混乱の時代にコンプライアンス変革の促進が不可欠な理由とは

企業の4分の3近く（71%）は、現在の経営環境は複雑で不安定なため、変化への対応がかつてないほど難しいと回答しており、このことがリスクの捉え方の根本にあります。

今回の調査結果から、「マクロ経済と貿易の不安定さ」が今日のコンプライアンス部門にとって最大の混乱要因であり「地政学的変動」や「技術革新」、「規制の複雑さ」を上回ることが分かりました。こうした課題の予測困難性が現行の業務モデルへの対処能力や対応スピードに対する脅威となっています。

今こそコンプライアンス実務を見直して、変革を加速させる時です。ところが、大半の組織（67%）がコンプライアンス業務の改善を図っている一方で、今後2年間でコンプライアンスの事業上の役割を戦略的に見直そうとしている組織は31%にとどまっています。また、36%が「対象を絞った改善」のみ実施と回答し、3分の1（33%）が現在のアプローチは今日の環境において効果的だと考えています。

こうした調査結果は、即応性の欠如が脅威への組織的な対処能力発揮の妨げとなっていることを示唆しています。このことは、外部の取引相手等が関わる複雑な課題に直面した際に特に顕在化します。「第三者リスクに迅速かつ効果的に対応する十分な体制がある」と回答した企業は全体の3分の1にとどまり、62%が「プロセスやシステムに問題があるため、対応のスピードや連携に限界がある」と回答しています。

こうした結果から、ネットワークが拡大したことで、全体を常に監視するのに苦慮する組織が多いことが浮き彫りとなりました。例えば、カーボンクレジット認証を偽造して環境への取り組みを実態以上に良く見せる（いわゆるグリーンウォッシング）サプライヤーを採用する企業や、現地当局関係者に賄賂を渡して認証を取得し、禁止地域で営業することで制裁措置に違反する企業もあるかもしれません。

これらのリスクは複数の管轄や規制区域にまたがり、重大なコンプライアンス上の課題をもたらしています。調査結果から浮き彫りとなったように、状況を複雑にしているのは、可視性の欠如や分断されたプロセス、リソース上の制約です。テクノロジーや専門知識、それらの連携に対する多大な投資がなければ、リスクを包括的に管理することが難しくなっています。

「第三者リスク管理において、多種多様なリスク全体を一元的に管理するのではなく、個別のリスクを見つけることに注力する企業があまりにも多いのが現状です。今日の経営環境では、構造化された情報とそうでない情報の両方を取り込んで、事業活動と直接結び付く、より弾力的な枠組みが求められます。企業が新興国でビジネス機会の開拓を目指す中、こうした枠組みの重要性は今後、増していくはずです」とEY Americas Forensic & Integrity Services LeaderのLiban Jamaは指摘します。

柔軟な対応を制限するものは何でしょうか。企業の約半数（49%）が、反発や煩雑な手続きにより、必要に応じた迅速なコンプライアンス業務の方針転換ができないと回答しました。また、3分の2近く（65%）がコンプライアンスとリスク管理に係る高い成果をより迅速に上げることを求められているが、予算が少なすぎるとも述べています。

このことは、コンプライアンス業務が軽視される傾向にあることを反映しています。多くの組織で、コンプライアンスは何より自社に不都合な事実が大きく報道されることの防衛手段にすぎないと捉えられているのです。

しかし、コンプライアンスは、組織全体の成功に向けた前向きな貢献もできるはずです。Ethisphereの「World's Most Ethical Companies（世界で最も倫理的な企業）」に選出された組織の時価総額は、比較可能なグローバル指標を、過去5年間にわたり7.8%上回りました（2025年時点）¹。

M&A取引時のコンプライアンス・デューデリジェンスも、規制違反や環境に対する法的責任、反汚職問題など隠れたリスクの発見に寄与します。こうしたリスクは定量化されて、買収価格の引き下げや相手方に有利な免責・エスクロー（信託）の取り決めの交渉材料にすることが可能です。これらを明らかにすることで、出費を数百万ドル削減し、買収後の適正な価値保全を図れる可能性があります。

コンプライアンスを見直す組織ほど、混乱への備えが充実

将来に向けたコンプライアンス業務の変革を進めている企業ほど、今日の喫緊の課題に迅速かつ効果的に対応する体制が十分に整っています。例えば第三者リスクの場合、「管理体制が十分に整備されている」と回答したのは、変革を進めている企業が54%、現行のアプローチを続けている企業はたった18%でした。

この調査結果は、広範なマインドセットの変化を示唆しています。「煩雑な手続きによりコンプライアンス業務への迅速な対応が制限されている」と回答した割合は、「変革を実行」している企業が34%にとどまったのに対して、「現状維持」の企業は58%でした。急速に変化する経営環境への適応力の必要性を意識している組織ほど、リスクに直面した際にコンプライアンス部門が決断力をもって行動することで、より大きな信頼が寄せられているように見受けられます。

コンプライアンス部門は先頭に立って、こうしたマインドセットの変化を促していかなければなりません。Jamaは次のように説明しています。「コンプライアンスが組織内で戦略的事業領域と位置付けてもらうには、いかに意思決定をサポートし、成長をけん引しているかをコンプライアンス部門が自ら行動で示す必要があります。つまり、コンプライアンス業務を事業収益に結び付け、課題と共に解決策を積極的に提示する必要があるのです」

現在の規制環境においてコンプライアンス部門が最も重視しているのは、新たなテクノロジーと自動化ツールへの投資であり、企業の40%がこれを優先課題のトップ3に挙げています。一方、38%がコンプライアンスの業務モデルの見直しを検討しており、広く業務の位置付けまで再設計しようとする兆しもあります。

こうした変化は、組織全体の戦略的優先事項にも反映されています。企業の半数が「コンプライアンス強化を目的としたAIの導入」を主要な投資対象としており、これに「コンプライアンスモニタリング・内部監査」（49%）と「コンプライアンスリスク評価・プログラムの報告」（47%）が続きます。

モダナイゼーションは変革に不可欠です。しかしながら、これは目先の課題より優先されているのでしょうか。新たなリスク領域にまでガバナンスと管理の対象を拡大することを優先している企業は、全体のわずか4分の1にすぎません。

部門間における認識のギャップもまた、存在することが明らかです。コンプライアンス案件に日常的に関与する非コンプライアンス部門（法務、監査、コーポレートガバナンスなど）は、コンプライアンスの業務モデルの抜本的な見直しを目下の重点課題に位置付けています。一方、コンプライアンス責任者は、内部統制の強化や従業員の意識向上といった組織の主要基盤の底上げがより急務であると認識しています。

「コンプライアンスデータはビジネスインテリジェンスの基盤となり、トレンド分析や異常検知を通じて意思決定の高度化を実現します。例えば、従業員やサプライヤー、顧客の行動を分析することで効率的な方法や実行可能な知見を明らかにできます。さらには、組織にとって痛手となる損失や漏えい、不正行為の特定・抑止を通じて、収益性を直接向上させることも可能です」とEY Global Forensic & Integrity Services LeaderのDilek Çilingirは述べています。

こうした認識のギャップに対処していない企業は、人員配置や訓練、モニタリングなど重要な領域に必要な投資をしていない可能性があります。これが最終的には、コンプライアンス管理の実効性低下や、リスク管理機能の不全につながります。

他部門と連携できているコンプライアンス部門は、混乱への対応が可能

企業の4分の3強（78%）が、コンプライアンス部門は法務や監査など主要部門と緊密かつ効果的に連携していると回答しました。こうした組織のうち約4分の3（74%）は、取締役会レベルでの可視性が高く、リスクを効果的に管理する十分なリソースを得ていると回答しています。一方、そうでない組織において、同様の回答は40%にとどまりました。

他部門と連携できているコンプライアンス部門を持つ組織では、将来に向けたコンプライアンス業務の変革を進めている割合も8ポイント高いのに対して、そうでない組織は変革に当たり段階的アプローチを取る傾向にあります。

今日の環境において、コンプライアンス部門が戦略的に重点を置くべき領域として、テクノロジーが度々浮上します。しかしながら、「最先端の」技術的基盤（具体的には予測ツールやダッシュボードを組み込んだ、シームレスなリアルタイムシステム）を備えていると回答した企業は6%にすぎません。これに対し、最も多かったのは、「実用的」なレベルの技術的基盤を備えていると回答した企業で、全体の42%を占めています。これらの企業では、コンプライアンス領域全体で主要部分のシステム統合が実現しているものの、データ分析や予測的インサイトといった、部門横断的で高度な活用には至っていません。

「高度」もしくは「最先端」の技術的基盤を備えていると回答した組織では、「限定的」もしくは「基礎的」なシステムしか備えていないと回答した組織に比べて、「サイバーセキュリティや新たなテクノロジーに伴うリスク、第三者リスクといった、相互に関連し急速に大きくなる課題に十分に対応できている」と感じている割合が2倍以上となっています。

また、成熟度の高い企業は戦略的にリソースを配分する傾向にもあり、60%が将来に向けたコンプライアンス変革を進めているのに対して、「限定的」もしくは「基礎的」なシステムしか備えていない組織では、この割合がわずか1%にすぎません。さらに、このような組織は「反発を受けずに迅速な方針転換ができる」と回答した割合が、45ポイントも高くなっています。

最もレジリエンスが高い組織は、今日の複雑で予測不能な課題の解決を可能にするツールへの投資を行うことでコンプライアンス部門を後押しし、組織のマインドセットとレジリエンスとのつながりを強化しています。

高度なテクノロジーの価値を低下させかねないビジョンの欠如

企業がAIや高度な分析でコンプライアンスやリスク管理の価値を高める可能性が最も高い領域だと考えているのは定型業務の自動化です。44%が期待されるメリットのトップ3に挙げています。一方で、より複雑な活用方法に対する評価は低くなっています。例えば、監査やリスクといった異なる領域のデータを横断的に分析し、統合的な知見を生み出すといった用途は、最も支持の低い回答となっています。

変化のスピードが加速していることから、即効性のあるAI活用を優先している企業もあるかもしれません。しかしながら、より複合的なAIの活用方法を過小評価することは、AIが中長期的な事業価値を創出する余地を狭める可能性があります。

EY Global Forensic & Integrity Services Technology Co-LeaderのSally Trivinoは次のように述べています。「現在、コンプライアンス領域でAIが導入されるかどうかを左右している要因は、主に2つあります。第1に、コンプライアンスの専門家は、本質的にリスクを回避する傾向にある点です。そのため、新たなテクノロジーに対する最初の問いは毎回、『それは信頼できるのか』です。AIは常に進化を続けており、そのリスクを評価することは彼らの仕事の一部でもあります。第2に、コンプライアンスは会社の収益源に直接影響を与える業務ではない点です。そのため、コンプライアンスへのAI投資のビジネスケースは、収益に対するインパクトが大きい他の事業領域に比べ、見劣りしてしまいます。その結果、コンプライアンス部門のAIの導入方法や領域の意思決定に対する影響力は限定的なものとならざるを得ません」

今回のデータから、後ろ向きな姿勢を示す最大の原因は、コンプライアンス領域におけるAI導入をめぐる不確実性であることが分かりました。「AIバイアス」、「サイバー脅威」、「規制の不確実性」は企業が認識している重大リスクのトップ3です。

AI導入に対する準備状況の格差は拡大しています。「AI活用の効果をめぐる不確実性」と「効果的な導入に必要なリソースへの投資不足」は、導入を阻む組織的な障壁のトップ3に入りました。

AIが本来持つ変革力を引き出すために、混乱した環境下においてはリスクを先読みし、それらに適切に対応できるように設計された目的特化型ツールに移行する必要があるでしょう。

「コンプライアンス部門はブレーキではなく、シートベルトであるべきです。コンプライアンスにAI投資を行わない企業は、動作が遅い旧式のシステムへの依存を担当部門に強いているため、今日のビジネスニーズに対応できません。これにより競合他社の後塵を拝するだけでなく、不備のリスクにさらされることになり、ひいては規制当局が任命する機関の監視下で不要な支出を強いられる可能性もあります」とTrivinoは言います。

1. 変革 — さもなければ後れを取る

組織は持続的な価値を創出するための変革において、慎重で戦略的なアプローチを取らなければなりません。

• 専門家への権限付与：適切なツールや意思決定権限を付与することで、コンプライアンス部門がリスクに迅速で断固たる対応ができるようにしなければならない。
• リスクと戦略の連動：コンプライアンスは単なる防衛手段ではなく、レジリエンスと成長の推進力たるべきである。
• 戦略の実現手段と位置付けたテクノロジーへの投資：最大限の価値を生み出すには、AIを業務モデルに組み込むとともに、ビジネスニーズと業界の進展に応じて継続的に更新する必要がある。

2. レジリエンス向上のための再設計

企業は実務と文化の両レベルにおいて、コンプライアンス業務の統合を優先しなければなりません。

• まず土台づくり：すなわち、堅固な統制や明確なモニタリングの枠組み、最新のコンプライアンスを学んだ人材が必要。
• コンプライアンスを軸に組織を構築：コンプライアンスはもはや事業と切り離された存在ではなく、事業戦略に必要不可欠な要素。
• シームレスなコミュニケーションとデータ連携を優先：これにより部門間の足並みがそろい、コンプライアンス部門が必要に応じて迅速に方向転換することが可能。

3. 権限あるリーダー

• リーダーの地位向上：混乱した事業環境においては、コンプライアンス責任者が上級管理職レベル内で発言権を持つことがかつてないほど重要。
• 決断力を発揮：加速する変化のスピードに合わせ、時間を掛けた慎重な意思決定プロセスから脱却。
• 自己決定：部門の枠を超えた連携により責任の所在があいまいになる中、コンプライアンスの専門家は、組織のリスクリーダーとして自らの権限を行使しなければならない。