2026年CEO調査：成長戦略・地政学リスク・AI投資ROIの最新動向

地政学的緊張や不安定性、紛争が企業の重大リスクとして再び最上位に位置付けられています。本調査が3月半ばから4月にかけて実施されたことを踏まえれば、これは自然な結果といえます。こうした情勢を当面の重大リスクとするCEOは56％と過半数に達しており、テクノロジーディスラプションやAI、人材確保が経営層の主な関心事であった2025年9月の28％から大きく上昇しています。

もう1つ、メディアや経営層の関心を集めているのが、AIの進展が既存のサイバー防御を揺るがす可能性です。EY米国による500人の情報セキュリティリーダーを対象とした、サイバーセキュリティにおけるAI活用に関する調査（英語のみ）が示す通り、AIを巡るこの問題は急速に進展する複雑な課題であり、経営層にとっても対応が難しいテーマとなっています。

外部環境の不確実性が続く中、CEOは相互に関連する外部の混乱に対し、慎重かつ規律ある対応を取っています。財務基盤を強化する一方、戦略的パートナーシップ、選択的なM&A、デジタル／AI活用能力の強化、従業員の生産性向上、サプライチェーンの再設計に投資しています。

企業は今、EYが「NAVIワールド」と呼ぶ、非線形で変化のスピードが速く、変動性と相互連関性が高いリスク環境に置かれており、CEOには、短期的なレジリエンスの確保と、長期的な視点での事業変革の双方が求められています（英語のみ）。こうした背景のもと、CEOはレジリエンスを単なる危機対応や防御策としてではなく、持続的な成長を支える基盤として位置付けています。回答からは、短期的な対応からの脱却が進み、企業の運営や競争の在り方を構造的に見直す動きが進んでいることが示されています。

CEOが取るべき行動

1. 財務規律を引き締める：高い投資効果が期待される領域を優先し、非効率を排除するとともに、長期的成長に向けた投資資金を確保する。
2. 地政学的ショックへのレジリエンスを強化する：サプライチェーンの多様化を進め、複数のシナリオによるストレステストを実施するとともに、政治リスクを経営判断に織り込む。
3. オペレーションとエコシステムを継続的に見直す：脆弱性やボトルネックを特定し、パートナーシップを柔軟に見直すことで、継続的な混乱にも耐え得る体制を確保する。

AI投資とそのリターンを巡る議論は続くものの、CEOはAIを構造的かつ長期的な成長ドライバーとして捉え、成長戦略の中核に据えています。

AIを長期的な視点で捉える姿勢が維持されていることを示す最も明確な兆候の1つに、AI投資の加速に向けた具体的な計画がすでに進められている点が挙げられます。外部環境の不確実性が高まる中にあっても、AI投資は拡大しており、その投資の在り方からは、企業価値の源泉に対する理解が一段と深まってきていることがうかがえます。

CEOは、コスト変革、品質向上、ビジネスモデルの再構築、そして段階的な効率性向上といった複数領域に資本を配分しています。こうした投資の分散は、AIが単独のテクノロジー施策としてではなく、企業全体に作用する構造的なレバーとして位置付けられていることを示唆しています。

CEOはもはやAIへの期待先行ではなく、実装・活用に本格的に軸足を移しています。すなわち、導入の是非ではなく、どこでどのように活用を拡大し、最大の成果とリターンを創出するかが焦点となっているのです。

調査に参加したCEOは、AIがすでに業務、サプライチェーン、製品・サービスのイノベーション、顧客体験、さらには戦略やリスク管理に至るまで、幅広い領域で定量的な効果を生み出していると述べています。重要なのは、これらがバックオフィスや個別のユースケースにとどまらない点です。AIの効果は今や、収益、業務、意思決定にまで広がっています。こうした中、財務的な成果を明確に示せないAIプログラムは、社内の投資獲得において、今後ますます不利になると見込まれます。

CEOはまた、AIによる企業価値創出への影響には依然としてばらつきがあると示唆しています。これは、AIへのアクセスや意欲の違いではありません。むしろ、AIの効果を全社的に測定し、それを財務成果と結び付けることの難しさにあります。

AIの効果を財務報告に連動させ、経営層が定期的にレビューしているとするCEOはわずか11％にとどまります。この少数層は、AIの成果を財務報告と結び付け、説明責任を経営トップが担う、より成熟したAI管理の段階にあります。AIはもはや付随的な取り組みではなく、企業パフォーマンスの一部として扱われています。

この層で際立つのは、戦略と実行のバランスです。EY-ParthenonのCEO Outlook調査によると、この層のCEOは、より高い収益成長を見込み、直近の成長を報告する割合も一方、マクロ経済・地政学・サイバーリスクに対してより強い警戒心を示しています。これは、成長志向と規律を両立させているリーダーの特徴です。彼らは現状に甘んじることも、過度にリスクを回避することもありません。こうした自信は、投資・ガバナンス・業績の連動を強化していることに裏打ちされています。

AI施策は、単なる「導入」の段階を超え、「企業設計」の段階に入っています。AI主導のイノベーションは、業務プロセスへの組み込み、意思決定との連動、信頼できるデータ基盤、そして経営管理への統合があって初めて持続的価値に転化します。これは、「生産性の再定義が価値をどう変えるか」（英語のみ）と題したEYのソートリーダーシップで示されている中心的な論点でもあります。同レポートは、真の生産性向上を実現するには新たなツールを導入するだけでは不十分で、データ、人材スキル、オペレーティングモデルを見直す必要があると指摘しています。

AIの急速な進展と、それに規制当局が適応していくスピードも、CEOにとっての主要な懸念事項となっています。

CEOは規制そのものを否定しているわけではありません。むしろ、規制の質や複数の法域にまたがる事業運営のしやすさが、AIを自信を持って展開できる企業とそうでない企業を分ける要因になりつつあるという認識を示しています。このことは、信頼、ガバナンス、サイバー・レジリエンスが、単なる支援機能ではなく、企業価値や成長を左右する戦略的能力として捉えられつつあることを示唆しています。これは、EY Megatrendsシリーズの信頼を捉え直す視点（英語のみ）が示すように、信頼をレジリエンスやAI活用、企業価値に直結する戦略資産として捉えることで、企業が変化に適応し成長を実現できるとする考え方とも軌を一にしています。さらにCEOは、企業が規制の複雑さに対応する上では、社会全体の受け止め方にも目を向ける必要があります。AIに関する意識調査「EY Global AI Sentiment Survey 2026」（英語のみ）によれば、企業によるAI活用の在り方について、より厳格な規制を求める声が約75%を占めています。

ワークフォース変革は、AI活用の志向と組織の現実が交差する接点か

CEOは、AI変革とワークフォース変革は不可分であるとみています。また、AIにより、従業員の役割の再設計、AI・データ・デジタル領域での採用拡大、リスキリング／アップスキリングの強化を通じて、ワークフォース戦略は大きく変化すると見込んでいます。一方で、価値創出を阻む要因としては、スキル不足、変革を推進するリーダー層の能力不足、学習基盤の弱さ、変革に対する文化的な抵抗が挙げられています。

上記の調査結果は、AI活用における真のボトルネックが、技術そのものではなく、企業の組織的な吸収力（受け入れ・活用・展開能力）にあることを示唆しています。CEOがAI投資に積極的であっても、その価値の実現は、業務の再設計、継続的なスキル刷新、実証段階の取り組みを全社的な行動変容へと展開できるかどうかに左右されます。こうした見方は、EYのソートリーダーシップ「人間とAIの融合による、人材の再定義」や、働き方の再考をテーマとしたEY調査「Work Reimagined Survey」とも一致しており、いずれも、価値創出には人材・業務・テクノロジーを一体的に設計することが重要であることを示しています。

深い業界知見を持つ既存人材のリスキリングは、もはや避けて通れないものとなっています。ただし、その実現には時間と投資を要します。

CEOが取るべき行動

1. AIを財務パフォーマンスと結び付ける：明確な指標に基づいてAIの効果を測定し、その結果を財務報告に連動させ、測定可能なリターンを生む取り組みを優先する。
2. AIを軸に役割を再設計する：ワークフローや意思決定にAIを組み込み、人と機械の能力を一体で活用する働き方へと転換する。
3. アップスキリングを加速する：継続的な学習に投資し、ビジネス成果につながるスキルを育成するとともに、能力開発を日常業務の一部として位置付ける。

ディールは、もはや変革において任意の手段ではなく、その中核を担うものです。CEOは、ポートフォリオ管理にとどまらず、買収・売却・提携を通じて企業全体の再編を進めています。

AI投資と財務パフォーマンスを一体的に管理し、取締役会レベルで継続的にレビューを行っているCEOは、テクノロジーおよびAI能力の強化を優先し、長期的な戦略適合性を重視し、合弁やアライアンスを活用する傾向が見られます。こうしたアプローチの組み合わせは、ポートフォリオ最適化の在り方がより高度になっていることを示唆しています。すなわち、「何を自社で保有するか」に加え、「どの領域でのパートナリングが、より迅速かつ柔軟に、低リスクでケイパビリティを確保する手段となるか」という視点でも検討が行われています。

これに関して、 「EY Firepower M&Aレポート：ライフサイエンス企業のM&A取引 – 2026年の傾向」（英語のみ）は、要求水準が高まる環境においては、自社にとって最も重要なディールをより迅速に進めることが求められると指摘しています。成長鈍化と不確実性の高まりを背景に、M&Aは将来の能力形成との結び付きが強まることで、戦略的重要性を増しています。企業は高成長領域での拡大を加速するため、M&Aをより積極的に活用しています。

CEOは、ポートフォリオを通じて技術力を強化し、組織の非効率を解消し、レジリエンスを高めるとともに、持続的な成長の基盤を整えています。

CEOが取るべき行動

1. ディールを変革のレバーとして活用する：M&Aや事業売却、戦略的アライアンスを通じて、ケイパビリティの獲得を加速し、企業構造を再編する。
2. 規律あるポートフォリオ戦略を徹底する：長期的な適合性やリターン、テクノロジー／AI能力の強化を重視しつつ、複雑性と資本負担の低減を図る。
3. 内製・買収・提携のバランスを最適化する：アライアンスや合弁を通じて、より迅速かつ柔軟に、低リスクで必要なケイパビリティを獲得する。

成長、AI、地政学を巡るCEOの主要な問い

サマリー

CEOの意思決定は現在、「規律ある成長志向」によって特徴付けられています。地政学をはじめとする外部リスクが高まる中にあっても、CEOは長期的な優先課題を堅持し、選択的な投資やレジリエンスの強化を通じて変革を加速させています。AIは引き続きその中核にあり、その焦点は活用から価値創出へと移りつつあります。人材についても、テクノロジーと企業内に蓄積された知見の融合が重要性を増す中、見直しが進められています。さらに、不足するケイパビリティの補完や複雑性の低減に向けて、ポートフォリオの再構成も進んでいます。こうした中で他社と一線を画すCEOは、規律を通じて成長志向を維持しており、それを決して弱めていません。