消費財メーカーの成長を再加速させる、オペレーティングモデル変革の3つのポイント

ブランドおよび消費者中心の設計

部門間の連携が不十分で価格、製品、チャネル、プロモーションが機能別に分断されると、アジリティが低下し、成長が妨げられます。経営幹部の3分の2以上が、マーケティング、財務、営業部門のサイロ化がブランドの業績やオペレーティングモデルの進化を阻害していると認識しています。ブランドマネージャーや統合カテゴリーリーダーのもとで、ブランドオーナーシップを再び一元化すれば、価格設定、販売促進、製品投入を一貫性のある形で実施でき、ROIの向上と市場対応スピードの加速が可能になります。こうしたオペレーティングモデルを以前から採用してきた企業もあれば、現在移行を進めている企業もあります。例えばUnileverは、先般CEOに就任した Fernando Fernandez氏とチーフ・グローバル・マーケティング・オフィサー（CGMO）に就任したEsi Eggleston氏の下、「SASSY」を発表しました。これは製品開発戦略と消費者エンゲージメントを単一のオーナーシップのもとで連携させ、ブランドの潜在力を最大限に引き出すためのフレームワークです。この統合的なアプローチは、市場の変化に対応するためには、機能単位の最適化ではなく、創造性、人間の知見、そして部門横断的に機能する統一的なブランドリーダーシップが不可欠であることを示しています。

将来に備えたケイパビリティ

企業がテクノロジー組織へと進化する中、消費財メーカーの価値創造のあり方が根本的に変化しつつあります。オペレーティングモデル変革の推進要因としてトップに挙げられたのは「技術の進歩」です。消費財メーカーの経営幹部の52%がこれを最大の変革ドライバーに挙げており、その割合は5年前から大きく増加しました。ほぼ4分の1が全社的なデジタルプラットフォームとバリューチェーンの構築に投資し、時代の変化に対応できる組織づくりに取り組んでいます。

主なケイパビリティには次のものが含まれます。

• 製品ライフサイクル管理と新たなテクノロジーの統合に関する専門性
• 高度なマーケティング・テクノロジー（MarTech）と生成AIの導入によるマーケティングのスマート化、成果の向上、リアルタイムでの効果測定機能
• AIを活用した需要分析による計画策定と予測の「完全自動化」
• D2C（消費者への直接販売だけでなく、関係構築も含む）とオムニチャネル戦略に関する専門性を活かした、消費者ニーズへの対応力（自社リソースの拡張として、有料ソーシャルメディアやインフルエンサーエコシステムを活用も含む）

PepsiCoのAmazon Web Services（AWS）との複数年パートナーシップは、デジタルトランスフォーメーションの規模拡大を図った好事例です。このパートナーシップの目的は、PepsiCoのアプリケーションと業務処理の多くをAWSに移行し、同社の生成AIプラットフォームであるPepGenXをAmazon Bedrockと統合して、マルチモーダル・エージェント型AI機能の活用を実現することです。それにより、インサイトをリアルタイムで活用して消費者エンゲージメントを向上させ、製造と物流分野における予知保全の推進も図ります。こうした目的を確実に達成するため、ミッション別のチーム構成やKPIの共有、さらに月次での数値トラッキングを通じて、ガバナンスを組み込んでいます。^3、4

自動化が進むにつれ、人の役割は「実行」から「制御・最適化」へと進化します。アジリティと競争優位性を維持するには、全ての部門でAIスキルとデジタルフルーエンシー（デジタル活用力）を高めることが不可欠です。この変革は人が主導し、AIがそれを補完する形で進める必要があります。消費財メーカーは、この新たな「人とAIが協働するワークフォース」の計画と実行において、人事部門が中心的な役割を果たしている製薬業界やハイテク業界から学ぶことができます。

2. スピードとインパクトを高める働き方への進化

アジャイルなバリューストリームとシナリオプランニング

経営幹部の63%が、「現在のオペレーティングモデルはスピードと適応力の面で不十分」と回答しています。従来の年次予算や5カ年計画では、市場の変化には対応できません。その代わりに、先進企業のCFOは、3年先までのローリングフォーキャストと、90日単位のアクションスプリントを組み合わせた運用へと移行しています。これにより、継続的な軌道修正とシナリオベースの意思決定が可能となり、先行き不透明な環境下でも柔軟に対応できます。こうした適応力は、プロセスにとどまらず「人」にも及びます。C-suite自身のリーダーシップのあり方や、人材への関わり方そのものが変化を迫られているのです。

部門横断のフュージョンチームの組成

固定された組織はもはや過去の遺産です。現在の消費財メーカーに求められているのは、ミッション別に編成された、部門横断的なフュージョンチームです。各チームはマーケティング、サプライチェーン、テクノロジー、財務、アナリティクスの専門家を結集して、重要業績評価指標（KPI）と重要行動指標（KBI）を設定し、また決定権を持ち、新製品の発売や店頭在庫状況の改善、ロイヤルティ向上などの具体的な課題の解決を担います。こうした統合構造によって、考え方の多様性をもたらし、引き継ぎや手戻りを減らし、実行スピードを加速させ、部門のサイロ化を打破することができます。一方で、かつては世界で通用した従来型のマネジメントプログラムは、大きな見直しを迫られることになります。この転換に伴い、部門横断型で、多分野に精通し、テクノロジーへの理解を備えた次世代のマネージャーが求められています。

人間中心のテクノロジー統合

テクノロジーは、もはやバックオフィスの補助ツールではなく、オペレーションを駆動する戦略エンジンへと進化しています。先進的なモデルでは、AIや生成AI、高度なアナリティクスを全社的に導入し、人間を置き換えるのではなく、その創造性と判断力を増強しています。しかし現状では、意思決定にAIを優先的に活用している消費財メーカーの経営幹部は全体の38%にとどまっており、この分野にはまだ大きなビジネス機会が残されています。AIを本格的に活用することで、単なる業務自動化を超え、データを予測的インサイトへと変換し、迅速な戦略転換が可能になります。その好事例がPepsiCoによる業務全体におけるAI活用です。2025年6月の発表では、Salesforceの「Agentforce」やAWSとの連携を通じて、自律型エージェントやリアルタイムアナリティクスを中核的な営業部門に組み込んでいることが示されました。AIは予測を生み出すだけでなく、バリューチェーン全体で人の価値と影響力を拡張・強化していることを表す実例です。⁵

3. 文化とリーダーシップの転換

リーダーシップと業績に対するマインドセット変革

今後はバランス感覚に優れた新たなリーダーシップが求められ、指揮統制型から、権限委譲、スピード、継続的学習を重視する姿勢への転換が不可欠となっています。経営幹部の90%近くが、「変化志向の強力なリーダーシップが変革を成功に導くカギを握る」と回答しました。しかし、リーダーシップだけでは十分ではありません。オペレーティングモデルを進化させ、個人ではなく集団の業績を評価する仕組みが必要です。経営幹部の85%が、組織のKPIは今後3年以内に変更されると予想しており、実際、個人指標に代わって共通の目標やチームのインセンティブの導入が進んでいます。これにより、戦略的な自律性が高まり、アジャイルなフュージョンチームを支える仕組みが整い、コラボレーションが当たり前の文化となります。

コスト意識の高い企業文化の醸成

コスト変革は、単なる財務施策ではなく、文化的な取り組みです。トップ企業のCFOとCOOは、コストに対する責任を縦方向（部門別など）と横方向（プロセスをまたいでなど）に配分することで、コストに対する当事者意識を醸成するとともに、トレードオフ思考を強化しています。また経営幹部は、チームと一緒にコストに対して当事者意識を持つとともに、戦略の優先順位に沿ってKPIを設定します。このように責任を分担することで、成長やイノベーション、レジリエンスに必要な資源を確保できるようになるのです。

こうした組織文化の変革を最近行ったのがReckittです。Reckittは2025年に、Essential Home事業部門を売却して、利益率の高い分野に経営資源を集中させると発表しました。同社はすでに「Fuel for Growth」プログラムにより固定費の削減を進めており、投資をブランド、研究開発、デジタル領域へ再配分することで、オペレーティングモデルのスリム化と重点領域の明確化に取り組んでいます。⁶

対応力と学習を重視する組織

固定的で一元的な計画は、イノベーションを阻害します。将来に備えたモデルでは、環境変化の感知、実験、反復的な学習を組み込み、現場のインサイトがトップダウンの意思決定へ確実に反映される仕組みを構築します。この「Fail fast, learn faster（早く失敗して、より速く学べ）」の文化が、好奇心、計算されたリスクテイク、そして説明責任を育み、継続的な適応と迅速な軌道修正に必要なアジリティをもたらすのです。

Kimberly-Clarkの「Powering Care」戦略はこのマインドセットを反映しており、反復サイクルの短縮と新製品の投入によって、強力なカテゴリーイノベーションのパイプラインを構築しています。⁷

新たな変革への取り組みで価値を高める

オペレーティングモデルの再構築は一度限りのプログラムではなく、継続的に経営幹部が取り組むべき経営アジェンダです。世界をリードする消費財メーカーの80%程度が、過去2年間にオペレーティングモデルと組織構造の見直しを進めてきました。こうした再構築には、変革と同様に、方向性の明確化、スピード感のある実行力、そして当事者意識の維持が欠かせません。再構築を着実に進めている企業は、すべてを一度に実施するのではなく、自社にとって重要な領域から優先的に進めています。

変革への取り組みでまず行うべきは、組織構造、文化、リーダーシップの総合評価です。これにより、当面の機会を明確にし、ロードマップを策定できます。こうした評価は優先順位付けの指針となり、どこから着手し、どこを強化すべきかが明確になります。さらに、事業が進化する中で、どのイニシアチブが最大の価値を生み出すかも見えてきます。

どこから着手し、何が最も大きな価値をもたらすかを正確に把握したら、多くの場合、成長と効率性を高める主要なケイパビリティを1つ以上変革することが、優先事項となります。

1. マーケティングの刷新

• 従来の「1対多」の一方向型ブロードキャストから、ダイナミックな「多対多」の双方向エンゲージメントへの移行。例えば、Coca-Colaは、Studio Xと協力し、ネットワークマーケティングのエコシステムを構築した。それにより各地域のチームがキャンペーンを共同で立ち上げ、地域のニーズに合わせて調整できるようになり、今では生成AIを活用してキャンペーンをより迅速かつ効果的に、低コストで実施している。⁸

2. コマーシャルモデルの再構築

• 高度な収益成長管理（RGM）、ダイナミックプライシング戦略、マルチチャネル販売により収益を最適化し、市場シェアを獲得し、理想的な棚割りを実現する。

3. 製品ライフサイクル管理（PLM）とイノベーションエンジンの刷新

• 反復的開発サイクル、外部との共創、新製品・サービス拡大の加速によって、市場投入までの時間を短縮する。

4. サプライチェーンの再設計

• データとAIを活用してレジリエントなネットワークを構築し、需要の予測、物流、在庫管理、継続的改善を高度化することで、混乱リスクを低減し、供給力の強化を図る。

5. ビジネス主導のテクノロジー・AI投資の実現

• 基幹業務システム（SAP S/4HANAなど）をオペレーディングモデルの再設計と連携させ、エンド・ツー・エンドの可視化とリアルタイムの意思決定を実現する。

オペレーティングモデルの再構築は不可欠ですが、全員が連携し、積極的に取り組まなければ真の効果は得られません。こうした大規模な変革には、新たな組織構造やテクノロジーだけでなく、アジリティ、消費者起点、そして絶え間ないイノベーションを中核とする文化が必要です。

つまり、階層を超えて適切なリーダーに権限を委ね、戦略を行動に落とし込み、組織の壁を越えた連携と新しい働き方を定着させることを意味します。また、明確な役割分担、整合性のあるインセンティブ、連携と責任感を高める仕組みが重要です。

変革の「人の側面」にフォーカスすることで、単に導入して終わりではない、実際に根付く将来対応型のオペレーティングモデルを構築することができます。