Étude de cas : Comment la collaboration avec les services de fiscalité permet de mettre l’accent sur la stratégie et la croissance

Lorsque Discovery Communications a constaté qu’elle avait une occasion de redéfinir sa fonction fiscalité, Todd Davis, vice‑président exécutif et avocat‑fiscaliste principal, a choisi Ernst & Young s.r.l./S.E.N.C.R.L. et d’autres de ses sociétés membres (« EY ») comme cocréatrices. L’acquisition de Scripps par Discovery, qui ferait de cette dernière la plus grande plateforme de diffusion en continu spécialisée dans les émissions de non‑fiction au monde, a été l’élément déclencheur et le catalyseur. Plutôt que de combiner les deux fonctions fiscalité selon la méthode conventionnelle à la suite de la fusion, et de devoir composer avec la disruption et la relocalisation potentielle qu’un tel changement exige, Discovery y a vu une occasion à saisir. C’était le moment tout indiqué de créer une fonction fiscalité dynamique, agile et durable à court, moyen et long terme. Les capacités d’EY, notamment sa plateforme de fiscalité mondiale à la fine pointe de la technologie qui aide les entreprises à assurer la pérennité de leurs activités, ont joué un rôle essentiel.

Le calendrier était–important. Le rôle élargi de la fonction fiscalité est en pleine évolution. Les organismes de réglementation deviennent de plus en plus exigeants en élargissant l’étendue des exigences de conformité et en faisant évoluer les politiques et la réglementation.Parallèlement, la technologie modifie les règles du jeu en assurant la transformation numérique des processus et en permettant aux entreprises de transformer leurs processus, leurs analyses et leurs rapports.

M. Davis reconnaissait la nécessité du changement et l’occasion qui s’offrait à lui, mais il avait travaillé d’arrache‑pied pour transformer la fonction fiscalité de Discovery en une machine hautement performante et bien huilée et il était sceptique quant aux changements pouvant perturber ou faire dérailler les tentatives de progrès. « Nous avions constaté que les entreprises avaient tendance à conclure des ententes de cosourçage, accédant ainsi aux ressources mondiales de grandes entreprises, précise Todd Davis, vice‑président directeur et avocat-fiscaliste principal de Discovery, Inc. Mais j’étais un peu sceptique. Je voulais m’assurer que cette démarche était la bonne pour nous. Nous avions besoin d’une vision différente. » La solution de gestion des fonctions fiscalité et finances (TFO) d’EY est fondée sur une entente de cosourçage axée sur la technologie qui aide les multinationales à accroître l’efficacité et l’efficience opérationnelles par la mise en place d’un modèle opérationnel fiscal et l’élaboration d’une vision stratégique.

La mise en œuvre de la solution TFO de Discovery a été amorcée dans le cadre d’un sprint, la transaction Scripps servant de catalyseur. Cette solution constitue dorénavant un modèle qui évolue et s’adapte selon les besoins de l’entreprise. Au début, l’accent était mis sur l’établissement d’un nouveau modèle assurant un maximum de continuité et occasionnant le moins de perturbations possible.

« Nous avons travaillé dans un laps de temps très restreint, explique M. Davis. Nous disposions de six semaines pour tout mettre en place. »

Une fois la transition gérée, le nouveau modèle a permis aux leaders de la fiscalité, restés en fonction à Discovery, de se concentrer sur les questions stratégiques qui aident l’entreprise à s’adapter, à croître et donc à ajouter de la valeur pour les actionnaires plutôt que sur la gestion quotidienne des gens et des processus.

Après avoir acquis une compréhension des compétences et des responsabilités de l’équipe de fiscalité de Discovery, l’équipe d’EY a demandé à celle‑ci de remettre en question les pratiques existantes et de faire évoluer ses méthodes de travail. Voici quelques‑uns des principaux leviers qui correspondent aux principes directeurs sur lesquels repose la solution TFO :

1. Accès à l’expérience : Accroître les capacités internes de Discovery en faisant appel aux professionnels en la matière d’EY, au besoin. Par exemple, renforcer les domaines clés, comme la comptabilité fiscale, en invitant un nouveau membre expérimenté à se joindre à l’équipe pour travailler aux côtés des ressources de base de cette fonction qui demeure toujours du ressort de Discovery.
   
   
2. Automatisation et transformation numérique de la fonction fiscalité : Tabler sur l’envergure d’EY pour réaliser des investissements technologiques qui auraient autrement été impossibles pour Discovery, y compris la migration de toute l’équipe vers la plateforme de fiscalité mondiale à la fine pointe de la technologie d’EY au moyen de Microsoft Azure, une plateforme infonuagique d’entreprise évolutive.
   
   
3. Formation et soutien continus : Tirer parti des forces de l’équipe Discovery et les bonifier en offrant une formation de premier plan sur les processus, les approches et les exigences les plus récents. Accroître les compétences et l’expérience au sein de l’équipe, mais aussi faire en sorte que les gens soient conscients que Discovery investit en eux.

De succès en succès

L’équipe de fiscalité de Discovery continue d’évoluer en collaboration avec EY. Cette évolution a été reconnue en interne par la haute direction de Discovery et a été désignée en tant que telle, comme une force de l’entreprise.

Pourquoi choisir EY?

« Nous avons créé une équipe qui partage une vision unifiée. Même si notre équipe interne était compétente, nous constatons aujourd’hui que nous pouvons approfondir notre analyse encore plus que nous ne l’aurions cru possible grâce à EY », déclare M. Davis.

Les relations tissées par l’équipe d’EY, son approche en matière de talent, son historique et sa feuille de route éprouvée à l’égard de Discovery, ainsi que son expérience liée à solution TFO, ont été les principaux attributs dans l’obtention de ce mandat. Et nos liens étroits avec le vice‑président exécutif et associé-fiscaliste principal ont été d’une importance capitale.

Notre message au client était clair. La mise en place de la solution TFO a contribué à la standardisation des processus, à l’amélioration de la formation donnée à l’équipe de fiscalité et à la capacité d’intégrer de nouvelles technologies à la fonction fiscalité, ainsi qu’à la formulation des recommandations en matière d’efficacité.