COVID-19: Jaká zásadní rozhodnutí musí společnosti příjmout teď?

Znak 2: Více spolupráce

Situace, která nastane po COVID-19, bude pravděpodobně charakterizována stíráním hranic trhu, novými spolupracemi za účelem sdílení rizika, společného rozvoje a kolaborace, a větší intimitou zákazníků. Tyto nové vztahy budou odolné a budou dobře reagovat na nové situace.

Společnosti, které během krize COVID-19 prokázaly vůdčí schopnosti a agilitu, mohou na svých pozitivních opatřeních stavět, a vytvářet tím silnější loajalitu zákazníků.

Velké množství společností prokázalo, že je na krizi schopno reagovat velmi rychle, od německého týmu Formule 1 sponzorovaného automobilovým průmyslem, který použil reverzně upravené energetické jednotky, aby poskytl přístroje CPAP pro pacienty s onemocněním COVID-19, až po francouzskou kosmetickou firmu, která začala v reakci na nedostatek dezinfekcí na ruce vyrábět právě tyto produkty. Tato agilita a schopnost transformovat provoz takovým způsobem, aby vyhovovaly náhlým novým požadavkům, poskytuje společnostem nové zkušenosti, které mohou aplikovat na to, co přijde dál. Změna účelu a transformace za účelem chopení se příležitostí v nové realitě a zkoumání nových způsobů, jak sdílet znalosti a zdroje, všechny tyto činnosti budou poskytovat konkurenční výhodu těm, kteří je zvládnou.

Opatření přijatá v době krize mohou také pomoci, aby byla společnost vnímána jako pozitivní síla, která pracuje ve prospěch společnosti.

Velké technologické společnosti začaly spolupracovat, aby pomohly sledovat šíření viru a poskytly platformy pro činnost komunity. To může významně pomoci k obnovení důvěry spotřebitelů.

Modely zaměřené na spolupráci a sdílení zdrojů mají potenciál nejen zvýšit odolnost společnosti, ale také snížit rizika. Onemocnění COVID-19 až příliš jasně ukázalo na nedostatky v lineárních vzdálených dodavatelských řetězcích a v systému včasných dodávek. Hodnotové řetězce byly „štíhlé“, ale už ne flexibilní. Vyvíjením hodnotových sítí, zkoumáním nových zdrojů, distribucí závislostí a budováním útvarů pro výzkum a vývoj mohou společnosti urychlit inovaci a ochránit společnost před újmou.

Znak 3: Měnící se zákazník a zaměstnanec

Dopad pandemie způsobil stálou změnu v postojích a zkušenostech zaměstnanců a zákazníků: nikdo z nás už nebude úplně stejný.

Mezi mnoha výzvami, které před nás pandemie postavila, můžeme najít i některé pozitivní aspekty. Omezené cestovní a průmyslové aktivity vedly ke snižování emisí oxidu dusnatého a oxidu uhličitého, což způsobilo pročištění vzduchu, návrat ryb do městských řek a což umožnilo astmatickým dětem, které netrpí onemocněním COVID-19, normálně dýchat. V některých průmyslových městech se na cesty znovu vrátili lidé a došlo k obrovskému nárůstu půjčování kol.

Jak mohou společnosti ve spolupráci s vládou pomoci s agendou ochrany životního prostředí? Jaké příležitosti to představuje?

Například jedna z největších světových potravinářských a nápojových společností zajistila, aby její reakce na současnou krizi neskončila hned, jakmile se situace začne zlepšovat. Kromě toho, že darovala více než 40 milionů USD na jídlo ohroženým lidem, tak také nedávno podepsala závazek OSN Global Compact „Business Ambition for 1.5 °C“, kterým se zavázala k cíli snížit emise v celém svém hodnotovém řetězci.

Na jiných místech byl zaznamenán nárůst komunitních činností, lidé začali nabízet pomoc neznámým sousedům, zranitelným a imobilním jedincům. Jak mohou podniky stavět na tomto dobročinném chování?

Videokonference a týmové aplikace se staly pro mnoho zaměstnanců pracujících z domova normou. Produktivita některých zaměstnanců se zvýšila, protože si zaměstnanci naplánovali práci na dobu, kdy jsou nejproduktivnější, získali navíc čas, který by normálně strávili dojížděním do práce, a byli schopni snadněji skloubit pracovní a rodinný život. Jak mohou společnosti restrukturalizovat práci, aby této zkušenosti využily? A jak mohou podpořit cenné zaměstnance, pro které tato zkušenost nebyla moc příjemná, a udržet si je?

Podniky fungující v odvětvích, která jsou touto pandemií silně postižena, se již zaměřují na obnovení důvěry svých zákazníků.

Letecké společnosti například zahajují zdokonalené režimy čištění mezi jednotlivými lety, dezinfikují místa vystavená nadměrnému kontaktu a instalují nemocniční filtrační systémy HEPA (vysoce účinné zachycovače částic), které extrahují znečišťující látky přenášené vzduchem, jako je vir COVID-19.

Udržitelná spotřeba se během krize stala ještě větší nutností, která bude mít pravděpodobně trvalý dopad. Nadřízenost ekonomického růstu z doby před pandemií COVID-19 se pomalu podřizuje ostatním ideálům – lepšímu rozložení bohatství, menšímu dopadu na životní prostředí, větší bezpečnosti a rovnováze pro všechny. Je vidět, že dochází k vyrovnávání kompromisu mezi finančními zisky a kvalitou života.

V současné fázi krize COVID-19, která probíhá právě „teď“, se některé společnosti ještě stále nachází v režimu přežití, zaměřují se na zdraví a fyzickou i duševní pohodu svých zaměstnanců, na finanční stabilitu provozu a na vytvoření centra pro řízení rizik.

„V tomto období bezprecedentní nejistoty je rozhodující možnost volby, agilita a rozhodnost,“ říká Kelly Grier, předsedkyně a řídicí partnerka ve společnosti EY US LLP a řídicí partnerka ve společnosti EY Americas. „Plánování scénářů, které vám umožní rychle reagovat na změny, pomůže společnosti vypořádat se s pokračující nepředvídatelností.“

Seznam úkolů pro fázi, která nastane „poté“, nebude pro společnosti ve všech sektorech a zeměpisných oblastech stejný. Například u společností v leteckém, ropném a plynárenském průmyslu bude fáze „poté“ vypadat jinak než u společností specializujících se na přírodní vědy, potraviny a technologie. COVID-19 neovlivnil všechny země stejně: některé země nezaznamenaly žádná omezení, zatímco jiné budou zažívat přísná omezení pravděpodobně ještě několik měsíců.

Nevíme, jaká situace bude následovat, ale zcela jistě nebude stabilní. Příprava bude vyžadovat dva důležité kroky: přizpůsobení se provozu a zvýšení odolnosti.

„Flexibilita vždy přestavovala obchodní výhodu, ale nyní se stane tím, co je rozhodující pro přežití,“ říká Julie Teigland, řídicí partnerka ve společnosti EY EMEIA. „Flexibilní pracovní smlouvy, vlastnictví versus podílnictví, diverzifikace portfolia, agilní dodavatelské řetězce zajištěné prostřednictvím modelů sdílených zdrojů, udržitelný pracovní kapitál – to všechno je pro zvládání náhlých výkyvů nabídky a poptávky zásadní.“

Společnosti budou muset přizpůsobit své provozy, aby byly schopny znovu otevřít a aby si zajistily obchodní životaschopnost. Pokud to připadá v úvahu, měly by společnosti upravit svůj hodnotový řetězec – snížit složitost portfolia a optimalizovat funkce. Tato pandemie odhalila slabiny ve struktuře provozů mnoha podniků: ty štíhlé a efektivní byly nepružné a obtížně se přizpůsobovaly rychle se měnícímu prostředí.

Organizace by měly při plánování odolnosti pro dobu obnovy počítat i se znovu se objevujícími narušeními, nedá se předpokládat, že by se vše vrátilo do původního stavu. Měly by se zaměřit na snižování nákladové základny, na zvyšování flexibility pracovníků a na snižování rizik v celém provozu.

Aby podnik dosáhl té nejlepší pozice a byl schopen využít čehokoliv, co kolísavá obnova přinese, potřebuje mít ty správné lidi na správných místech, finanční palebnou sílu a schopnost rychle se přizpůsobit.

1. Vytvoření flexibilní pracovní síly

Společnosti by si měly vytvořit flexibilnější pracovní sílu, přiklánět se k přizpůsobitelným smlouvám a rezervním pracovníkům a zamyslet se nad efektivitou práce na dálku, která může mít dopad na potřeby nemovitostí.

Měly by se také zaměřit na to, jak a kdy povolat zpět pracovníky, kteří jsou na nucené dovolené, jak zvládnout přechod zaměstnanců do nového normálního stavu a jak přilákat lidi s těmi správnými schopnostmi na to, co bude dál.

Inovativní reakce na samotnou krizi mohou přestavovat návrh toho, jak do zaměstnání začlenit flexibilitu. Některé americké obchody s potravinami a lékárny, které měly nedostatek zaměstnanců na doplňování zboží a rozvoz, začaly spolupracovat se společnostmi ze sektorů, které krize zasáhla nejvíce (pohostinství, restaurace a prodej), aby takový nedostatek odstranily. Některé společnosti spolupracují přímo prostřednictvím „nálevkovitých“ žádostí o volná pracovní místa, zatímco jiné vytvářejí burzy, kde se setkává nabídka práce s poptávkou.

Společnosti by měly být při komunikaci se svými zaměstnanci otevřené a transparentní, měly by je zapojovat do obnovy, a zároveň si by si měly být vědomy toho, že i nadále budou pravděpodobně platit omezení pohybu a fyzického odstupu, která budou muset být zahrnuta do jakéhokoli návratu na pracoviště.

Videokonference se staly standardem obchodních jednání, a jak tato, tak i další technologie zaměřené na efektivitu práce mohou z dlouhodobého hlediska pomoci s prací na dálku a s flexibilní prací, je však velmi důležité posílit protokoly kybernetického zabezpečení a minimalizovat tak možná rizika.

2. Naplánujte si agilní zásobovací síť

Lineární globální dodavatelské řetězce by měly být podrobeny zátěžovému testu, souvisejícímu s geopolitickými riziky a veškerá slabá místa by měla být eliminována. Společnosti mohou restartovat výrobu a zároveň zmírnit riziko narušení prostřednictvím sdílených, méně vzdálených zdrojů, pomocí onshoringu důležitých činností a vytvořením agilní hodnotové sítě.

Plánování poptávky a modelování generací by mělo být iterativním procesem, který je integrován napříč celou společností, nikoli prováděn izolovaně v různých funkcích, z nichž každá používá jinou sadu proměnných. Vzhledem k tomu, že přerušovaný návrat k růstu vytváří rychlé výkyvy ve vzorcích poptávky, mělo by být plánování nabídky flexibilní a pohotové.

Vyhlášení karantén a rozsáhlé uzavírání podniků významně mění vzorce spotřeby energie – v některých oblastech dochází ke strmému poklesu, v jiných k nárůstu. Společnosti poskytující veřejné služby využívají v několika zemích umělé inteligence a strojového učení, aby těmto změnám porozuměli a předpověděli nové vzorce spotřeby. To pomáhá snižovat náklady a zvyšuje spolehlivost dodávky.

3. Očekávejte nový druh zákazníka

Společnosti by měly zlepšit digitální přístup k zákazníkům a zajistit, aby byly analýzy dat optimalizovány napříč datovými zdroji. Nekompatibilní starší systémy, které spolu nekomunikují, se stanou nákladnými slabinami, které si odolná organizace nemůže dovolit. Analýza chování zákazníků poskytne střednědobé příležitosti pro přehodnocení portfolia produktů a služeb a zároveň zvýší krátkodobé šance.

Společnost, která se specializuje na spolujízdu založenou na aplikaci, reagovala na měnící se potřeby a preference spotřebitelů nejen tím, že začala v Brazílii, ve Francii a Španělsku rozvážet potraviny lidem v karanténě, ale také tím, že zákazníkům, kterým nemusí být pohodlné používat aplikaci, nabídla telefonické služby.

V jiných případech organizace spouští nové kanály pro interakci se zákazníky zasaženými karanténou. Například hlavní indická banka spustila prostřednictvím bezpečné aplikace pro zasílání zpráv sadu základních služeb, zatímco nigerijská banka zavedla prostřednictvím své online platformy novou samoobslužnou bankovní službu a systém interaktivní hlasové reakce.

Tyto iniciativy, které byly zahájeny v době krize, mohou společnostem pomoci uspět v další fázi přerušovaného a pomalého růstu.

Významný výsledek průzkumu  EY Future Consumer Index, zveřejněný v dubnu 2020, ukázal, že 62 % respondentů častěji nakupuje od společností, které dělají pro společnost něco dobrého. Do budoucna se za výherní strategie dá označit následující: budování úzkých vztahů se zákazníky prostřednictvím otevřené a časté komunikace a budování pozitivní reputace prostřednictvím těch správných opatření zavedených během pandemie.

4. Rozvoj udržitelných financí

Finanční odolnost bude v dlouhodobém horizontu plynout ze snižování nákladové základny, v krátkodobém horizontu ze zvyšování likvidity a ve střednědobém horizontu z plánování virtuálních scénářů, které pomohou zvládnout poklesy a vzestupy. Týmy řídící finance a rizika by měly pokračovat ve spolupráci při vývoji plánů a při předávání předpovědí, jakkoli složitých, interním a externím auditním týmům a investorům.

Jakmile dojde k uvolňování vládních opatření, společnosti by měly konzervativně monitorovat kapitálové potřeby, jelikož prostředí nejistoty bude i nadále pokračovat. Jelikož se role státu v nejhorší krizi rozšířila z důvodu poskytnutí pomoci v nouzi, očekává se, že budou vlády v příští fázi i nadále zkoumat podněty, které mohou pomoci restartovat ekonomiku, a že uvidíme novou spolupráci mezi průmyslovými odvětvími, regulačními orgány, věřiteli a vládou, která bude mít za cíl oživit ekonomiku.

Závěr 

Při přechodu do této nové fáze by se měly organizace zamyslet nad tím, co bude pravděpodobně následovat, protože krize takového rozsahu zcela jistě přetvoří konkurenční prostředí. Svět po krizi může vypadat velmi odlišně, může mít odlišné normy, pravidla, odlišnou konkurenci a odlišné hodnoty. Pokud budou společnosti chtít zůstat relevantní i v tomto novém světě, budou muset spolupracovat s více zúčastněnými stranami, aby přeformulovaly svou budoucnost, vybudovaly dlouhodobou hodnotu a novou ekonomiku založenou na hodnotách.