ファイナンス・トランスフォーメーション戦略

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経営環境の急速な変化と企業の課題が複雑化する中で、CFOの役割を「長期非財務重視」、「社会課題解決によるサステナブルな成長」を含めたCVO(Chief Value Officer)へと進化していく必要があります。これらCFOのミッション遂行のため、ファイナンス組織はそのケイパビリティを企業にとってのBusiness Partnerへと変革していく必要があります。

ファイナンス・トランスフォーメーションサービスはファイナンス組織のビジョン・ミッション・提供価値を再定義し、その将来像を実現するためのバリュードライバーを明確にすることで、ファイナンス組織の変革を支援します。

  • 1. ファイナンス組織の将来像

    ファイナンス組織は、現在、月次決算や四半期・年度決算を主な役割として、多くの工数・リソースを投下している状態です。ERPやDXの活用により、その工数・リソースは削減されたものの、それでも比重は高止まりしている状態です。
    一方で、経営者や事業部門が抱くファイナンス組織への期待は、実績数値の集計と報告だけでなく、事業計画や予算の達成、および長期的価値向上に向けて必要な施策に関するファイナンス視点からの有益な情報提供にあります。

    このような背景から、ファイナンス組織は、従来のScore Keeperとしての役割から、Business Partnerとしての役割に変化していく必要あります。

    図表1
  • 2. 将来像の策定アプローチ

    将来像の策定は、まず「ファイナンス組織のビジョンとミッション」を再定義することから始めます。企業内においてどのような存在でありたいのか、どのような使命や価値観を持つ組織でありたいのかを明らかにした上で、果たすべき役割・組織機能=提供価値とその実現に必要なバリュードライバーを整理します。並行して役割・組織機能ごとに投下する工数・リソースを現在と将来とで可視化することで、自部門の目指すところがより明確になり、ファイナンス組織所属メンバーはもちろんのこと、関係者にとってもイメージの共有に有効となります。

    図表2
  • 3. オペレーティングモデルからのアクション整理

    必要なアクションの整理は将来像を実現するためにとても重要です。ファイナンス組織のオペレーティングモデルを構成する7つの視点から必要なアクションを整理することで、確実な実現を目指します。

    図表3
    構成要素ごとのアクション例
    ポリシー • グループ・グローバルでのガバナンスを可能にする財務・非財務、経営管理、リスクマネジメントなどのグローバル統一ルールの策定・展開
    プロセス • ビジネスの成長と価値創出を可能にする効果的・効率的なグローバル統一プロセスの定義と導入
    • SSC/BPO活用によるルーティン業務削減
    評価指標 • 長期的価値向上に向けたKPI設定と各社・各事業部門への展開
    • 利益最大化に向けた製品ライフサイクル損益の可視化
    組織 • 戦略目標達成に必要な活動・イニシアチブの特定と推進チームの立ち上げ
    • HQ・RHQ・各社のファイナンス機能配置最適化と事業部門FP&A機能の強化
    データ • グローバルでのマスタ標準化によるグループ・グローバルでの経営情報の可視化
    • 非財務情報を活用した経営に向けたデータの定義と収集
    人材 • ビジネス視点・経営視点を持つ人材育成手法の確立
    • 海外子会社を含めたファイナンス人材の可視化による有能・有望人材の積極登用
    テクノロジー • 積極的なIT・DX化による自動化の推進
    • AIの活用による分析情報の付加価値向上
    • 新テクノロジーの積極活用を可能にする投資制度の策定・導入
  • 4. サービス概要

    1)ファイナンス部門の将来構想策定支援

    「グローバル化や新たなビジネス展開など事業側の変化・成長に対し、ファイナンス部門の変革が追い付いていない」または「M&Aや組織再編、または新たな中期計画の策定により、自部門の機能・役割や組織文化を新たに描く必要がある」といったファイナンス部門の変革の必要性に対し、組織機能の将来ビジョンから新たな役割・提供価値を定め、実現に向けた変革プログラムの策定を支援します。

    • 自部門の現状把握(組織構成・要員・機能役割、既知の課題・業務・システムの成熟度度合いの整理、過去の取り組みと成果の評価)
    • 周囲の期待把握(中期計画、CxO・関連部署の期待・要望)
    • 先進事例・他社事例の把握
    • 目指すべきビジョン・ミッションの定義
    • ビジョン・ミッションを実現するための変革ドライバーの検討と、組織機能配置と要員・機能役割、業務・ITなどのあり方・将来像の定義
    • 現状とのGAP把握、施策の抽出と優先順位・時間感の決定
    • ロードマップ・アクションプラン・実行体制の策定
    2)CVOビジョニング

    「従来のCFOはファイナンス担当としての役割から、自社の長期的価値の実現をリードする役割=CVO(Chief Value Officer)へと変革する必要がある」との問題意識をお持ちのCFO・ファイナンス組織に対し、非財務も包含した、新たな長期的価値の実現に向けた組織への変革プログラムの策定を支援します。

    • 投資家を含む全方位へのインタビューを踏まえた、自社における長期的価値としてのKGI設定
    • KGI達成に向けたKPIへの展開
    • KPIのGAP分析と、実現に向けた施策・イニシアチブの検討・目標期日の設定
    • 施策・イニシアチブ実行のための担当部門とアクションプラン・ロードマップ策定
    • 内外への公表・コミュニケーションプランの策定、ロードマップ・アクションプラン・実行体制の策定
    3)Business Partner機能の設計・導入

    「企業価値や事業価値の向上・最大化に向け、経営層や事業部門と連携し、ファイナンス観点からの情報を能動的に発信し、意思決定に貢献する」役割を担うBusiness Partner機能を、自社内に配置するための機能設計と導入を支援します。

    • 関係者(経営層や事業部門長、各機能組織長)への期待値インタビュー
    • 業績管理でファイナンス部門や各組織が使用する情報・分析内容、モニタリングKPI、業績管理の会議体の整理
    • 「企業価値や事業価値の向上・最大化に向けたファイナンス観点での情報提供」という概念から、自社グループにおけるBusiness Partner機能のあり方、および価値提供のための役割の定義、モニタリングKPIや分析・提供情報の見直し
    • 各組織内MTGへの参加と意思決定に資する情報の提供の開始と改善