Forum des leaders, Gens, d’EY de 2022

Conférenciers :
Danielle Laramée, associée, Services consultatifs, Gens – EY
Bernard Labelle, vice‑président exécutif et chef de la direction des Ressources humaines – CGI
Karen Wensley, membre du conseil d’administration

Une étude révèle que les conseils d’administration accordent désormais une plus grande importance au programme de ressources humaines de leur entreprise. Si les conseils d’administration mettaient auparavant davantage l’accent sur la stratégie de leur entreprise, il est toutefois maintenant très clair qu’une stratégie qui ne s’appuie pas sur les ressources humaines ne peut pas être efficace.  Les panélistes ont convenu que la pénurie de main‑d’œuvre reste un problème important pour les entreprises. Tandis qu’elles s’engagent dans un virage devant leur permettre de combler leurs lacunes en matière de ressources humaines, les entreprises mettent l’accent sur le déploiement d’efforts axés à la fois sur le recrutement de talents locaux et la mise à contribution du bassin mondial de talents, tout en se faisant les champions des questions de diversité et d’inclusion et en élargissant leurs partenariats avec des établissements d’enseignement.

Outre la pénurie de main‑d’œuvre, les entreprises font face au déficit de compétences généré par le nouveau monde du travail, qui se caractérise notamment par la transformation numérique et l’automatisation. Une étude d’EY indique que le perfectionnement et l’acquisition de nouvelles compétences sont la priorité de plusieurs entreprises. Une main‑d’œuvre éprise de changement est réceptive aux initiatives de perfectionnement et de recyclage. Dans ce nouveau monde du travail, la fonction RH peut évoluer pour devenir le véritable moteur des programmes de ressources humaines.

Conférencier :
Richard Skippon, associé, leader, Conseils en main‑d’œuvre, EY

Dans le cadre des stratégies traditionnelles en matière de talents, le talent a été considéré comme une marchandise qui peut être facilement créée ou obtenue. Avec l’évolution du contexte de gestion des talents et les nouveaux modes de travail, les stratégies en matière de talents ont été renforcées à l’aide d’un ensemble plus exhaustif de considérations. La plupart des organisations effectuent une planification compartimentée et statique de l’effectif, laquelle est dirigée par les services. À présent, une planification intégrée et dynamique de l’effectif est à la fois convoitée et nécessaire. Les employés, qui ne constituaient auparavant qu’un moyen d’exécuter la stratégie, sont maintenant considérés comme des clients de l’organisation, des clients aussi importants que les clients externes. Grâce à cette évolution, les ressources humaines sont désormais à l’avant‑plan et collaborent à la création de la stratégie de l’organisation. En plus de permettre aux ressources humaines d’être novatrices et d’attirer, de mobiliser et de fidéliser des talents pour faire croître les activités d’entreprise, l’évolution aide les ressources humaines à renforcer leurs modèles opérationnels et leurs capacités d’analyse et à tenir lieu de bassin de talents au sein duquel les talents peuvent acquérir les expériences souhaitées et s’épanouir.

Conférenciers :
Lindsay Falkov,associé délégué, Conseils en main‑d’œuvre – EY
Gordon Sandford, associé, Consultation – Entreprises – EY

Nous sommes à une époque d’hyperdisruption, et la période actuelle marquée par diverses pénuries de compétences pourrait bien être la plus perturbée de toute l’histoire de l’humanité. D’ici à 2025, 500 G$ seront investis chaque année dans des initiatives axées sur la formation liée à la fragmentation du travail et le perfectionnement des compétences, mais on estime que c’est vers 2030 que nous aurons à faire face aux plus grandes lacunes en matière de compétences. Le bassin de main‑d’œuvre mondial n’arrive pas à suivre le rythme de succession des changements. Dans un contexte où les sommes investies sont tellement considérables, pourquoi est‑il toujours aussi difficile de créer un bassin de main d’œuvre adapté à la raison d’être.

Jusqu’à maintenant, toutes les entreprises ont fait fausse route en se demandant comment s’y prendre pour former leur personnel. Elles doivent plutôt se demander comment faire pour se doter d’un bassin de main‑d’œuvre adaptatif.

Elles doivent d’abord considérer le recyclage des connaissances comme un processus circulaire et faire preuve de perspicacité en déterminant l’ampleur et la configuration exactes de leurs lacunes en matière de compétences, de sorte que toutes les décisions à prendre par la suite reposent sur des données éclairantes. Elles doivent ensuite s’orienter seulement vers l’acquisition des compétences dont elles ont besoin, de façon à pouvoir mettre rapidement en œuvre à grande échelle des initiatives de recyclage ciblées. Finalement, elles doivent affecter les bonnes personnes aux bons postes, de sorte qu’elles puissent réaliser les avantages associés au recyclage de leurs connaissances. En outre, parallèlement à ces efforts, elles doivent constamment réagir aux changements sur le marché, en faisant le point sur leurs lacunes en matière de compétences et en offrant de la formation permettant de les combler.

Pour que les entreprises puissent bénéficier d’une main‑d’œuvre prête à évoluer dans un environnement numérique tourné vers l’avenir, chaque initiative d’importance dans le cadre de leurs programmes doit donner aux employés l’occasion de parfaire leurs compétences et d’acquérir de nouvelles expériences au travail, dans le cadre d’un processus de transformation des RH mené avec détermination. Voilà en quoi consiste l’art du perfectionnement et du recyclage.

Conférenciers :
Jo‑Anne VanStrien, associée, Fiscalité de la mobilité, EY
Leah Shinh, associée, leader nationale, Fiscalité de la mobilité, EY
Andy Leung, directeur, Conseils en main‑d’œuvre, EY
Heather Finnerty, vice‑présidente, Talents et rémunération globale, Element Fleet Management

Parmi les forces perturbatrices liées à la mobilité pour les talents, nous constatons ce qui suit :

• 47 % des employeurs sont disposés à engager des employés ayant des compétences spécialisées ou très pointues de n’importe où dans le monde et à les laisser choisir leur lieu de travail.
• 58 % des employeurs croient que la flexibilité est l’élément clé pour la rétention du personnel, alors que 44 % croient qu’il s’agit de la clé pour attirer les talents.
• 74 % des organisations se penchent sur une plus grande flexibilité géographique à l’extérieur de la ville où sont situés leurs bureaux.

Voici les trois grandes priorités que toutes les organisations devraient retenir :

1. Éliminer les frontières est la clé du succès dans la course aux talents.
2. La mobilité ne doit pas être une arrière‑pensée, elle doit faire partie intégrante de votre stratégie et de votre planification axées sur les ressources humaines dès le début.
3. La mobilité est une capacité essentielle et un facteur de différenciation dans la fonction ressources humaines de l’avenir.

Conférenciers :
Antoine Mindjimba, associé et leader, Culture organisationnelle – EY
Andrea Wolfson, associée, Conseils en main‑d’œuvre – EY
Uros Karadzic, associé et leader, Rémunération – EY

Pourquoi faut‑il insister sur la nécessité de faire évoluer la culture organisationnelle des entreprises? Parce que c’est sur leur culture organisationnelle que repose la mise en œuvre de leur stratégie. C’est par des règles implicites et non écrites permettant de déterminer les comportements attendus de ses membres qu’une entreprise définit sa culture organisationnelle. Il s’agit de définir les modalités de collaboration, de prise de décisions, de création de valeur et de motivation mutuelle au sein de l’entreprise. La culture organisationnelle d’une entreprise, qui est déterminée par les convictions et les valeurs collectives de ses membres, se traduit dans les comportements, les systèmes et les symboles adoptés. EY a défini huit attributs sur lesquels doit reposer la culture organisationnelle d’une entreprise pour que celle‑ci puisse libérer la puissance extraordinaire de ses ressources humaines. Il s’agit des attributs suivants : la coopération, la confiance, la curiosité et la créativité, la résilience, le bien être psychologique et la passion, la compassion, la raison d’être et le sens des choses, et l’intégration de changements durables reposant sur les fondements de l’inclusion.

Les questions « sociétales » sur lesquelles reposent les facteurs ESG – et plus particulièrement les questions de diversité, d’équité et d’inclusion – deviennent rapidement une priorité pour les autorités de normalisation et de réglementation des quatre coins du monde.

Le sondage d’EY sur le travail réinventé s’inscrit dans le prolongement d’études sur le sujet portant sur l’analyse des perspectives des employés et des employeurs. Il ressort de ce sondage que la flexibilité au travail compte pour beaucoup dans le bien être des employés et qu’en termes de gestion du changement, la gestion des modalités du retour au bureau pourrait bien constituer l’un des plus grands défis auxquels font face actuellement les entreprises. Enfin, les organisations « revoient leur programme de rémunération » afin de mieux répondre aux besoins dynamiques de la main‑d’œuvre et de dépasser les attentes du marché. Un programme de rémunération globale idéal devrait comporter des volets financier, physique, social et émotionnel.

Conférencière :
Kat Lee, associée, Conseils en main‑d’œuvre, EY

Durant la pandémie, les organisations, à l’instar des entreprises en démarrage, devaient faire preuve d’agilité. Lorsque nous pensons aux entreprises en démarrage, nous constatons plusieurs similitudes, soit leurs convictions, le fait qu’elles soient axées à la fois sur leur produit, leur service à la clientèle et leurs opérations, leur effet perturbateur et leur volonté d’expérimenter. EY a posé aux leaders la question suivante : « Durant la pandémie, quel a été l’élément qui a le plus permis d’accélérer le rythme de la transformation? » La réponse la plus récurrente était la suivante : « Avoir un processus décisionnel efficace pour se concentrer sur les grandes priorités ».

L’agilité met l’accent sur le but, la sécurité psychologique et l’exécution autonome. La priorité que fait EY du coaching visant à rendre le leadership agile est une tout autre façon de diriger qui consiste à faire en sorte que les leaders soient au service des autres et à mettre l’accent sur la confiance ainsi que sur l’apprentissage continu et l’expérimentation. Elle permet également d’instaurer de nouvelles façons de travailler dans le cadre desquelles les leaders délèguent leur autorité, se concentrent sur le rendement d’équipe et favorisent une saine remise en question. La prise de décisions et l’établissement des priorités sont des microcomportements clés favorisant l’agilité. Ainsi, il convient de diriger selon le contexte – pas en commandant –, de valoriser les agendas vides et de refuser davantage de réunions. L’agilité met l’accent sur la raison d’être, la sécurité psychologique et l’exécution autonome.