Pérennisez vos stratégies de ressources humaines pour manœuvrer dans l’environnement de ressources humaines en évolution

Les forces macroéconomiques axées sur les gens redéfinissant le paysage des ressources humaines, les entreprises canadiennes doivent redoubler d’efforts pour établir un nouvel éventail de priorités afin d’élaborer une stratégie de ressources humaines pérenne.

En bref 

• Trois forces macroéconomiques bouleversent l’environnement des RH, notamment le fait que la main‑d’œuvre soit plus rare, plus diversifiée et plus dépassée.
• Vous devez vous concentrer sur cinq mesures clés de votre stratégie de ressources humaines pour composer avec ces forces macroéconomiques : renforcer l’agilité de l’organisation et des talents, sentir que le monde vous appartient, reconnaître les différences entre les humains, redéfinir la relation entre les gens et la technologie, et améliorer d’abord l’outil pour bien travailler.

Des changements à grande échelle centrés sur l’humain transforment continuellement la main‑d’œuvre. Les approches traditionnelles ne permettent plus de composer efficacement avec ces changements dans l’environnement actuel en constante évolution. Dans ce contexte, les entreprises canadiennes doivent redoubler d’efforts pour établir un nouvel éventail de priorités afin de déployer avec succès des stratégies de ressources humaines qui les aident à se démarquer dans un environnement concurrentiel. 

Quelles sont les forces dynamiques axées sur les gens qui redéfinissent l’environnement des ressources humaines? 

La main‑d’œuvre se fait plus rare. Nous avons observé une tendance à la baisse de la population en âge de travailler, qui est passée de 66,64 % à 64,77 % au cours des 15 dernières années. Qui plus est, cette population en déclin continue de diminuer. La proportion de la population âgée de 18 ans et moins a reculé, pour passer de 25 % à 17 % à l’échelle mondiale depuis le début des années 1980. Entre‑temps, la population âgée de plus de 60 ans devrait augmenter, pour passer de 1 milliard de personnes en 2020 à 1,4 milliard de personnes en 2030, et le nombre de travailleurs perdus devrait augmenter parallèlement.

Cette main‑d’œuvre plus rare évolue également. De fait, six générations, de la génération silencieuse à la génération alpha, la composent. Comme le Canada accueille près de 500 000 immigrants chaque année, notre main‑d’œuvre nationale est désormais beaucoup plus diversifiée et multiculturelle.

Le sexe est également un facteur. En 2020, 14 % des entreprises canadiennes comptaient au moins cinq femmes au sein de leur équipe de direction. Ce nombre a augmenté pour s’établir à 25 % en 2023.

Cette diversité comporte des avantages. Nous savons que la diversité des équipes, des perspectives et des idées est en général synonyme d’innovation, de solutions et de progrès accrus. En revanche, les entreprises qui se sont dotées d’une telle main‑d’œuvre font face à des défis plus grands, car elles doivent répondre à un éventail plus grand et plus complexe d’attentes de la part des employés. Votre proposition de valeur et l’expérience que vous offrez devront faire écho auprès de nombreux groupes d’employés différents et permettre de créer des environnements de travail inclusifs susceptibles d’être adaptés aux besoins et aux paradigmes en évolution. Pour en apprendre davantage sur les points de vue des gens et des leaders d’EY, cliquez ici.

Tout cela est aggravé par le fait que la main‑d’œuvre, en plus d’être plus rare et plus complexe, est en voie d’être dépassée. La technologie évolue à un rythme effarant, créant du chômage structurel. En raison de l’adoption accélérée de la technologie et de l’automatisation, nous prévoyons que 50 % des employés devront perfectionner leurs compétences d’ici 2025.

À plus long terme, la technologie transformera 1,1 milliard d’emplois au cours des 10 prochaines années. D’ici 2040, plus de 85 millions d’emplois pourraient rester vacants, car il n’y aura tout simplement pas suffisamment de travailleurs possédant les bonnes compétences.

L’heure est venue de combler ces écarts grandissants et de s’attaquer au mésappariement possible des talents qualifiés avec les talents disponibles. Toutefois, vous devez trouver un équilibre entre les forces macroéconomiques à court terme qui perturbent le marché – inflation historique, taux d’intérêt élevés et pressions exercées par la gestion des coûts – et le besoin à long terme d’offrir à l’entreprise l’accès à un bassin solide de talents prêts à travailler et fiables. Il s’agit d’une proposition déroutante que les entreprises doivent prendre en compte.

Comment les entreprises peuvent‑elles élaborer une stratégie de ressources humaines pérenne?

Chez EY, nous aidons les entreprises à composer avec ces forces et priorités concurrentes et à se doter d’une main‑d’œuvre capable de les aider à mieux s’adapter dans un environnement opérationnel dynamique. Qu’en ressort‑il? Les entreprises qui y parviennent articulent leur stratégie de ressources humaines autour de cinq mesures déterminantes :

1. Renforcer l’agilité de l’organisation et des talents. L’agilité ne se limite pas à une seule composante. C’est une approche qui vous permet d’améliorer la fluidité sur le plan de l’organisation et des talents. Les entreprises de premier plan sont de plus en plus conçues de manière à optimiser le déploiement de leur main‑d’œuvre et de leurs talents et à permettre aux employés de suivre un parcours professionnel attrayant qui leur permet de tirer parti des programmes de mobilité.

Ainsi, vous pourrez attirer les bonnes personnes, au bon moment, au bon coût et dans le bon endroit, de façon à pouvoir répondre rapidement aux besoins en évolution du marché et aux priorités stratégiques. Vous pourrez également offrir des expériences captivantes et intéressantes aux gens intéressés à occuper un poste différent et à acquérir de nouvelles compétences.

Grâce à l’adoption holistique de l’agilité de l’organisation et des talents, les employés sont mieux outillés pour faire face aux exigences en évolution et les entreprises sont mieux positionnées pour prospérer dans un environnement de plus en plus concurrentiel et dynamique.  

2. Sentir que, dans la course aux talents, le monde leur appartient. Pour exercer leurs activités au Canada et se doter d’une main‑d’œuvre solide et pérenne, les entreprises doivent sortir de leurs frontières géographiques traditionnelles.Par conséquent, lorsqu’elles évaluent leurs besoins de talents, elles doivent considérer la planète entière comme source de talents pour leur écosystème de gestion des ressources humaines.

Les entreprises qui le font bien façonnent leur programme de mobilité du personnel dans un esprit de village global. Pour ce faire, elles doivent non seulement canaliser l’expertise de leur main‑d’œuvre mondiale vers leurs activités, mais aussi permettre aux gens de talent de vivre de nouvelles expériences à l’échelle mondiale. Cette approche de mondialisation peut vous permettre d’attirer les personnes les plus compétentes et de créer des expériences globales diversifiées pour vos employés.

3. Reconnaître les différences entre les humains pour gérer les talents au moyen d’une approche centrée sur l’humain. EY prône une philosophie qui place l’humain au centre. Cette philosophie se résume par la capacité de faire preuve d’empathie envers vos gens en adoptant leur optique pour comprendre leur caractère unique et en élaborant une stratégie, des structures et des politiques de ressources humaines en gardant à l’esprit leurs besoins propres.

Il peut sembler impossible de les personnaliser pour tenir compte de chaque employé en raison du grand nombre de facteurs diversifiés qui définissent la main‑d’œuvre. Bien sûr, il est impossible de concevoir des programmes de ressources humaines adaptés à chaque employé.

Mais il importe de jeter les bases d’une culture inclusive et empathique qui reconnaît les différences entre les humains et cherche à en tenir compte à grande échelle. Cela permet de reconnaître le caractère unique et spécial de chacun, tout en permettant aux employés d’éprouver un sentiment d’appartenance au travail, un facteur important pour le recrutement, la mobilisation et la fidélisation des personnes compétentes dont l’entreprise a besoin pour prospérer à long terme.

Le tableau ci‑après contient une liste non exhaustive des différences entre humains que nous reconnaissons.

4. Redéfinir la relation entre les gens et la technologie. Toute stratégie de ressources humaines doit mettre l’accent sur la manière dont les gens pourront travailler harmonieusement avec la technologie. La technologie, qui n’était auparavant considérée que comme un outil ou une ressource, doit désormais être perçue comme un actif susceptible d’accroître le rendement du capital investi généré à l’échelle de l’entreprise.

Il importe de réévaluer comment la technologie se positionne stratégiquement par rapport à tout ce qui touche les employés. En général, cette relation se définit comme suit : des gens mettent en œuvre des processus en ayant recours à des données et en s’appuyant sur la technologie. Dans un monde reposant de plus en plus sur l’intelligence artificielle (IA), cette relation se définit tout autrement : la technologie est alimentée par des données et met en œuvre des processus gérés par les gens.

La manière dont les gens interagissent avec la technologie doit donc être revue en profondeur, ce qui nécessitera un soutien considérable en matière de perfectionnement des compétences et de gestion exhaustive du changement.  

5. Améliorer d’abord l’outil pour bien travailler. En raison de la dynamique de la main‑d’œuvre, les entreprises font face à des exigences considérables, de sorte que les RH ont été propulsées au front. Toutefois, les dirigeants d’entreprises ne croient pas que leur fonction RH soit prête à livrer cette bataille. Ils sont d’avis que les membres de la fonction RH devraient anticiper davantage, et donc se tourner vers l’avenir pour devenir des moteurs stratégiques de la prospérité de l’entreprise.

Les dirigeants des entreprises qui réussissent à se démarquer réalisent que, pour relever efficacement les défis qui les attendent sur le plan des ressources humaines, ils doivent également renforcer les capacités des membres de la fonction responsable du programme de ressources humaines. Ne pas investir dans ces capacités pourrait provoquer un recul, de sorte que les entreprises pourraient ne pas pouvoir remporter la course aux talents.

Que faut‑il en conclure?

Le fait que la main‑d’œuvre soit de plus en plus rare, diversifiée et dépassée comporte son lot de défis et de possibilités. Dans cet environnement complexe, il n’a jamais été aussi crucial d’élaborer une stratégie de ressources humaines éclairées. Cette stratégie doit vous donner la capacité de faire preuve efficacement d’agilité, d’adopter une perspective mondiale et d’acquérir de nouvelles compétences technologiques, tout en tenant compte des différences entre les humains. En redéfinissant les stratégies de ressources humaines pour intégrer ces qualités déterminantes, vous pouvez faire en sorte que votre entreprise se démarque et soit en bonne position pour prospérer dans un environnement de plus en plus dynamique.