de succès et de financement, s’agissant donc d’une pratique de pointe. Étant donné que la fonction commerce international est le plus souvent structurée en tant que centre de coûts, son évolution est grandement tributaire de la perception qu’en ont les clients, ainsi que de la rétroaction émanant de fonctions internes et de parties externes telles que les fournisseurs et les clients. Nous croyons qu’un plus grand nombre de responsables de la fonction commerce international recourront à l’avenir à la pratique de pointe consistant à réaliser des sondages.

Quand ils songent à l’histoire récente, les responsables de la fonction commerce international reconnaissent faire face à des difficultés sur le plan du recrutement et de la fidélisation de la main‑d’œuvre, ainsi que sur celui de la planification de la relève, qui ne sont pas sans rappeler celles avec lesquelles doivent composer d’autres secteurs fonctionnels de leur entreprise. La fonction commerce international se distingue de ces autres secteurs par la disponibilité de ses professionnels et leur capacité de contribuer à la gestion rapide et efficace des activités fonctionnelles, tout en générant de la valeur ajoutée. Qu’il s’agisse des activités d’importation ou des douanes, et peut‑être surtout des activités d’exportation, le commerce international est encore considéré comme étant un secteur fonctionnel niché qui dispose de peu de ressources expérimentées et bien formées.

Cette perception voulant que le commerce international soit un secteur niché accessible à une poignée de professionnels ne facilite en rien le recrutement et la fidélisation des talents. C’est pourquoi les responsables de la fonction commerce international reconnaissent encore devoir faire preuve de créativité et adopter une vision élargie des choses, et ce, non seulement dans leurs activités de recrutement des talents, mais également dans la structuration des rôles et responsabilités au sein de leur organisation. L’un des participants a expliqué que le recrutement de ressources‑conseils intermédiaires correspond à un « trou noir ». Certains participants considèrent qu’il est encore avantageux de recruter des talents évoluant dans d’autres sphères d’activité de l’entreprise, telles que l’approvisionnement et le service à la clientèle, et qu’il pourrait s’agir d’une solution permettant de combler certaines de ces lacunes. Même ainsi, il faudrait du temps pour que ces recrues reçoivent la formation nécessaire sur les principes de base du commerce.

Parallèlement, les participants reconnaissent que l’étendue du profil des professionnels du commerce international s’est élargie, puisque s’ils devaient auparavant bien connaître certaines règles douanières, notamment en ce qui a trait à la classification des importations et des exportations et à la détermination de la valeur en douane, ils doivent désormais posséder un bagage de compétences beaucoup plus vastes, surtout dans les domaines de la chaîne d’approvisionnement et des questions ESG. Ainsi, tous les participants conviennent que la course aux talents les contraint à faire preuve de plus d’agilité, le défi résidant toutefois dans la façon de procéder à une transformation.

« J’ai consacré beaucoup de temps aux membres de mon personnel, en m’efforçant simplement de les rendre heureux », affirme un responsable sondé, qui a ainsi déclenché une discussion sur le soutien aux talents et les moyens types qui favorisent l’augmentation de la satisfaction des employés et leur perfectionnement continu. L’un des responsables a alors mentionné que l’offre de possibilités de mobilité ascendante permet de réduire le roulement de personnel. Comme les possibilités de mobilité ascendante peuvent parfois être limitées, c’est une difficulté avec laquelle doit composer la fonction commerce. En revanche, les possibilités d’avancement sont peut‑être encore plus grandes maintenant, comparativement aux années précédentes, du fait de l’élargissement de l’envergure et du champ d’intervention de cette fonction. Lors d’une séance de remue‑méninges, les responsables de la fonction commerce international ont émis tout un éventail d’idées, allant de la participation à des conférences jusqu’à l’offre d’activités de formation continue dans d’autres domaines en lien avec le sens des affaires, en passant par la possibilité de participer à des activités de formation croisée, de sorte que les membres de leur équipe ne se retrouvent pas laissés au dépourvu.

Un participant a expliqué que son entreprise a investi dans divers programmes de mentorat, en s’efforçant de faciliter l’exposition à d’autres secteurs organisationnels dans le but de maintenir l’intérêt des employés et de faciliter leur perfectionnement, tout en favorisant l’embauche de jeunes recrues. Le concept de « mentorat inversé » a également été mis en évidence en tant qu’exemple d’initiatives amenant de jeunes membres de l’équipe à offrir du mentorat à des dirigeants, de même que le mentorat entre pairs en poste dans différents pays.

Le départ à la retraite imminent des membres de la génération du baby‑boom représente un autre défi collectif en matière de ressources humaines. Bien que cette évolution du bassin de main‑d’œuvre puisse générer des possibilités au sein des entreprises dont la fonction commerce international dispose de plans de planification de la relève transparents et délibérés, celles dont cette fonction ne peut s’appuyer sur une feuille de route bien définie sont destinées à devoir subir un « exode des cerveaux ». Un certain nombre de participants ont convenu qu’il s’agit d’un enjeu, dont la synthèse a été faite comme suit par l’un d’entre eux : « Un professionnel qui compte 25 ans d’expérience ne peut pas être remplacé par quelqu’un dont l’expérience ne dépasse pas 5 ans. » Il faut aussi prendre en compte que, pour réussir dans le contexte actuel, un professionnel du commerce international doit disposer d’un plus grand éventail de talents. Un tel type de roulement de personnel présente évidemment l’avantage de générer de plus grandes possibilités de mobilité ascendante, alors qu’elles sont très attendues.

La question séculaire de savoir comment l’entreprise peut affecter des employés à l’exécution d’activités répétitives, transactionnelles et opérationnelles qui – de l’avis même des responsables de la fonction commerce international – sont une source d’épuisement pour certains membres de leur équipe qui n’ont pas accès à des possibilités d’avancement adéquates représente l’un des obstacles associés à l’élargissement du champ d’intervention de cette fonction.

Point de vue d’EY

Il ne fait nul doute que le champ d’intervention des professionnels du commerce international s’est élargi. En 2019, le retour aux fondamentaux du commerce, la détermination de la valeur en douane, et la classification et la détermination de l’origine des marchandises figuraient à l’avant‑plan des priorités des responsables de la fonction commerce international, mais ceux‑ci doivent désormais pouvoir s’appuyer sur des compétences multidisciplinaires et s’engager à l’égard de diverses dimensions de leur entreprise. Pour exercer leur rôle à multiples facettes, ils doivent posséder un large éventail de connaissances, allant des connaissances en stratégie et planification de chaînes d’approvisionnement jusqu’à l’expertise requise aux fins aussi bien de la gestion des contestations que du traitement des contrôles à l’exportation et des sanctions, en passant par des connaissances dans les domaines de l’approvisionnement et de la détermination des sources d’approvisionnement permettant d’aborder des questions ESG telles que la lutte contre le travail forcé. Par le passé, comparativement à aujourd’hui, le champ de connaissances et de compétences des professionnels du commerce était peut‑être davantage axé sur un secteur d’activité et une sphère de spécialité en particulier, tandis qu’il doit désormais englober des connaissances et des compétences dans presque tous les secteurs d’activité. Les fonctions commerce international qui peuvent bénéficier d’un champ d’expertise aussi vaste font preuve de plus d’agilité et se trouvent donc dans une meilleure situation que les autres pour réussir, grâce au soutien aux talents.

Dans de précédentes publications de leadership éclairé d’EY, nous avons analysé les avantages et inconvénients de l’externalisation. Il ressort des résultats de notre analyse comparative que 60 % des responsables de la fonction commerce international ont déjà externalisé certaines de leurs activités fonctionnelles ou prévoient le faire. La question pertinente est donc de savoir combien d’activités il convient d’externaliser et quelle est la meilleure façon d’évaluer les résultats en découlant. Qu’ils aient décidé d’externaliser auprès d’un courtier en douane une partie des activités de leur fonction, de mettre sur pied un centre de services partagés interne ou d’établir un partenariat avec un prestataire de services d’externalisation tiers, les responsables de la fonction commerce international restent d’avis que certaines formes d’externalisation favorisent la réduction des coûts, la libération de leurs précieuses ressources spécialisées en commerce international, de même que la réduction de la quantité de tâches fastidieuses. « Si j’ai la possibilité d’externaliser certaines activités de sorte que mes ressources en soient libérées, en laissant à un prestataire externe le soin de s’occuper des questions de rotation et de recrutement de personnel, pourquoi m’en priverais‑je?‑», s’est exprimé un participant auquel le groupe s’est rallié dans une large mesure.

Raisons justifiant le recours à des tiers (classement par ordre de priorité allant de « 1 » à « 4 »)

1. Restrictions par rapport à l’effectif

2. Accès à des ressources externes ayant un bagage de compétences différentes ou une expérience complémentaire

3. Coût moindre des ressources externes, comparativement aux ressources internes

4. Difficulté de recruter des talents sur ce marché

Cela étant dit, les responsables de la fonction commerce international continuent de souligner la nécessité de trouver un juste équilibre entre la tentation d’externaliser des activités et l’impératif de maintenir un niveau de surveillance approprié. Les membres du groupe ont aussi reconnu que les activités transactionnelles les plus susceptibles d’être externalisées risquent d’être « robotisées », ce qui peut mener à l’adoption de comportements complaisants. C’est pourquoi l’intégration de l’analytique à l’examen des extrants est une possibilité qui n’a pas été pleinement exploitée, s’agissant également d’un exercice de niveau supérieur dont les professionnels du commerce des échelons juniors à intermédiaires ont besoin pour se perfectionner.

Point de vue d’EY

Le phénomène du recours à des services d’externalisation ou à l’établissement de centres de services partagés continue de prendre de l’ampleur. Les modèles les plus performants reposent sur des processus opérationnels conformes et bien établis, tout en intégrant des technologies en permettant l’automatisation, dans la mesure du possible. Les procédures d’escalade, de surveillance permanente et d’audit fondé sur les risques s’avèrent essentielles pour déterminer le degré d’efficacité et d’amélioration continue des activités externalisées. La classification et la sollicitation d’accords de libre-échange ne sont plus les seules activités susceptibles d’être externalisées. À l’instar du champ d’intervention de la fonction, qui est en perpétuelle expansion, le phénomène de l’externalisation s’étend maintenant à des activités telles que le dépistage de parties faisant l’objet de restrictions et la vérification préalable ou postérieure à l’admission. Récemment, nous avons commencé à observer une tendance à l’externalisation d’activités d’analyse de données et constatons que certaines entreprises dont les ressources sont limitées sont amenées à collaborer avec des tiers pouvant les aider à réaliser certaines activités en lien avec leurs processus. Un tel élargissement de leur champ d’intervention oblige les entreprises à faire évoluer ou à transformer les modalités de gestion des ressources et des activités qu’elles ont externalisées.

Bien que le terme « disruption » soit en voie d’être remplacé par « nouvelle normalité », notre groupe de leaders de la fonction commerce considère certainement que l’élargissement du champ d’intervention de cette fonction est une conséquence des tumultes de notre époque. À mesure que les responsabilités additionnelles attribuées à la fonction commerce sont mises en évidence – notamment dans le contexte de l’avènement de nouvelles dispositions relatives aux enjeux ESG et du renforcement des régimes de contrôles à l’exportation et de sanctions – , la question est vraiment de savoir combien de ces nouvelles responsabilités relèveront expressément de cette fonction, tandis que la détermination du rôle de celle‑ci dans la gestion de telles activités est peut‑être une question encore plus pertinente.

Un participant a indiqué que la répartition de ces activités entre diverses fonctions de l’entreprise permet d’éprouver « le plaisir de ne pas devoir s’en occuper ». C’est pendant des échanges sur la lutte contre le travail forcé que ce commentaire a particulièrement bénéficié de l’assentiment du groupe. Après que le Service des douanes et de la protection des frontières (SDPF) des États‑Unis est devenu l’autorité responsable de la mise en application des dispositions visant à empêcher l’entrée en sol américain de biens fabriqués en contexte de travail forcé, l’attention s’est tournée vers le commerce. Toutefois, aucun participant n’estime que cette question relève uniquement de la fonction commerce, car les fonctions approvisionnement, chaîne d’approvisionnement, contentieux et durabilité organisationnelle sont considérées comme des parties prenantes ayant un rôle tout aussi important à jouer à cet égard. Un autre participant a renchéri en soutenant que l’approche appliquée par le SDPF s’apparente à une aberration, s’agissant d’une méthode maladroite assortie d’un mécanisme de mise en application créé de toute pièce pour servir à une seule fin.

Cet échange a été suivi d’une discussion semblable portant plus globalement sur les questions ESG. L’un des participants a souligné que, dans son entreprise, la mise en œuvre des dispositions réglementaires en lien avec ces questions relève de la fonction contentieux, mais pas directement. Les fonctions approvisionnement, commerce et chaîne d’approvisionnement ont toutes un rôle à jouer à cet égard. Malgré la diversité des rôles à jouer, et peut‑être en raison de cette diversité, les paramètres des questions ESG sont manifestement flous, et bien que la fonction commerce se conforme aux indications de mise en application prescrites par le SDPF, il s’avère que le renforcement des activités essentielles est tributaire de la mise en place d’une infrastructure additionnelle.

Rapports de la fonction ESG

En se penchant sur le rôle des disruptions des cinq dernières années dans l’élargissement du champ d’intervention de la fonction commerce international, les responsables sondés ont indiqué que, bien que la lutte contre le travail forcé et les questions ESG soient clairement en tête de liste des « sujets extras », les activités d’exportation – plus particulièrement les sanctions et le contrôle financier – figurent juste derrière, en deuxième position. De l’avis de tous, même si le contrôle financier relève à juste titre d’autres fonctions que la fonction commerce, cette dernière doit tout de même avoir un droit de regard sur cette activité et interagir avec elle. Il semble que la combinaison des fonctions commerce, finance et contentieux soit une formule gagnante en matière de gestion des exportations et des sanctions.

Lors de précédentes discussions sur les analyses comparatives relatives à la gestion des sujets extras, la gestion des contestations et les programmes des négociants dignes de confiance sont les deux sujets qui ont prédominé. Ces sujets, qui sont revenus sur le devant de la scène, amènent encore la fonction commerce international à devoir collaborer avec les autres fonctions de l’entreprise. La moitié environ des répondants à notre sondage d’analyse comparative ont participé à au moins trois audits au cours des deux dernières années. Par ailleurs, nous avons observé qu’à l’échelle mondiale les contestations restent axées sur la détermination de la valeur en douane – la détermination du lieu d’origine représentant une activité un peu plus intense, comme on pouvait s’y attendre – et qu’elles prévalent davantage dans des pays tels que la Corée, l’Inde et l’Indonésie. La classification est encore un sujet qui retient l’attention des administrations douanières.

Même s’il ressort de notre analyse comparative que plus de 80 % des entreprises sondées participent à des programmes des négociants dignes de confiance, les avis divergent encore quant aux avantages qui s’y rattachent. Certains participants se sont montrés réfractaires à la perspective de rester engagés aux États‑Unis, mais ont milité en faveur du maintien de leurs engagements en Europe et au Brésil, où les avantages offerts sont « réels ».

Point de vue d’EY

Comme des règlements complexes ayant une incidence sur le commerce international ont été adoptés consécutivement à la disruption du commerce international et à l’instabilité géopolitique – phénomènes qui perdurent depuis de nombreuses années –, la gestion adéquate des projets d’expansion des entreprises doit nécessairement reposer sur une équipe interfonctionnelle. Étant donné que les autorités douanières sont souvent les premières autorités publiques à intervenir à la frontière, la responsabilité de gérer ces extras incombe fréquemment aux professionnels du commerce international. Il semble raisonnable que ceux‑ci assument la gestion des extras, aussi bien dans l’optique d’éliminer les activités de soutien à la conformité qui ne sont pas suffisamment rentables que pour déléguer certains aspects du processus de gestion à d’autres secteurs de l’entreprise.

L’automatisation des activités de commerce reste un objectif que poursuivent les responsables de la fonction commerce international, mais ils sont peu nombreux – tant soit peu qu’il en existe – à se dire entièrement satisfaits du niveau d’automatisation actuel au sein de leur organisation. Le responsable de la fonction commerce international d’une entreprise a relaté que ses efforts d’intégration technologique n’ont été couronnés de succès qu’après l’opération d’une rotation au sein des TI.

Des progrès ont néanmoins été réalisés vu que 15 % seulement des entreprises sur lesquelles a porté notre analyse comparative signalent ne pas avoir automatisé leurs activités de commerce. SAP GTS est de loin la solution technologique la plus répandue, celle que propose Thomson Reuters venant au deuxième rang des solutions les plus populaires, tandis qu’Oracle GTM et e2open figurent plus loin dans le classement. Il est intéressant de relever que le quart des répondants affirme que la fonction commerce de leur entreprise dispose de systèmes maison ou développés en interne.

Malgré les priorités concurrentes et la disruption qui a marqué les dernières années, l’éventail des activités de commerce tirant parti de solutions technologiques continue de s’élargir. Les responsables de la fonction commerce international se sont penchés sur l’importance de disposer de processus solides et conformes avant de tirer parti de telles solutions, l’un d’eux ayant procédé à une mise en garde quant à la difficulté de s’appuyer sur un unique processus centralisé d’envergure mondiale dans un contexte de systèmes toujours aussi disparates.

Même si la plupart des responsables de la fonction commerce international n’ont pas privilégié l’adoption de nouvelles technologies telles que la chaîne de blocs ou l’apprentissage automatique, l’un d’eux a signalé que son organisation avait pu ramener à 2 minutes le délai d’exécution du processus de classification, qui était auparavant de 15 minutes, et ce, grâce à l’automatisation reposant sur l’apprentissage automatique. Bien que d’autres responsables aspirent à réaliser de tels progrès, tous ont convenu qu’un solide argumentaire à l’appui de l’obtention de financement doit être établi et que les chances de succès sont meilleures lorsqu’il s’avère que le rendement du capital investi est significatif.

Point de vue d’EY

Pour automatiser efficacement les activités de commerce, il faut disposer de ressources suffisantes, d’un bagage de compétences appropriées et du temps nécessaire. Au cours des dernières années, la fonction commerce international des entreprises a dû composer avec diverses priorités concurrentes, ce qui explique pourquoi l’adoption de solutions technologiques y progresse moins rapidement que dans d’autres secteurs. Bien que la plupart des fonctions aient réalisé des progrès en matière d’automatisation, il reste encore du travail à faire. Mais dès lors qu’une fonction commerce peut tirer parti de la technologie, elle réalise des gains d’efficacité, améliore sa tenue de comptes, accède aux données transactionnelles lui permettant de recourir à l’analytique et renforce sa cohérence.

Cette année, les responsables de la fonction commerce international ont concentré leurs discussions sur les ICP internes, les différences entre les ICP liés à la conformité – ou ICP « axés sur les risques », qualifiés ainsi par un participant – et les ICP liés à la préservation de la valeur.

Les participants ont constamment utilisé indifféremment les mots « conformité » et « quantitatif », et « préservation de la valeur » et « qualitatif ». Avec les exemples de conformité ou de quantitatif, les ICP en lien avec le « taux de droit de douane effectif » et les « droits de douane sous gestion » ont fait l’objet d’un large consensus à savoir que ces ICP historiques ont été utilisés aux fins de la production de rapports sur l’efficacité et l’efficience de la fonction commerce. Dans une large mesure, ces ICP restent inchangés, tout en étant encore amplement utilisés, avec de petites modifications. Il en est toutefois autrement lorsqu’il s’agit des ICP externes. En s’appuyant sur des registres de risques faisant état des risques quantitatifs et qualitatifs à l’échelle mondiale, par pays et par activité (p. ex. les interactions avec les administrations publiques et le renforcement global du cadre d’exécution des dispositions législatives), ainsi que sur des calculateurs de pénalités à l’échelle mondiale, les responsables de la fonction commerce international en sont venus à faire preuve de plus d’efficacité dans l’évaluation des tiers.

Dans de précédents rapports sur les pratiques de pointe dans le secteur du commerce international, les ICP associés aux tiers ne portaient que sur la gestion des courtiers. Désormais, bien que ces indicateurs continuent de jouer un rôle important et de figurer parmi les ICP externes, les entreprises élaborent des questions et des processus leur permettant de mieux évaluer et modéliser les répercussions de l’élargissement des risques géopolitiques et des risques propres à chaque pays sur leur fonction commerce et leurs activités.

Point de vue d’EY

La mise au point d’ICP significatifs et mesurables est une activité qui exige encore beaucoup d’attention et d’efforts de développement. Les moyens permettant d’évaluer objectivement l’efficacité de la fonction commerce international restent limités, au regard des résultats transactionnels et des économies de droits de douane. Par ailleurs, il y a peu d’exemples de fonctions commerce international ayant mis au point des ICP internes permettant d’en déterminer l’efficacité, en plus des ICP servant à évaluer l’efficacité des activités de soutien à la conformité ou des activités transactionnelles. Les défis à relever découlent peut‑être en partie des lacunes sur le plan de l’accès à des données significatives. À mesure que les entreprises progresseront dans l’acquisition de technologies à l’appui de leur fonction commerce international et qu’elles en viendront graduellement à se doter de données cohérentes et exploitables, nous nous attendons à observer également des progrès au chapitre des indicateurs. Les entreprises qui sauront faire preuve d’efficacité dans la mise au point d’ICP permettant de déterminer l’efficacité de cette fonction – encore mieux lorsqu’il s’agit d’ICP associés à leurs objectifs organisationnels généraux – pourront communiquer efficacement avec les dirigeants, sous un angle nouveau, tout en faisant en sorte que les employés hautement performants affectés à la fonction puissent avancer sur le plan professionnel. Il est possible qu’elles puissent ainsi en arriver à mieux fidéliser également leurs talents.

Conclusion

Au cours des dernières années, la fonction commerce international des entreprises a été assaillie de questions requérant beaucoup de temps et d’attention. En y consacrant le niveau d’attention requis, les responsables de la fonction commerce international ont trouvé le temps de se concentrer sur la réalisation de progrès continus, en offrant des activités de perfectionnement et du soutien aux ressources, en élargissant leur champ d’intervention de sorte qu’il englobe la lutte contre le travail forcé et d’autres questions ESG, en augmentant le nombre de processus internes relatifs aux sanctions et aux contrôles à l’exportation, et en intensifiant les efforts d’automatisation. Ils ne sont toutefois pas entièrement satisfaits, estimant qu’il reste encore du travail à faire pour surmonter les défis internes et externes qui subsisteront.

Les responsables de la fonction commerce international souhaiteraient pouvoir consacrer plus de temps aux stratégies et à la planification, à l’analytique de données, ainsi qu’aux processus et contrôles commerciaux. De même, ils souhaiteraient que des ressources additionnelles soient affectées à ces questions. Il est intéressant de souligner que, même si les questions ESG sont un nouveau sujet brûlant d’actualité dans le secteur du commerce, aucun participant au sondage ne souhaite que des ressources additionnelles y soient consacrées, ce qui peut aussi constituer un aspect à considérer dans les débats persistants quant à savoir s’il est judicieux ou non que la responsabilité à l’égard de ces questions incombe à la fonction commerce international. Les responsables de la fonction commerce international préfèrent plutôt affecter des ressources additionnelles à l’analytique de données, de même qu’aux processus et contrôles commerciaux.

La majorité des participants au sondage estiment que les disruptions dans les chaînes d’approvisionnement, l’adoption de politiques nationalistes et l’instabilité sur la scène géopolitique sont des facteurs externes qui vont perdurer et auxquels il faudra rester attentif. Ce sont des enjeux interfonctionnels complexes qui monopoliseront directement l’attention des leaders de la fonction commerce international. Il n’est pas étonnant que les responsables de la fonction commerce international considèrent que les plus grands défis internes de leur entreprise sont associés au capital humain, à la visibilité de la chaîne d’approvisionnement et aux flux de données. Pour libérer ces ressources, il faudra nécessairement que la fonction soit agile et adéquatement dotée en personnel, tout en s’appuyant sur des processus bien établis, un certain degré d’automatisation et des activités opérationnelles dont le fonctionnement en arrière‑plan est fluide. La difficulté de libérer des ressources pouvant être réaffectées à des activités plus stratégiques a été traitée dans des rapports précédents sur les pratiques de pointe et, bien qu’elle ait été surmontée à certains égards, elle reste une source de stress pour la fonction.

Point de vue d’EY

En définitive, les responsables de la fonction commerce international conviennent que c’est le qualificatif « dynamique » – à défaut d’utiliser le vocable « instable » – qui caractérise le mieux la « nouvelle normalité », du fait des trois principaux phénomènes mondiaux que sont les tendances nationalistes, les pressions géopolitiques et les disruptions des chaînes d’approvisionnement. Cette nouvelle normalité les a contraints à repenser les orientations, les priorités et la stratégie de la fonction commerce international de leur entreprise. Les fonctions commerce international de premier plan qui ont été conçues de façon à intégrer les quatre éléments présentés ci‑après ont plus de facilité à réussir.

1. Soutien interfonctionnel

Nous devons rappeler que la collaboration interfonctionnelle est une nécessité qui a été désignée comme étant une pratique exemplaire il y a plus de dix ans. Les besoins ont évolué, s’agissant désormais non plus seulement de l’impératif de promouvoir la fonction commerce international, mais également de la nécessité de l’amener à s’engager en permanence auprès du groupe. Les dispositions législatives nouvelles ou à venir relatives à des questions ESG telles que la lutte contre le travail forcé, le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (CBAM) et la réglementation contre la déforestation rendront encore plus nécessaires le resserrement et le renforcement des efforts de collaboration continue entre les fonctions.

2. Mise en valeur interne de l’image de marque

De tout temps, la fonction commerce international a été considérée comme un outil de soutien à la conformité. Les entreprises reconnaissent toutefois désormais qu’elle est en mesure de générer de la valeur à l’échelle organisationnelle en intervenant notamment dans la prise de décisions relatives à la détermination des sources d’approvisionnement, dans la planification des sites et dans la refonte des processus de production ou de fabrication.

3. Des ressources adéquates et une main-d’œuvre mobilisée

Depuis toujours, il est important de pouvoir s’appuyer sur une main‑d’œuvre, des processus et des technologies qui conviennent. Au cours des dernières années, c’est surtout à la main‑d’œuvre que les responsables de la fonction commerce international ont accordé la priorité. Dans le contexte de la course permanente aux talents et de la grande démission, les fonctions commerce international ont élargi leur champ d’intervention de façon à déterminer non seulement comment faire pour attirer les meilleurs talents, mais également comment procéder pour les former et les fidéliser, celles faisant figure de leaders allant jusqu’à intégrer la planification de la relève.

4. Agilité

Depuis toujours, les professionnels du commerce international doivent faire preuve d’agilité. Nous observons néanmoins que les fonctions commerce international qui ont le plus de succès et qui sont parvenues à un niveau supérieur de maturité ont sciemment intégré l’agilité à leur modèle organisationnel, considérant qu’il s’agit d’un élément de conception proactif. C’est un progrès par rapport aux années précédentes, alors que l’agilité était davantage considérée comme une exigence réactive.

Résumé

La majorité des participants au sondage estiment que les disruptions dans les chaînes d’approvisionnement, l’adoption de politiques nationalistes et l’instabilité sur la scène géopolitique sont des facteurs externes qui vont perdurer et auxquels il faudra rester attentif. Il n’est pas étonnant que les responsables de la fonction commerce international considèrent que les plus grands défis internes de leur entreprise sont associés au capital humain, à la visibilité de la chaîne d’approvisionnement et aux flux de données. Dans le contexte actuel, il faut nécessairement que la fonction soit agile et adéquatement dotée en personnel, tout en disposant de processus bien établis, d’un certain degré d’automatisation et d’activités opérationnelles dont le fonctionnement en arrière‑plan est fluide.