Pourquoi cinq années de transformation des fonctions fiscalité et finance portent leurs fruits

Dans notre premier sondage, en 2018, 84 % des répondants nous ont dit qu’ils exploraient la façon de transformer le modèle opérationnel de leur fonction fiscalité afin de mieux gérer les pressions incessantes. Ils n’étaient tout simplement pas certains de savoir comment le faire.

La mise en place de fonctions fiscalité et finance modernes en interne, dotées des bonnes personnes et d’une technologie pérenne, demeure une voie viable pour certaines organisations. Toutefois, le plus récent sondage révèle clairement que le cosourçage en collaboration avec des fournisseurs tiers qui investissent dans du personnel spécialisé, des capacités de données et la technologie nécessaires pour gérer les aspects complexes des fonctions fiscalité et finance modernes et les pressions exercées sur celles‑ci est devenu un choix privilégié par de nombreuses entreprises.

Dans le plus récent sondage, 95 % des répondants affirment qu’il est plus probable qu’improbable qu’ils opteront pour le cosourçage de certaines activités des fonctions fiscalité et finance au cours des deux prochaines années, ce qui représente une hausse de 22 points de pourcentage depuis 2020.

En outre, les répondants déclarent avoir recours au cosourçage pour un large éventail de compétences fiscales, notamment la comptabilité fiscale, les taxes directes, les taxes indirectes, les taxes environnementales et les prix de transfert. Dans une proportion de 91 %, les répondants affirment qu’ils ont recours au cosourçage pour d’autres activités de la fonction finance, notamment la conformité aux exigences réglementaires de présentation de l’information, les services juridiques, la paie, les RH et d’autres services liés aux RH, la communication d’informations aux clients et la communication de l’information ESG.

De plus, nous constatons que les entreprises regroupent leurs fournisseurs de services. Les répondants ont déclaré avoir recours en moyenne à 1,5 des Quatre Grands, 52 % d’entre eux ne faisant appel qu’à un seul d’entre eux pour des services de cosourçage en fiscalité.

Une meilleure façon de gérer l’équipe

Le cosourçage est généralement considéré comme un moyen pour les employés de consacrer moins de temps aux activités courantes et répétitives de conformité et plus de temps à la stratégie et à d’autres travaux à valeur ajoutée. À l’heure actuelle, les répondants affirment que le personnel de leur fonction fiscalité consacre 72 % de son temps à des travaux d’observation courants (y compris la collecte et le nettoyage des données, l’observation liée aux déclarations fiscales et les rapprochements connexes) et 28 % de son temps à des travaux à valeur plus élevée comme l’analyse de données, la planification fiscale, la gestion des contestations fiscales, la stratégie générale, les communications et la gestion des risques. Ils préféreraient que ces pourcentages soient de respectivement 62 % et 38 %. Presque tous les répondants affirment qu’ils prévoient libérer davantage de ressources des activités routinières pour les réaffecter à des travaux stratégiques.

La transformation des fonctions fiscalité et finance est l’une des façons de réaliser ces avantages opérationnels. Selon 59 % des répondants, la capacité de gérer efficacement les talents est l’avantage le plus important d’un partenariat avec un fournisseur en vue de confier en cosourçage les activités d’observation fiscale et de communication d’informations réglementaires dans plusieurs pays. À peine 18 % des répondants ont désigné les économies de coûts comme le principal avantage.

Les entreprises considèrent également le cosourçage comme une solution efficace et pratique pour avoir accès à des personnes de talent compétentes et à des ressources technologiques pour leurs charges de travail fluctuantes, notamment dans le cadre de projets spéciaux ou d’événements imprévus comme la pandémie de COVID‑19.

« Le cosourçage nous permet d’ajuster à la hausse ou à la baisse nos effectifs et les ressources technologiques, selon un concept similaire à celui de l’infonuagique, en fonction des besoins, explique Todd Davis, vice‑président, directeur et avocat‑fiscaliste principal de Warner Bros. Discovery. Ainsi, nous nous assurons que nous satisfaisons à nos obligations fondamentales en matière de conformité de manière efficace, tout en permettant à nos gens de talent en interne de mieux analyser et de comprendre comment la fiscalité influe sur les décisions stratégiques de l’entreprise, notamment les changements à la chaîne d’approvisionnement, les acquisitions ou les désinvestissements, ainsi que les investissements dans la recherche. Cela nous permet vraiment d’être prêts à toute éventualité. »

Grant Duncan, chef mondial, Fiscalité de Fonterra, en convient. « Grâce au cosourçage, nous avons confiance que la conformité est correctement gérée dans chaque pays, affirme‑t‑il. Ainsi, les membres de mon équipe disposent du temps et des ressources requises pour effectuer des tâches plus stratégiques et générer de la valeur. Les membres du conseil ont également l’assurance que nous gérons tous nos risques fiscaux à l’échelle mondiale.En termes simples, grâce au cosourçage, nous améliorons la qualité des activités, ce qui aurait été beaucoup plus coûteux en interne. »

En effet, le sondage révèle que les répondants ont une longue liste de priorités auxquelles des fonctions fiscalité et finance mieux organisées pourraient possiblement contribuer. Les répondants, dans une proportion de 49 %, affirment qu’il est « très important » de recourir à la planification fiscale pour accroître les flux de trésorerie, alors que 47 % d’entre eux déclarent passer en revue leurs projets et leurs dépenses d’investissement. Par ailleurs, 47 % des répondants considèrent que la transformation numérique des activités de guichet constitue une « priorité très importante ».

Le recrutement et le maintien en poste de gens de talent compétents, le rythme accéléré des changements législatifs et réglementaires, ainsi que la nécessité de suivre le rythme des avancées technologiques ont été les principaux moteurs de la transformation du modèle opérationnel des fonctions fiscalité et finance au cours des cinq dernières années. Les pressions budgétaires ont également été un facteur déterminant.

Le nouveau sondage confirme que ces facteurs se révèlent toujours être les principales préoccupations. Par exemple, 48 % des répondants considèrent l’absence d’un plan durable en matière de données et de technologie comme le principal obstacle à la concrétisation de la raison d’être et de la vision de leurs fonctions fiscalité et finance, ce qui est avéré pour une troisième enquête consécutive. Dans une proportion de 28 %, les répondants invoquent leur incapacité à recruter et à maintenir en poste les talents requis. Environ 24 % des répondants affirment que le manque de budget est leur principal obstacle. En effet, les trois quarts des répondants au dernier sondage ont indiqué qu’ils prévoient réduire les coûts de leurs fonctions fiscalité et finance au cours des deux prochaines années, un résultat comparable à celui des années précédentes. En 2018, les répondants au sondage prévoyaient réduire les coûts de 9 %. Ce pourcentage était de 8 % en 2020, de 6 % en 2022 et de 4 % en 2023. Le nombre d’employés diminue également : 91 % des répondants indiquent qu’ils prévoient réduire de 4,4 % en moyenne le nombre de travailleurs dans leurs fonctions au cours des deux prochaines années, ou le laisser inchangé.

Par ailleurs, bon nombre de ces points de pression ont évolué, ajoutant de nouvelles couches qui intensifient les défis que les fonctions fiscalité et finance doivent relever. L’évolution des conditions de travail, par exemple, a une incidence sur la question problématique des talents. La mise en œuvre de réformes fiscales inspirées de BEPS 2.0 donnera lieu à de nouvelles obligations de conformité complexes, dont beaucoup exigeront des entreprises qu’elles s’appuient encore davantage sur des solutions technologiques qu’elles ne sont pas nécessairement en mesure d’acquérir par elles‑mêmes. L’évolution de la conjoncture économique et la menace d’une récession sont au cœur des préoccupations. Les entreprises doivent également composer avec l’évolution des chaînes d’approvisionnement, qui ont d’importantes incidences fiscales, notamment en matière de prix de transfert.

Un contexte plus complexe en matière de talents

Dans une proportion de 63 %, les répondants, en plus de devoir réduire leurs effectifs, disent qu’ils devront inciter leurs employés à accroître leurs compétences techniques en fiscalité en acquérant de nouvelles capacités en matière de données, de processus et de technologie au cours des trois prochaines années. Et 29 % des répondants disent ne pas disposer d’un nombre suffisant de professionnels hautement qualifiés capables de surveiller, d’évaluer et de mettre en œuvre les changements aux lois et règlements fiscaux à l’échelle mondiale.

De plus, les deux tiers des répondants disent avoir des difficultés, du moins modérées, à offrir des promotions aux employés et à les aider à progresser professionnellement. Plus de la moitié disent éprouver des difficultés, au moins modérées, à motiver les talents et à leur éviter l’épuisement professionnel. Près de la moitié des répondants (48 %) éprouvent au moins des difficultés modérées à payer les employés aux taux du marché. Il est à noter que les répondants qui externalisent 25 % ou moins de leur charge de travail en cosourçage sont beaucoup plus susceptibles de rencontrer des difficultés à relever ces défis que ceux qui externalisent une plus grande part de leurs activités. 

« Il est plus difficile que jamais de trouver la bonne combinaison de connaissances de la fiscalité et de maîtrise des données, affirme Andy McLean, président, Fiscalité et trésorerie, de la société internationale de services d’ingénierie John Wood PLC. La collaboration avec un partenaire disposant d’une équipe de professionnels chevronnés et d’une solution technologique de pointe constitue souvent une approche plus fiable. »

Un environnement législatif et réglementaire plus complexe

Les perspectives législatives et réglementaires, qui sont parmi les premiers catalyseurs de la tendance à la transformation du modèle opérationnel de la fonction fiscalité, s’avèrent encore plus complexes que la situation incertaine en matière de talents.

Même si les fonctions fiscalité se préparent en vue de réformes significatives qui sont en cours d’adoption partout dans le monde alors que les gouvernements mettent en œuvre les règles pour l’impôt minimum mondial du projet BEPS 2.0, elles doivent également composer avec une multitude de mesures législatives et réglementaires complexes en matière de fiscalité. Ces mesures comprennent l’impôt minimum de remplacement des sociétés, les taxes vertes et les taxes relatives au développement durable aux États Unis, une forte hausse des demandes officielles et non officielles d’informations de la part des autorités fiscales et la demande croissante de documents déposés numériquement contenant des informations transactionnelles en temps réel. Parmi les autres défis figurent la conformité au Mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’Union européenne (MACF) ainsi que le dépôt de déclaration pays par pays auprès de plusieurs juridictions.

Les fonctions fiscalité et finance réagissent également à l’évolution des choix opérationnels, particulièrement dans le domaine des chaînes d’approvisionnement. Les répondants, dans une proportion de 79 %, indiquent que leur organisation a déjà fait des changements modérés ou importants en se relocalisant afin de réduire les risques liés à la chaîne d’approvisionnement. Selon 88 % des répondants, des ajustements supplémentaires, allant de modérés à importants, seront requis à leur chaîne d’approvisionnement au cours des deux prochaines années.

« Il a toujours été difficile de suivre l’évolution de la législation fiscale et de la réglementation financière dans le monde, mais cette tâche a pris une tournure plus marquée au cours de la dernière année », affirme Daniel Goff, vice‑président mondial, Fiscalité et douanes, Microsoft Corp.

Meilleure gouvernance, plus de transparence

Des pressions accrues sont également exercées sur les entreprises pour qu’elles adoptent des politiques de gouvernance fiscale plus rigoureuses, notamment si elles souhaitent gérer l’augmentation significative des contestations fiscales prévue dans les années à venir. De manière générale, cette situation pousse les entreprises à faire preuve d’une transparence qu’elles n’auraient probablement jamais envisagée il y a encore dix ans. Tous les répondants indiquent qu’ils seraient prêts à communiquer volontairement au moins certaines informations allant au-delà de celles exigées par le gouvernement, la plus courante étant la communication du cadre de gouvernance fiscale de l’entreprise, une démarche que 49 % des répondants prévoient entreprendre. Dans une proportion de 92 %, les répondants déclarent qu’ils seraient prêts à communiquer au moins trois nouveaux types de données fiscales, les taxes foncières et les charges sociales acquittées par l’employeur se classant respectivement au deuxième et au troisième rang, derrière le cadre de gouvernance fiscale.

Une plus grande transparence comporte des risques supplémentaires, car il est essentiel que les informations fournies soient interprétées avec exactitude et fidèlement par les parties prenantes, les médias et le public. Une fonction fiscalité ayant fait l’objet d’une transformation sera en meilleure position pour communiquer l’information au public en la présentant dans un contexte approprié. Pour ce faire, elle a besoin à la fois des bonnes données et d’un accès aux bonnes personnes possédant les bonnes capacités de données.

À la recherche d’un modèle de données et de technologie évolué

Il est essentiel de pouvoir tirer parti des bonnes données pour réussir dans le monde en constante évolution de l’administration fiscale. Cela permet de prendre des décisions plus éclairées, plus rapidement et plus efficacement, tant au sein de l’entreprise que dans les échanges avec les autorités fiscales et les organismes de réglementation, à une époque marquée par une plus grande transparence fiscale.

Dans les sondages des cinq dernières années, l’absence d’un plan durable en matière de données et de technologie est régulièrement considérée comme le principal obstacle à la réalisation de la mission et de la vision des fonctions fiscalité et finance, ce qui explique la popularité croissante du cosourçage. C’est particulièrement vrai pour les entreprises dont les revenus sont inférieurs à 20  milliards de dollars américains, qui sont moins susceptibles d’avoir les ressources nécessaires pour mettre en place des systèmes pérennes en interne.

En fait, 61 % des répondants au sondage affirment qu’ils comptent sur les fournisseurs de services pour consolider les données fiscales en leur nom, tandis que seulement 34 % déclarent avoir leur propre lac ou entrepôt de données. Selon 72 % des répondants, il existe des écarts entre les capacités de leur progiciel de gestion intégré (PGI) et des systèmes sources établis pour saisir les informations fiscales pertinentes, et seulement un répondant sur cinq affirme que les capacités de gestion des données de ses fonctions fiscalité et finance sont à la fine pointe. Les entreprises qui externalisent un plus grand nombre d’activités en cosourçage sont beaucoup plus susceptibles de déclarer que leur gestion des données est plus efficace que celle des entreprises qui externalisent 25 % ou moins de leurs activités.

« Compte tenu des possibilités offertes par l’IA générative et de la vitesse à laquelle la technologie façonne notre avenir, il est fondamental de maîtriser les bases de données de l’organisation, déclare Lyn Bird, vice‑présidente de la transformation chez Microsoft. La mise en place de la bonne stratégie de données est absolument essentielle à la réussite dans le contexte d’affaires actuel. Vous devez être en mesure de recueillir et d’organiser les bonnes données, puis de poser les bonnes questions. Ce qui compte, ce ne sont pas les données en elles‑mêmes, mais plutôt les questions que nous devons nous poser pour créer de la valeur, obtenir des informations et assurer la conformité à l’échelle de l’organisation. »

Selon les résultats du sondage, les trois principales capacités en matière de processus et de technologie prises en compte dans le choix d’un fournisseur comprennent la gestion intégrée des documents, qui donne accès aux documents à partir de tableaux de bord et de flux de travail, la production de rapports et d’analyses standard, et un modèle de données commun permettant l’automatisation accrue et la réutilisation des données.

Ces résultats expliquent également la popularité du cosourçage. Les fournisseurs tiers ont investi de manière ciblée dans ces capacités (ainsi que dans le recrutement de talents possédant les compétences pour les utiliser). Bien que les répondants au sondage ne connaissent pas le commanditaire du sondage, EY a été désignée comme étant le leader mondial du cosourçage et des services de fiscalité en matière de données et de technologie pour une quatrième année consécutive.