Aujourd’hui, quatre grandes forces modifient en profondeur le marché des talents.

Comment le marché du recrutement de la main‑d’œuvre évolue‑t‑il et met‑il au défi les organisations à la recherche de talents à l’échelle mondiale?

Le protectionnisme et le populisme sont en hausse, et de plus en plus de pays développés sont aux prises avec le renversement des tendances démographiques et l’essoufflement de la croissance économique.

Partout, des gouvernements tentent de rattraper leur retard par rapport à la nouvelle réalité du travail.

La législation peine à suivre les tendances changeantes du monde des affaires, notamment en ce qui a trait au développement durable, à la responsabilité sociale et aux nouvelles obligations d’information.

Dans un contexte où l’environnement d’affaires est en pleine mutation, il est urgent d’adapter les cadres législatifs et de faire face à l’évolution de la dynamique de la nouvelle réalité du monde du travail.

Les entreprises de secteurs comme les mines, l’automobile, les soins de santé, les technologies et la fabrication ne cessent de se livrer concurrence pour recruter des travailleurs compétents. Les entreprises étant propulsées plus loin que jamais par la transformation numérique se tournent désormais vers le marché mondial, et non seulement local, pour dénicher les travailleurs et les compétences dont elles ont besoin.

Quels défis les organisations doivent‑elles relever pour explorer efficacement le marché mondial des talents?

Chacun de ces facteurs comporte des défis que les entreprises doivent relever pour explorer efficacement le marché mondial des talents.

En raison de la montée du protectionnisme et du populisme notamment, les entreprises peinent à mettre en œuvre leur stratégie de mobilité à l’échelle mondiale. Dans les économies établies, les gouvernements tentent de réaliser le délicat équilibre entre la stimulation de la croissance des entreprises et l’obtention d’une croissance démographique durable reposant sur l’immigration.

Cette situation influe considérablement sur la confiance du public et la manière dont les entreprises planifient et communiquent l’information. Vu l’incertitude à l’égard des politiques publiques, les entreprises doivent être encore plus agiles. Les questions ESG, de plus en plus d’actualité, influent sur les stratégies mondiales en matière de talents, en particulier sur la conception des programmes de mobilité.

Les entreprises sont ainsi amenées à envisager notamment de procéder à un suivi de leur empreinte carbone liée aux déplacements d’affaires, de l’expérience et du bien‑être de leur bassin mondial de talents et de la migration humanitaire, ainsi qu’à améliorer la présentation et la transparence de l’information destinée à un groupe en évolution de parties prenantes aussi bien internes qu’externes.

Nombre d’entreprises ne parviennent pas à retenir leurs employés et à les réintégrer au retour d’une affectation à l’étranger. Elles ne peuvent donc pas tirer parti du rendement du capital investi dans l’amélioration de leurs compétences, de leurs connaissances et de leur expérience. Les entreprises peinent à dénicher sur place suffisamment d’employés et de candidats détenant une formation dans des domaines clés. Elles se tournent donc vers l’étranger pour satisfaire leurs besoins en ressources talentueuses.

L’avènement du télétravail a entraîné l’émergence de nouveaux bassins de talents. Au Canada toutefois, des restrictions, la réglementation et le vieillissement de la population ont aggravé la pénurie de main‑d’œuvre. Ainsi, il est plus difficile pour les entreprises d’avoir des personnes compétentes au bon endroit et au bon moment.

Elles doivent donc adopter de nouvelles façons de penser et revoir leur approche en matière de mobilité des talents. C’est une situation que nous avons déjà observée.

À quelles solutions les entreprises peuvent‑elles recourir pour faire face à ces défis?

La mobilité a toujours été considérée comme étant une fonction opérationnelle tactique qui s’adapte aux changements rapides, une solution aux défis à court terme.

Reconnaître cette perception et la modifier sont les véritables problèmes que nous devons résoudre.

Après la pandémie, des dirigeants ont commencé à apprécier la valeur stratégique associée à l’intégration de la mobilité de la main‑d’œuvre à leurs priorités RH. Cet élan représente un véritable tournant.

Nous ne pouvons pas toutefois faire preuve de complaisance. Il importe de profiter de ce moment pour repositionner la mobilité en tant que fonction stratégique de base dotée des outils, données et ressources appropriés.

En matière de mobilité, une transformation fondamentale des mentalités s’avère nécessaire.

Les entreprises doivent également tenir compte des compétences et des aptitudes au leadership dont elles ont besoin pour harmoniser leurs priorités et stratégies RH, tout en restructurant leur fonction mobilité et en lui donnant la possibilité d’avoir voix au chapitre. Elles peuvent prendre de meilleures décisions conformes à leurs objectifs stratégiques.

Chez EY, nous aidons les clients à redéfinir, transformer et repositionner leur fonction mobilité de la main‑d’œuvre. Pour ce faire, nous intégrons des stratégies de mobilité à chaque phase de la planification de la main‑d’œuvre.

Les entreprises ont besoin des bonnes personnes possédant les bonnes compétences, et elles doivent leur donner la possibilité d’influer sur la prise de décisions.