取締役会が確信を持ってAIのもたらす未来のかじ取りをするには

AIは、成長戦略を導き、リスクの軽減を統括管理する取締役会の視野を広げています。

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要点

• 取締役会は、指針の策定、既存の規制の順守、新たな規制動向の把握により、AIに対する信頼を醸成できる。
• AIによる価値創造を促進するために、取締役会はイノベーションを奨励し、データ整備とビジネスプロセスやビジネスモデルの見直しを優先することが重要。
• 能力開発に優先的に取り組み、取締役会のダイバーシティ（多様性）を高めることで、取締役会におけるヒューマンポテンシャルを高めることができる。

本映像と記事は、ガバナンスに対する新たな視点を提供するEYの「Board Reimagined」シリーズの第1弾です。こうした視点を得ることで、取締役会の自信・確信と、組織のレジリエンスを高めることができます。

AIは組織を板挟み状態にしています。すなわち組織は、リスクやケイパビリティギャップで制約を受け、迅速な対応を妨げられる状況にありながら、競争力を維持するためには迅速に動かなければならないというプレッシャーを感じているのです。

実際、AIの画期的な能力と将来性は、大きな興奮を生み、多額の投資を呼び込んできました。EYの「CEO Imperative Survey」の結果から、CEOの実に99%が後れを取るのではないかとの不安から生成AIに投資しており、70%が直ちにAIに対応して、競合他社が戦略的に優位に立つことを防ぐ必要があると考えていることが分かりました。

「2023年の5月頃までは、誰もがChatGPTの話をしていました。取締役は『わが社はどのようなAI戦略をとっているのか』と口にしていたものです」とサンタンデール銀行で非常勤取締役を務めるHomaira Akbari氏は話します。「競合他社がこのテクノロジーを活用しようとしている中で、活用していない企業は、どう対処をすればよいのでしょうか」

このように切迫した状況であるにもかかわらず、企業は自らの目標達成に苦戦しています。「CEO Imperative Survey」では、企業の68%が生成AIを取り巻く不確実性が迅速に行動することを困難にしていると回答しています。一方、EYが米国で実施した「AI Anxiety in Business Survey」では、回答者の77%がAIの法的リスクを、75%がサイバーセキュリティリスクを懸念しています。EY が米国で実施した別の調査では、企業の61%がAI導入に必要な優れたテクノロジー人材の獲得に苦労していることが分かりました。

取締役会は、2つの役割を担うというその特殊性から、こうした葛藤の渦の中心にいます。

「取締役会は、適法性の確保と規制コンプライアンス面に気を配る必要があるのと同時に、戦略とテクノロジーのシフト、イノベーションにも目を光らせる責任があります」と指摘するのはNokia社Chief Digital OfficerのAlan Triggs氏です。「これらは、それぞれが優先的に取り組むべき事項であるという点で、互いに衝突することがあります」

取締役会が、AI関連の成長戦略とリスク管理の両面で組織に助言をする際、こうした板挟みから抜け出すためにどのように導くべきでしょうか。このような葛藤について詳しく探るため、EY Center for Board Mattersは、ロンドンとシドニー、サンディエゴの3カ所で取締役と経営幹部との対談を設けました。これらのエグゼクティブリーダーたちは、信頼の構築、価値創造、ヒューマンポテンシャルの拡大の3つの分野にわたって取締役会に及ぼすAIの影響について議論しました。

1. AIに対する信頼の構築

AIの普及を促し、リスクを軽減する上で、AIに対する信頼の構築は不可欠です。具体的には、EUのAI規則など既存の規制の順守と、先を見越した組織における有効なガバナンスモデルの構築の両方を行う必要があります。

取締役会は、原則に基づくアプローチで方向性を定めることができます。ServiceNow社Chief Innovation OfficerのDave Wright氏は、「AIの透明性確保」や「AIを常に人のために役立てる」など、同社の取締役会がどのように組織の指針を策定したかについて述べました。

対談参加者は、倫理とイノベーション、規制の間の葛藤でバランスを見いだす必要性について議論し、規制が多過ぎるとイノベーションを阻害する可能性があることを認識しました。

3. 取締役会のヒューマンポテンシャルを高める

AIは今後、企業全体の仕事の在り方を変えることになると思われますが、取締役会内のヒューマンポテンシャルを高める点はあまり探求されていませんでした。そこで、エグゼクティブリーダーたちはその部分に大きな焦点を当てて議論をしました。

まず、取締役会がAIを効果的に統括管理・利用するには、AIに関する専門知識を養うことが不可欠です。Tesco社とNFTS、インターコンチネンタル取引所のNon-Executive Directorを務めるCaroline Silver氏は、オフサイトミーティングの価値を強調しています。すなわち取締役会で、通常行われる議題から離れ、特定のトピックについて深く議論する機会を提供することです。

一方、マッコーリー銀行のNon-Executive DirectorであるDavid Whiteing氏は、グロースマインドセットの重要性を強調しています。「あなたが『知らない』という視点からスタートすれば、自分自身の成長や教育、向上により多くの時間を費やすでしょう」

AIの統括管理には多様な知識や技能、技術の組み合わせが必要です。また、多様なバリュードライバーも伴うため、取締役会にはその構成を評価する必要があります。テック企業であるか否かにかかわらず、企業の取締役会には技術者を加える必要があります。テクノロジーに精通した若手専門家には、専任取締役になることにあまり興味を示さない人もいるため、その視点を諮問委員会に取り込むことも1つの手です。

多様な考え方は必ずしも人間から生まれる必要はありません。

「いつか、取締役会は実際にAIを利用し、意思決定とリスク分析に役立てるようになるでしょう」とDave Wright氏は述べています。「AIは取締役会の意思決定プロセスの一翼を担う可能性もあります」

取締役会のダイバーシティについても、他の多くのことと同様に、AIが変化の必要性を生み出すと同時に、答えの一部を与えてくれる可能性があります。

取締役会が取るべき行動

• AIがどのようにビジネスモデルを抜本的に変革するかに焦点を当て、「AIファースト」でビジネスモデルを考えた場合に、どのように一から設計するかをイメージする。
• 取締役会が、公平性や正確性、信頼性、説明可能性、透明性など責任あるAI原則に関する助言ができる体制を確実に整えられるようにする。AIの専門家を取り込むことや、組織のオフサイトのための時間をつくることについて経営陣と話し合う。
• 経営陣が取締役会と協力して、組織の誰もがAIを利用できる環境づくりを可能にする。AIの統合を支える組織文化を醸成し、全従業員がデータと同様、AI導入の準備を整えているか見極める。