Comment vos décisions d’aujourd’hui façonneront-elles l’avenir des générations futures?

Ey reframe your future digital city
EY Canada

Organisation de services professionnels multidisciplinaires

30 minutes de lecture 16 janv. 2025

Les changements démographiques et technologiques modifient notre façon de travailler, de dépenser et de communiquer. Un examen approfondi de la dynamique générationnelle peut certainement contribuer à stimuler la croissance.

En bref
  • Nous sommes déjà dans le milieu de travail de l’avenir, et cinq générations s’y côtoient et forment un large éventail d’expériences et de connaissances.
  • La génération la plus récente, la génération Z, s’est forgé sa propre opinion du milieu de travail et a réécrit les règles, profitant de technologies dont les générations précédentes n’auraient pu que rêver.
  • Les organisations qui s’attardent à redéfinir les modèles structurels du passé pourront profiter de la force d’une main-d’œuvre multigénérationnelle et ainsi doper leur croissance.

L’on pourra observer les conséquences des décisions prises par les dirigeants aujourd’hui partout dans le monde pour des années et des décennies à venir. Le concept n’est pas nouveau, mais les conséquences et l’héritage de ces choix sont particulièrement saisissants, notamment en ce qui concerne l’intelligence artificielle, la durabilité et l’équité sociale. Pendant que les dirigeants construisent l’avenir pour les générations futures, ils doivent saisir l’occasion pour se mettre à l’écoute des préoccupations et des espoirs des membres de la génération Z, qui commencent à arriver sur le marché du travail, et des membres de la génération Alpha qui y viendront après.

Certes, le legs est un élément de la fascination actuelle pour la dynamique générationnelle, mais cette fascination ne se limite pas qu’à cela. Elle est également due au fait que cinq générations travaillent ensemble pour la première fois. Cette contiguïté fait ressortir les différences en matière d’expérience, de compétences et de perspectives, alors que la technologie accélère le rythme du changement et rapproche toutes les générations. Qui plus est, cette multiplicité des générations qui cohabitent en milieu de travail n’est pas un accident de parcours : dans les économies avancées, le vieillissement des populations et la baisse du taux de natalité créent une pénurie de talents qualifiés qui se poursuivra jusqu’en 2050. Il est actuellement possible d’exploiter la diversité des compétences et des points de vue entre les générations, même si les différents enjeux sont plus complexes, plus interdépendants et plus difficiles à gérer que par le passé.

Source : Réseau mondial EY


Cependant, l’étude des générations n’est pas une science exacte : leurs délimitations sont floues, elles ne forment pas des groupes homogènes, et elles dépendent de facteurs culturels et géographiques. L’éventail des études récentes d’EY permet de distinguer le mythe de la réalité. Le présent document rassemble des informations tirées de cette vaste base de recherche et s’appuie sur des données externes pour explorer les dynamiques générationnelles en milieu de travail, dans le comportement des consommateurs et dans la société en général. La génération Z a un effet d’entraînement gravitationnel de plus en plus marqué, toutes générations confondues, et entraîne des changements pour tout le monde.

L’histoire nous le dit : de tout temps, les nouvelles générations se sont débarrassées des doctrines du passé, ce qui a permis de faire le ménage et de favoriser le flot de nouvelles idées. Depuis Aristote, les générations plus âgées expriment leur désapprobation envers les plus jeunes. Cependant, la génération Z attire plus que son lot de qualificatifs péjoratifs : paresseux, anxieux, distraits et déloyaux sont des titres courants dans les médias. Dans Industry, drame de HBO qui met en scène des jeunes ambitieux de la génération Z qui évoluent dans l’environnement stressant d’une banque d’investissement fictive à Londres, les apprentis financiers sont aussi intrigants, impitoyables et amoraux que leurs prédécesseurs, Bud Fox ou Gordon Gekko, dans le film Wall Street de 1987.

Les entretiens que nous avons menés avec des employés nouvellement arrivés et des associés seniors au sein de l’organisation d’EY révèlent à la fois des similitudes et des différences dans la manière dont ils envisagent (et envisageaient) leur carrière. Plus d’une décennie s’est écoulée depuis que Daniel Pink a fait paraître en 2011 son livre à succès intitulé La vérité sur ce qui nous motive, mais ses trois facteurs de motivation – l’autonomie, l’envie d’être bon dans ce que l’on fait et le besoin de donner un sens à sa vie – revêtent encore la même importance chez les jeunes générations qui arrivent sur le marché du travail1. Fondamentalement, la psychologie de l’humain n’a pas changé. Toutefois, le plus récent Sondage sur le travail réinventé 2024 d’EY met en lumière des différences marquées entre ce que les générations considèrent comme important dans leur travail. La synthèse de nos 15 principales études sur les générations fait ressortir les différents modèles qui caractérisent nos comportements et nos préférences en tant que consommateurs et citoyens, notamment dans la manière dont nous envisageons le succès, dans les personnes en qui nous avons confiance, dans l’importance de la famille et de la communauté et dans notre attitude à l’égard de la technologie et de son incidence sur l’avenir.

Si l’on considère tout ce qui nous unit au-delà des clivages générationnels, les grandes mutations ne font pas qu’accélérer le changement, elles ouvrent également de nouvelles portes. Pour façonner l’avenir des employés, des consommateurs et des citoyens dans une perspective générationnelle, et profondément humaine, il faut avoir une compréhension profonde et stratégique des besoins sociétaux émergents. Nous ne sommes pas seulement les témoins de l’avenir; nous participons tous ensemble activement à sa création.

Chapitre 1

La polycrise démographique

Les pays développés doivent jongler avec le vieillissement de la population et la réduction de la population active.

Source : Réseau mondial EY


La répartition mondiale des générations devient de plus en plus inégale, car les économies développées et celles qui sont en plein essor voient leur population vieillir et diminuer, tandis que les régions les plus pauvres du monde sont aussi les plus jeunes. Les pressions démographiques sont les plus fortes dans les pays dont la population diminue, comme le Japon (où 30 % de la population est âgée de 65 ans ou plus), l’UE (22 %), la Corée du Sud (18 %) et la Chine (14 %). Concurremment, les taux de natalité sont en chute libre dans les pays d’Amérique du Sud; en Colombie, par exemple, les naissances ont diminué de 22 % en cinq ans2. Dans l’ensemble, la course aux jeunes personnes talentueuses qualifiées s’intensifie, ce qui incite les pays à mettre en œuvre des politiques d’immigration ciblées et des mesures d’incitation pour soutenir leur participation à la main‑d’œuvre active.

Source : Réseau mondial EY


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Aux États‑Unis, le point de référence démographique, le « Peak 65 » signale que plus de 4 millions de personnes atteindront l’âge de 65 ans cette année, puis encore chaque année jusqu’à la fin de la décennie3.Tous ne prendront pas leur retraite, et nous constatons en fait une augmentation du nombre de personnes âgées de plus de 65 ans qui restent actives. Une étude de l’Université Johns Hopkins estime que jusqu’à 2 % de la main‑d’œuvre américaine appartient à la génération silencieuse, les personnes nées avant 19464. Même au plus haut niveau de la direction des entreprises, nous pouvons observer les forces démographiques à l’œuvre. Alors que l’âge moyen des chefs de la direction des sociétés Fortune 500 est de 59,2 ans, près de la moitié d’entre eux (47,6 %) ont plus de 60 ans et plus de 5 % ont plus de 70 ans. On retrouve généralement les plus jeunes chefs de la direction (moins de 45 ans) dans les grandes entreprises technologiques, le secteur des énergies vertes ou les nouvelles entreprises en ligne. Si le report du départ à la retraite dans l’ensemble de la main‑d’œuvre peut être une solution à court terme pour combler un déficit de talents, il risque également de conduire à une stagnation en maintenant un statu quo au détriment des cohortes plus jeunes. Les organisations doivent veiller à ce que les travailleurs plus âgés acquièrent de nouvelles compétences et qu’ils soient capables d’utiliser les nouveaux outils technologiques, tout en canalisant le transfert de connaissances aux jeunes générations.


Certains signes indiquent que ce flux intergénérationnel est arrivé à un point de rupture. Un nombre important de membres de la génération Z ne sont pas du tout présents dans le milieu de travail. Ceux qu’on appelle les NEET (ni en emploi, ni aux études, ni en formation) représentent une tendance croissante en Amérique du Nord et en Europe occidentale. Selon les données de l’Organisation internationale du Travail, environ un cinquième des jeunes de 15 à 24 ans dans le monde sont des NEET5. Les chiffres sont impressionnants : ils seraient notamment 500 000 en Espagne et 3 millions au Royaume‑Uni. Ce désengagement se traduit par des niveaux de stress et d’anxiété chez les 18‑24 ans nettement plus élevés que chez les membres de la génération Y au même âge6.


L’écart entre les genres au travail constitue un autre défi. Beaucoup d’encre a coulé dans l’analyse de la fuite continue des talents féminins dans nos organisations. Le 10e rapport sur le milieu de travail de Lean In (2024) indique que l’expérience des femmes au travail ne s’est pas améliorée après une décennie d’efforts axés sur l’égalité entre les genres. Les femmes sont beaucoup plus susceptibles que les hommes de voir leur jugement remis en question dans leur domaine d’expertise (38 % contre 26 %), d’être confondues avec une personne d’un rang bien inférieur (18 % contre 10 %), et deux fois plus susceptibles (39 % contre 20 %) d’être ignorées ou interrompues7. Un fossé générationnel se creuse également : les jeunes hommes sont les moins engagés à l’égard de la diversité des genres, tandis que les jeunes femmes le sont le plus. Parmi les cadres supérieurs, alors que 79 % des hommes pensent que les femmes sont bien représentées, cette opinion n’est partagée que par 55 % des femmes.

Source : Réseau mondial EY


Il est essentiel, pour la santé économique et sociale des économies locales et mondiales, d’offrir de réelles possibilités économiques aux communautés désengagées, où qu’elles se trouvent. Lorsque, en 2030, une personne sur six aura plus de 60 ans, les pressions démographiques obligeront la remise en question de bon nombre des certitudes des cent dernières années.

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Ces dynamiques des genres sont particulièrement visibles au sein des groupes de haute direction. Même si un peu plus de 10 % des chefs de la direction des sociétés Fortune 500 sont des femmes (ce pourcentage double en 2018), les conclusions d’une analyse d’EY portant sur plus de 4 000 sociétés ouvertes du monde entier révèlent une tout autre réalité. Selon cette analyse, seulement 6 % des chefs de direction sont des femmes. L’absence de dirigeantes dans les plus hautes sphères peut être attribuée au phénomène du tuyau percé (leaky pipeline), métaphore utilisée pour illustrer les fuites – à savoir les abandons – se produisant à deux étapes importantes de la carrière des femmes, soit au milieu de la trentaine, puis à nouveau entre 45 et 55 ans, lorsque l’accession à un poste de cadre supérieur survient généralement.

À l’heure actuelle, dans les économies développées, la pénurie de talents continue de ralentir la croissance; or nous ne pouvons pas nous permettre d’avoir d’importants groupes de personnes talentueuses demeurant inactives. Rebecca Robins, auteure de Five Generations at Work, suggère que nous devons penser à long terme et investir dans la forme et la structure de nos organisations. « Il faut commencer dès maintenant et faire preuve d’une belle détermination dans la préparation de nos organisations en misant sur tous les moyens possibles pour renforcer la collaboration entre les fonctions, les disciplines, les sujets et les générations. Les gestionnaires sont l’un des plus puissants catalyseurs d’une meilleure collaboration intergénérationnelle, si nous leur donnons les moyens d’agir. »
 

Les enjeux démographiques des pays de l’hémisphère nord contrastent fortement avec ceux d’autres régions du monde. Certaines régions du monde, comme l’Afrique subsaharienne, où la population des jeunes de moins de 25 ans dépasse les 60 %, vivent une explosion démographique qui va stimuler l’immigration et façonner de plus en plus les dynamiques politiques nationales et mondiales. Les déplacements sont devenus une des facettes les plus importantes du paysage géopolitique actuel : environ 184 millions de personnes (2,3 % de la population mondiale) vivent aujourd’hui en dehors de leur pays d’origine8.

 

Il est essentiel, pour la santé économique et sociale des économies locales et mondiales, d’offrir de réelles possibilités économiques aux communautés désengagées, où qu’elles se trouvent. Lorsque, en 2030, une personne sur six aura plus de 60 ans, les pressions démographiques obligeront la remise en question de bon nombre des certitudes des cent dernières années.

Chapitre 2

Expériences communes, méfiance croissante

Les jeunes de la génération Z sont plus enclins à se rapprocher de leurs pairs, et moins susceptibles d’accorder leur confiance à l’autorité.

« Le principe fondamental de la théorie générationnelle est que l’expérience commune induit un comportement et un état d’esprit communs chez les consommateurs, explique Zak Dychtwald, chef de la direction de Young China Group. Si l’expérience n’est pas partagée, le comportement ne le sera pas non plus. » Pour d’importantes populations du monde entier, en particulier avant l’arrivée d’Internet, ces facteurs générationnels étaient limités par le contexte économique, l’accès à la technologie et la géographie.

Source : Réseau mondial EY


Par exemple, aux États‑Unis, alors que les baby‑boomers étaient témoins de la guerre du Vietnam, des alunissages, de l’accès à la pilule contraceptive et de la Beatlemania, leurs pairs en Chine étaient en pleine révolution culturelle. Qui plus est, les moteurs de l’expérience générationnelle s’accélèrent. Ainsi, alors que la génération des baby‑boomers de l’après‑guerre s’étend sur 18 ans, ce chiffre tombe à 15 ans pour les générations X et Y, et à 10 ans seulement pour la génération Z. Les expériences qui définissent une génération deviennent à la fois plus uniformes à travers le monde et de courte durée, à mesure que le rythme du changement s’accélère.

Graphique illustrant l’influence des générations

Source : Réseau mondial EY


« Il existe une plus grande convergence au sein de la génération Z que ce qui n’a jamais été observé dans toute l’histoire de l’humanité, affirme Zak Dychtwald. Les facteurs décisifs qui unissent cette génération dans toutes les régions du monde sont l’accès à Internet, le caractère abordable des téléphones intelligents et les données. Alors qu’Internet incarnait l’ère de l’information, les médias sociaux sont avant tout une affaire de communauté. »

Mais ce n’est pas parce qu’il y a une plus grande convergence dans les caractéristiques qui distinguent la génération Z des générations précédentes qu’il n’y a pas de différences importantes. L’étude de segmentation de la génération Z réalisée par EY (EY.com US) en 2023 révèle un certain nombre de groupes ou de segments distincts au sein, notamment, de la génération Z américaine. Cette cohorte ne représente peut‑être que 15‑% de la population américaine, mais elle remet déjà en question les normes sociétales et modifie les perceptions.

Les facteurs décisifs qui unissent cette génération dans toutes les régions du monde sont l’accès à Internet, le caractère abordable des téléphones intelligents et les données.

Zak Dychtwald

Chef de la direction, Young China Group

Source : Réseau mondial EY


Les pressions financières sont au premier plan pour la génération Z

Selon l’étude de segmentation de 2023, moins d’un tiers (31 %) des membres de la génération Z aux États‑Unis se sentent financièrement en sécurité, qualifiant leur situation actuelle de bonne ou d’excellente9. La plupart (69 %) estiment que leur situation financière est moyenne ou passable, 32 % d’entre eux ont indiqué que leur situation est mauvaise ou vraiment mauvaise. Évidemment, ces situations induisent de l’inquiétude pour l’avenir, plus de la moitié (52 %) se déclarant très ou extrêmement préoccupés du fait qu’ils pourraient manquer d’argent, ce qui représente la plus forte augmentation de toutes leurs préoccupations essentielles depuis 2021. Il n’est donc pas surprenant que l’étude menée par Experian (2023) montre que plus des trois quarts des membres des générations Y et Z mentionnent qu’ils sont plus ou moins dépendants de leurs parents sur le plan financier10.

Cependant, les pressions financières ne sont pas le résultat d’un analphabétisme financier. La génération Z est pragmatique (85 % ont au moins un petit pécule en épargne), tandis que plus de la moitié (54 %) doit gérer des dettes ou des prêts11. Selon une analyse des données du US Bureau of Labor Statistics réalisée par le Washington Post, la génération Z a été frappée de manière disproportionnée par la hausse des prix, l’augmentation du coût du logement, des prêts étudiants de montant important et l’accroissement de l’endettement global par rapport aux membres de la génération Y qui l’ont précédée. Même si les deux générations ont atteint l’âge adulte en périodes de bouleversements économiques, la génération Z doit dépenser davantage pour ses besoins essentiels que les membres de la génération Y au même âge12.

C’est l’un des nombreux facteurs qui expliquent le grand intérêt des membres de la génération Z à l’égard d’une source de revenus secondaire. Dans une enquête réalisée par Visa au Royaume‑Uni (en juillet 2024), 45 % des membres de la génération Z avaient une activité secondaire, plus d’un tiers (37 %) en géraient plusieurs, et l’écrasante majorité (69 %) le faisait pour gagner un revenu supplémentaire13. « Les carrières multiples sont désormais la norme dans les économies occidentales », affirme Danielle Farage, conférencière et consultante de la génération Z, bien que de nouvelles études démontrent que ce n’est pas le cas dans les pays d’Asie.

Mais la sécurité financière n’est pas le seul point qui marque la relation qu’entretient la génération Z avec le travail. Cette génération a une vision plus mondiale – et une plus grande envie de voyager – que les générations précédentes. Par exemple, parmi les 10 % de Chinois qui possèdent un passeport, la moitié appartient à la génération Z. L’organisation EY, qui emploie près de 400 000 personnes à travers le monde, observe bon nombre de ces changements au sein de sa propre main d’œuvre. Trent Henry, vice‑président mondial Talents d’EY, souligne que « cette génération a une vision beaucoup plus globale des choses. Ils viennent chez EY pour découvrir le monde, pas seulement une ville. »

Les carrières multiples sont aujourd’hui la norme dans les économies occidentales.

Danielle Farage

conférencière et consultante de la génération Z

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L’authenticité et la transparence renforcent la confiance
 

Au cours des cinq dernières années, les recherches et les études longitudinales effectuées par EY, comme le baromètre de la confiance Edelman, ont montré que le niveau de confiance dans le pouvoir établi ne cesse de diminuer. Alors que la confiance dans des sources traditionnellement considérées comme détenant la vérité (dirigeants politiques, médias, scientifiques) ne cesse de reculer, et que la crainte qu’elles nous induisent intentionnellement en erreur ne cesse d’augmenter, les pairs sont de plus en plus perçus comme une source fiable d’information. Cette évolution est menée par la génération Z et est aussi liée à l’accélération du taux d’adoption des technologies par cette génération.14
 

L’étude de segmentation de la génération Z d’EY 2021 fait ressortir de grandes différences entre la Chine, le Japon et les économies occidentales où les niveaux de confiance restent élevés. Aux États‑Unis, par exemple, plus de deux tiers (67 %) des membres de la génération Z affirment qu’ils se méfient de la majorité des gens. Et plus l’organisation est importante, plus les gens de la génération Z se méfient de ses intentions. Lorsqu’on leur demande dans quelle mesure ils pensent pouvoir faire confiance aux organisations pour faire ce qui est juste, les grandes entreprises et le gouvernement fédéral obtiennent une note nettement inférieure (34 %) à celle d’entités de plus petite taille, comme un gouvernement d’État ou provincial (41 %), une administration locale (47 %) et les petites entreprises (71 %).

Les recherches menées par Roberta Katz à l’Université de Stanford se penchent davantage sur le sujet. Les membres de la génération Z « ne perçoivent pas nécessairement les aînés comme des experts, dit-elle. Ils veulent comprendre pourquoi les choses se font d’une certaine façon. (...) L’authenticité, c’est une affaire de confiance. Il est important de joindre le geste à la parole. »15
 

La confiance que portent les membres de la génération Z dans les institutions publiques est particulièrement faible. Une étude de Gallup et de la Walton Family Foundation (2023) réalisée aux États‑Unis sur l’attitude des jeunes de 12 à 26 ans montre que les institutions politiques, les médias et les grandes entreprises technologiques suscitent une grande méfiance, alors que les secteurs de la science, du militaire et de la médecine s’en sortent mieux16.
 

Comme il est mentionné dans le rapport du laboratoire Edelman sur la génération Z, « pour la génération Z, les médias sociaux sont un champ de bataille dans la guerre de la confiance. Au cours de la dernière année, parmi ceux qui ont été perturbés par une marque, les membres de la génération Z et de la génération Y sont les plus susceptibles d’avoir trouvé leurs informations dans les médias sociaux. Toute rumeur négative concernant une marque se répand facilement dans les médias sociaux »17.
 

La transparence est la porte d’entrée vers la confiance : par exemple, l’enquête mondiale d’EY sur la consommation dans le secteur des soins de santé a révélé que 73 % des consommateurs accepteraient que leurs renseignements médicaux soient transmis par voie électronique, mais qu’ils veulent qu’on les informe avec la plus grande transparence sur la façon dont ces renseignements sont protégés et utilisés18.
 

Même s’il est clair que les figures d’autorité inspirent peu de confiance, les résultats de notre enquête montrent qu’ils sont nombreux parmi les membres de la génération Z à faire confiance aux dirigeants de leur milieu de travail. L’étude sur la façon dont les membres de la génération Z vivent, travaillent et se divertissent réalisée par EY US (EY US Gen Z Live Work Play Study) indique que 80 % des membres de la génération Z ont une opinion positive de leur supérieur hiérarchique au travail et que 71 % d’entre eux lui accordent une grande, voire leur pleine confiance19. La génération Z s’appuie sur son expérience personnelle plutôt que sur des idées reçues pour se forger une opinion et est particulièrement attachée à l’authenticité démontrable.

Chapitre 3

Le défi des employeurs : créer un cadre de travail propice au travail

C’est maintenant une réalité et les dirigeants le savent dorénavant : les membres de la génération Z voient le travail différemment des générations précédentes, ce qui a une influence sur l’ensemble de la main‑d’œuvre.

Joanne Su, associée senior, Fiscalité et leader sectorielle chez Ernst & Young (Chine) Advisory Limited, établie à Beijing, revient sur les débuts de sa carrière et son entrée sur le marché du travail en 1994 à Singapour. Au cours de sa première année de détachement en audit, elle se souvient qu’elle devait « transporter de lourdes boîtes de dossiers et prendre des autobus bondés pour se rendre de son bureau à celui des clients ». Pour les jeunes membres de la génération Y, déjà Internet et la numérisation omniprésente modifiaient leur première expérience de travail. Aujourd’hui, ces tâches qu’ils étaient nombreux à considérer comme fastidieuses en début de carrière sont pratiquement éliminées, en partie grâce à l’IA générative. « La technologie a permis d’éliminer les tâches les plus terre‑à‑terre, explique Trent Henry. Il n’y a rien de comparable à l’IA générative et à la façon dont elle libère du temps pour d’autres tâches. »

La génération Z est consciente de la capacité de l’IA à simplifier les tâches de bas niveau. Les résultats de l’Enquête sur la maîtrise de l’IA au sein de la génération Z révèlent que 58 % des personnes interrogées dans le cadre de cette enquête mondiale s’attendent à ce que leur utilisation de l’IA augmente au cours de l’année à venir, et 51 % d’entre elles s’attendent à ce qu’elle augmente dans leur vie personnelle. Les trois principaux avantages notés sont : le gain de temps pour les tâches répétitives (58 %), l’analyse efficace de grandes quantités de données (53 %) et la réduction des erreurs humaines dans les processus importants (41 %). Par contre, la même étude démontre que, bien qu’optimiste à l’égard de l’IA et de son potentiel, la génération Z n’a peut‑être pas les compétences nécessaires pour en profiter pleinement et peut surestimer ses propres niveaux de compétences20.

« Il serait risqué de présumer des compétences en matière d’IA générative en se fondant uniquement sur l’âge de la personne, précise Trent Henry. Dans la grande organisation d’EY, certains des meilleurs cas d’utilisation de l’IA générative proviennent en fait de nos employés les plus vieux. » Pour rester dans la course, il faut encourager les esprits curieux et les employés impliqués dans leur parcours de formation autonome.

Il est vraiment très important pour moi d’avoir une mission à accomplir dans mon travail.

Grace Kilroy

Consultante, Juricomptabilité chez EY

Certes, personne ne nie l’avantage que procure l’IA générative en milieu de travail sur le plan de la productivité, malgré tout, les employeurs peinent à suivre le rythme de la technologie; or les membres de la génération Z, habitués à l’interface facile de TikTok, ne sont pas motivés par les anciennes méthodes laborieuses utilisées pour l’enregistrement des heures, l’échange de documents ou la tenue d’appels vidéo. « Les employeurs ne pensent pas à l’impression qu’ils donnent lorsqu’ils utilisent ces outils dépassés », avance Danielle Farage21. Plus grande est l’organisation et plus son architecture technologique est complexe. « Le manque de souplesse face au changement peut être frustrant, reconnaît Grace Kilroy, âgée de 25 ans, consultante, Juricomptabilité chez EY, basée à Boston. Même lorsque l’inefficacité est nettement reconnue, la complexité et les multiples niveaux d’approbation font qu’il est impossible d’amorcer un virage. »

Nouvelle définition de la sécurité d’emploi

Lorsque Joanne Su est entrée sur le marché du travail il y a 30 ans, elle envisageait sa carrière comme son « bol de riz en fer », symbole de sécurité et de stabilité de l’emploi. « C’était l’époque où s’annonçait la crise financière asiatique. » Kwame Nkrumah‑Ababio, 27 ans, senior, Audit chez Ernst & Young LLP, basé aux États‑Unis, le confirme : « La sécurité de l’emploi est primordiale pour moi. Je veux pouvoir être certain que l’entreprise serait résiliente face à de fortes turbulences économiques. » L’étude Universum de cette année, qui sonde les étudiants des universités du monde entier, arrive aux mêmes conclusions : les étudiants en informatique placent la sécurité de l’emploi au troisième rang (en hausse de trois points par rapport à 2023), tandis que les ingénieurs 22 la placent au cinquième rang, en même temps que le marché de l’emploi florissant de l’après‑pandémie commence à s’essouffler. Ce qu’on appelle désormais le Big Stay, que d’autres nomment la peur du changement, a remplacé l’ère de la « Grande démission » – trois millions de travailleurs américains ont quitté leur emploi en janvier 2024 (US Bureau of Labor Statistics), soit une baisse de 30 % par rapport au sommet de janvier 202223.

Même si la sécurité de l’emploi revêt maintenant une plus grande importance, cela ne signifie pas que les employeurs peuvent présumer que leurs jeunes employés talentueux sont attachés à leur bureau. Dans le dernier Sondage sur le travail réinventé 2024 d’EY, mené auprès de plus de 17 000 employés dans 23 pays, 38 % des employés déclarent qu’ils sont susceptibles de quitter leur emploi au cours de l’année prochaine, soit une augmentation de 4 points de pourcentage par rapport à l’année dernière; ce pourcentage grimpe à 52 % dans le secteur de l’énergie et des ressources naturelles. « Le taux de roulement des talents, qui était autrefois une mesure de référence de la santé des organisations, n’est plus pertinent. De nos jours, les meilleurs employeurs doivent plutôt gérer le flux des talents et s’efforcer d’offrir à leurs employés en service une expérience enrichissante qui permet de gravir les échelons », explique Roselyn Feinsod, principal, Consultation – Gens, Ernst & Young LLP. Alors que moins d’un quart (23 %) des baby‑boomers sont susceptibles de quitter leur emploi au cours de l’année à venir, ce chiffre s’élève à 40 % au sein de la génération Y. Dans une étude sur le mode de vie, le travail et le divertissement réalisée récemment par EY US (EY US Live Work Play Study), auprès de 3 000 membres de la génération Z, plus de la moitié des répondants affirment que l’idée de perdre leur emploi ne leur fait pas peur24. Selon le US Bureau of Labor Statistics, le nombre médian d’années que les employés âgés de 20 à 24 ans passeront dans une entreprise est de 1,2 an, contre 9,8 ans pour les employés âgés de 55 à 64 ans25.

Cette contradiction apparente au sein de la génération Z entre l’importance de la stabilité de l’emploi et l’envie de démissionner fait la différence entre subir le changement et en être le moteur. La crise du coût de la vie aux États‑Unis et en Europe, qui touche de manière disproportionnée les jeunes générations, a augmenté le niveau d’anxiété financière. C’est ce que révèle le résultat du vote des jeunes Américains lors des élections présidentielles de 2024, qui a été fortement influencé par l’inflation et la crise du coût de la vie. Les premières analyses des sondages des votants ont démontré que 56 % des nouveaux électeurs ont choisi le président élu Donald Trump, contre 43 %, qui ont voté pour la vice‑présidente Kamala Harris. Cela contraste avec les résultats du vote des jeunes il y a quatre ans, alors que le double des jeunes électeurs avait voté pour le président Biden par rapport au candidat Trump (64 % contre 32 %)26.

Source : Réseau mondial EY


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  • Gouvernement numérique

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  • Analyse de la main‑d’œuvre

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Qu’est‑ce qui compte pour les employés?
 

Le fait qu’un employé ait l’intention de démissionner n’est pas en soi un signe négatif, étant donné que la circulation des talents est maintenant la norme, mais les niveaux de satisfaction au travail le sont. Dans le Sondage sur le travail réinventé 2024 d’EY, seuls 29 % des membres de la génération Z se disent très motivés, contre 41 % des baby‑boomers. Ce constat est également confirmé dans l’étude sur le mode de vie, le travail et le divertissement réalisée par EY US en 2024 (2024 EY US Gen Z Live Work Play Study), qui indique que deux tiers des membres de la génération Z (64 %) ressentent un épuisement partiel ou total au travail27.


Le Sondage sur le travail réinventé 2024 d’EY souligne l’importance pour les jeunes de bien définir les limites concernant leur emploi du temps et leur style de travail. Mais ces limites visant à prévenir le surmenage peuvent être difficiles à respecter : Les répondants de la génération Z placent les congés payés au premier rang de leurs priorités, la santé et le bien‑être arrivent au deuxième rang à égalité avec les mesures incitatives axées sur le rendement. La tension est presque inévitable, en particulier dans les milieux compétitifs à haute performance. « Je suis une surperformante naturelle, raconte Grace Kilroy, j’ai l’impression que je dois toujours être en train de travailler et de faire quelque chose. Je pourrais probablement travailler moins, mais je ne sais toujours pas comment y arriver. »
 

En revanche, il peut être plus facile d’atteindre un sain équilibre travail‑vie personnelle pour ceux qui occupent des postes à responsabilité croissante. « Il ne m’arrive que très rarement de dépasser mon horaire de travail, déclare Joanne Su. À mon avis, il est possible et essentiel pour le bien‑être général de trouver un équilibre entre le travail et les intérêts personnels en dehors du bureau. Travailler intelligemment, plutôt que travailler dur, me permet d’atteindre cet équilibre. »


La collaboration et l’entente avec les collègues de travail immédiats sont deux facteurs essentiels pour la génération Z. Kwame Nkrumah‑Ababio commente à ce sujet : « Tous les efforts déployés pour créer une communauté dans le milieu de travail, tous ces gestes qui rassemblent et créent un sentiment d’appartenance, de culture, d’inclusivité, sont à mon avis essentiels. Je n’ai pas besoin d’être le meilleur ami de mes collègues, mais je veux avoir une relation très respectueuse avec eux, une relation de collaboration. »


« Je pense que la mégatendance qui ressort avec cette génération, déclare Trent Henry, d’EY, est la personnalisation. Il nous revient d’offrir aux employés ce qu’ils veulent individuellement. Cela étant tout aussi important pour les baby-boomers que pour les membres de la génération Alpha. » Cette reconnaissance organisationnelle des besoins et des capacités uniques de chaque personne peut rapporter des dividendes à l’employeur progressiste, mais elle se manifeste également dans le choix du consommateur.
 

La popularité du marché d’occasion est certainement en partie motivée par des préoccupations climatiques, mais elle est aussi une manifestation de l’importance qu’accordent les membres de la génération Z à l’expression de soi. Selon un rapport de RealReal, le marché d’articles de luxe d’occasion se chiffre aujourd’hui à 50 milliards de dollars américains, et ce, en grande partie, grâce à la génération Z. L’achat d’articles d’occasion est financièrement sain, favorable à la durabilité et, dans le cas des produits haut de gamme, il constitue un moyen pour la génération Z d’acheter des produits plus durables et de meilleure qualité28. C’est également un marché dont l’essor est assuré par les recommandations de pairs, des comparaisons de prix avisées, les influenceurs et la recherche personnelle. Pour cette génération qui est constamment en train de créer et d’exprimer une identité individuelle, la rareté qu’offrent les marques de luxe est très recherchée.

 

Comme le fait remarquer Rebecca Robins, « nous avons au travail une plus grande diversité générationnelle, qui s’accompagne de la responsabilité de mieux comprendre cette différence humaine et de la transformer en problèmes à résoudre et en possibilités à saisir »29.

La mobilisation est tributaire de la raison d’être

Il a été dit que pour la génération Z, ce n’est pas le rôle qui compte, mais l’objectif. Toutes les générations ont une mission et un objectif qui les habitent, mais jamais autant que la génération actuelle. L’étude de segmentation de la génération Z réalisée aux États‑Unis en 2023 montre que pour 76 % des membres de la génération Z, il est important d’agir pour changer ce qui ne fonctionne pas dans le monde; 36 % ont participé à un rassemblement politique ou à une manifestation et 50 % ont utilisé les médias sociaux pour partager un message sur une cause qu’ils soutiennent30.

Selon Grace Kilroy, « il est vraiment très important pour moi d’avoir une mission à accomplir dans mon travail ».
La génération Z montre très peu d’intérêt à l’égard des nombreux secteurs essentiels de la transition énergétique, et les acteurs de ces marchés le savent très bien. La Colorado School of Mines, l’un des rares centres d’enseignement d’élite mondiaux du secteur minier, fait état d’une baisse des inscriptions (en 2022, le nombre d’inscriptions avait diminué d’environ 35 % par rapport à la décennie précédente), et cette tendance se répète à l’échelle mondiale. En Australie, les inscriptions en génie minier ont chuté de 63 % depuis 201431.

La situation semble moins problématique du côté de la génération Z en Chine, où les emplois dans les industries émergentes stratégiques soutenues par le gouvernement, qui alimentent l’industrie des véhicules électriques et la puissance de calcul de l’intelligence artificielle, sont très recherchés. Pour Zak Dychtwald, « l’énergie est dans une période forte ».

« Et si les membres de la génération Z en Chine sont nettement plus motivés que leurs parents, en particulier sur les questions environnementales, ils le sont tout de même beaucoup moins que leurs pairs aux États‑Unis et en Europe », précise M. Dychtwald. En Chine, les emplois vacants se trouvent aux plus faibles paliers du secteur de la fabrication : « Cette génération ne souhaite tout simplement plus fabriquer les t‑shirts du monde entier. »

Nkrumah‑Ababio sait très bien ce qui est important pour lui, soit de « jouer un rôle primordial dans mon équipe, et d’accomplir des tâches stimulantes qui me permettront d’accroître mes compétences. Je veux avoir une incidence positive tant en interne qu’en externe. » Trent Henry constate que ce phénomène est présent dans l’ensemble de la main‑d’œuvre. « Lorsque nous demandons à nos employés ce qu’ils feraient s’ils avaient plus de temps, ceux de la génération Z disent qu’ils souhaiteraient passer du temps à conseiller d’autres : un témoignage de leur empathie et d’une grande attention. »

On ne peut affecter des personnes talentueuses de demain à des emplois d’hier. La prochaine génération de travailleurs s’attend à être appuyée par des outils numériques dans ses tâches et à avoir un travail enrichissant – créatif, stratégique et intéressant.

Stefanie Coleman

Principal, Consultation – Gens, Ernst & Young LLP.

Comme le dit Stefanie Coleman, principal, Consultation – Gens, Ernst & Young LLP, dans une étude sur l’attitude des membres de la génération Z à l’égard d’une carrière dans les services bancaires, « on ne peut installer les personnes talentueuses de demain dans les emplois d’hier. La prochaine génération de travailleurs s’attend à accomplir ses tâches, soutenue par des outils numériques adéquats, dans le cadre d’un travail enrichissant – créatif, stratégique et intéressant »32.

Libérer la dynamique générationnelle pour édifier un héritage significatif

Au cours des 20 prochaines années, selon les prévisions démographiques de 55/Redefined, la population active européenne (les 15 à 64 ans) aura diminué de 25 %33. « En 2006, il y avait quatre personnes en âge de travailler (de 15 à 64 ans) pour chaque personne âgée de 65 ans ou plus; d’ici 2050, on s’attend à ce que ce ratio passe à seulement deux personnes », explique Lyndsey Simpson, PDG.

Il sera essentiel de tirer le meilleur parti de tous les talents individuels d’une main‑d’œuvre multigénérationnelle qualifiée, qui maîtrise l’IA, pour combler cet écart de productivité. Les dirigeants doivent mettre en place de nouvelles architectures qui permettent la collaboration entre les générations. Les structures pyramidales hiérarchiques, qui placent généralement les générations les plus jeunes à la base et les plus anciennes au sommet, ne sont pas adaptées à ce nouvel environnement. Au lieu de cela, les organisations doivent réfléchir à leur modèle structurel afin de mettre en commun les perspectives, l’expérience et les compétences uniques de chaque génération pour déployer tout le potentiel des équipes multigénérationnelles, soutenues par les outils de l’IA générative, œuvrant vers la réalisation d’un objectif commun.

Par ailleurs, l’influence de la génération Z dans le virage axé sur l’authenticité, les communautés de pairs et la personnalisation a une incidence sur le comportement des employés, des consommateurs et des citoyens de toutes les générations. Les signes sont déjà clairement visibles et sont comme une carte postale venue de l’avenir qui trace pour les chefs d’entreprise un ensemble nettement défini de priorités pour que ces derniers aient tous les atouts en main pour prospérer au sein du monde de l’avenir.

Mesures à prendre

  • Améliorer la proposition de valeur pour les employés afin qu’elle réponde aux attentes d’une main‑d’œuvre contemporaine. Cela se traduit par une approche plus personnalisée des méthodes de travail, des avantages et des outils.
  • Intégrer la formation autonome désormais considérée comme un acquis par toutes les générations. Échanger les exemples de cas d’utilisation de l’IA générative, créer des bibliothèques de requêtes, encourager les esprits curieux au sein de la main‑d’œuvre.
  • Adopter les nouvelles technologies : les outils désuets n’ont rien à offrir aux générations habituées à des applications agiles et intuitives.
  • Protéger l’organisation contre ce qu’on appelle « l’écart entre le dire et le faire ». Ne promettez rien que vous ne pouvez pas offrir. La transparence est la clé de l’authenticité. Il est important de joindre le geste à la parole.
  • Reconnaître l’importance du choix personnel, qu’on parle des méthodes de travail, des options de consommation ou des interactions avec le gouvernement et les organismes publics.
  • Repérer et supprimer les obstacles à l’adoption. Les points de friction dans la journée d’un employé, dans l’expérience d’un acheteur, dans les interactions d’un citoyen avec les organismes publics sont autant de portes de sortie potentielles. Pour les fidéliser, il faut d’abord gagner leur confiance.
  • Demander à quoi ressemblera votre organisation dans dix ans. Créer des équipes ou des flux de travail multigénérationnels intentionnels qui transcendent les hiérarchies verticales, propices à la mise en place de mentorat réciproque et qui encouragent la collaboration.
  • Offrir une expérience riche qui permet de gravir les échelons pour motiver les nouveaux venus et gérer les flux de talents.
  • Réfléchir à la création d’un conseil consultatif de la prochaine génération, ou d’un conseil fantôme, afin d’établir une communication bilatérale entre les plus jeunes de votre organisation et la direction.

Résumé 

Les gigantesques changements démographiques et technologiques qui sont la trame de notre époque nous obligent en tant qu’employés, consommateurs et citoyens à revoir nos priorités. Ainsi, les certitudes du passé ne sont plus des modèles valables pour l’avenir. En réévaluant l’architecture organisationnelle, en remettant en question les hypothèses et en créant de nouveaux moyens technologiques pour libérer le pouvoir de la dynamique générationnelle, nous pouvons ouvrir de nouvelles portes vers la croissance.

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