CFOが抱えるジレンマ解消に向けたレジリエントファイナンスの構築 

このうち、まず足元で解消すべきは1つ目のジレンマである。
少子高齢化に加え、働き方の変化により、ただでさえ業務工数の確保が難しい中、CFOは非財務情報や国際課税強化などの新たなレギュレーション対応、あるいは経営者や事業責任者に寄り添った意思決定への能動的な関与が求められている。さらにはパンデミック（世界的大流行）や大規模災害、地域紛争など、一時的に業務中断に追い込まれるリスクも抱えている。
こうした状況下でファイナンス部門は、効率的で筋肉質なリーンオペレーションの実現にとどまらず、よりしなやかに、強靭（きょうじん）に、危機や困難から回復できる、レジリエントなオペレーションモデルを構築する必要がある。こうして一つ目のジレンマを解決することが、2つ目、3つ目のジレンマに取り組む第一歩となる。
 

レジリエントファイナンスのイネーブラー
 

レジリエントファイナンスの構築は、デジタル、組織、人材という3つのイネーブラーを三位一体で駆使することで実現される。
ただし、その駆使の仕方には一定の留意が必要である。デジタル活用が特定の業務機能の自動化にとどまっていないか？シェアードサービスが単なる機能組織の寄せ集めになっていないか？タレントソーシングが自前主義で、伝統的な会計スキルの育成に終始していないか？

こうした状況に陥る原因は、目線が自部門に向いてしまっている点にある。ファイナンスが関与するend-to-endプロセスには、その業務サービスの受益者が存在する。具体的には金融市場や税務当局、あるいは社内の経営者や事業責任者などである。こうした受益者がファイナンスの関与する業務サービスに、何をどれくらいの品質レベルで求めているのか？受益者視点でファイナンスオペレーションを再考する必要がある。

受益者が重視するKPI（重要業績評価指標）と必要十分な目標値を特定し、それを達成するためにend-to-endでプロセスをデザインし、その実現に重要な業務機能に対して最新のデジタルを優先的に適用する。その役割を担うプロセスオーナーを機能組織から距離を置いたシェアードサービスセンター（SSC）に配置し、環境変化に応じて受益者とのサービスレベル合意を柔軟に見直すことで、従来型SSCから業務変革のエンジンであるグローバルビジネスサービス（GBS）に進化させる。さらには継続的なサービスレベルの向上のために、自部門社員の育成のみでは不十分な場合は、外部専門家の起用や戦略的アウトソーシングも柔軟に取り入れる。
このような視座を持った3つのイネーブラーの駆使によって、初めてレジリエントファイナンスを実現できる。

3つのジレンマと7つのアジェンダ

EYでは、多くのCFOと対話する中で、彼らが典型的に抱える3つのジレンマを解明し、そのジレンマを解消するための7つのCFOアジェンダを整理している。また、それらに対応するために、今回紹介したレジリエントファイナンスをはじめとした4つのオファリングでクライアント企業の変革を支援している。
今後も、下記リンク先から「CFOが抱える3つのジレンマ」、「7つのCFOアジェンダ」、「EYが提供する4つのオファリング」について順次発信する。本内容が彼らのジレンマを解消する一助となれば幸いである。