5 feb. 2021
EY Women Tech Comptuer in Window6

Blir annerledesåret 2020 et springbrett for endring i lederrollen?

Av Bjørnar Skas

EY Norge, People Advisory Services, Kompetanseområdeleder

Jeg hjelper kunder å bygge fremtidens organisasjon, med rett kompetanse, kultur, struktur og lederskap. Elsker ski, både bortover og nedover, terrengsykling, løping og en skikkelig fjell-/topptur.

5 feb. 2021
Relaterte temaer Rådgivning

Mange organisasjoner har i 2020 snudd seg rundt og igangsatt endringsreiser som vil få langvarige effekter.

Oppsummering

  • Årets HR-undersøkelse ble gjennomført i november 2020 og er et samarbeid mellom HR Norge og EY.
  • Temaene i årets undersøkelse er: ledelse i ny hverdag, kompetanse, og nye måter å jobbe på. Årets funn presenteres gjennom en serie webinarer og artikler.

Norske bedrifter har måttet permittere, snu om produksjonslinjer og i langt større grad legge til rette for digital samhandling. Det har gått raskt. Nå er spørsmålet om vi like raskt lykkes med å møte endrede krav til ledelse. 

HR Norge og EY har samarbeidet om HR-undersøkelsen i 14 år.  På HR Norge sine nettsider, finner du en lengre artikkel, samt en video, som gjennomgår funnene i den siste undersøkelse i dybden. Vi presenter her noen hovedfunn.

  • 75 % oppgir at deres organisasjon har gjennomført større endringer i arbeidsprosesser de siste 12 månedene enn det som har vært normalt hvert av de foregående 5 årene.
  • 77 % tror endringstakten vil øke de neste årene.
  • 92 % svarer at ledere i sin organisasjon opplever at det er blitt mer krevende å følge opp ansatte det siste året.
  • 9 av 10 mener deres organisasjon trenger å utvikle lederskap i årene som kommer.

Organisasjoner rapporterer om økt endringstakt. Det siste året har bragt fremtiden til oss mye raskere enn vi var forberedt på. Respondentene mener at de viktigste endringene de neste to til tre årene blir innføring av ny teknologi, nye arbeidsprosesser og effektivisering. 

Figur 1: Hvilke av de følgende endringene tror du din organisasjon vil stå overfor de neste 2-3 årene?


Offentlig og privat sektor ser ulikt på fremtiden

Årets undersøkelse viser at alle de som deltok i undersøkelsen, på tvers av sektorer og bransjer, forventer at de står overfor store endringer de neste årene. Likevel er det noen forskjeller mellom privat og offentlig sektor. Respondentene fra offentlig sektor forventer store endringer, mens respondentene fra privat sektor i større grad svarer at de forventer at endringstakten vil være den samme eller minskes. I tillegg skiller svarene fra de to sektorene seg når det gjelder hvilke endringer de forventer fremover.

Figur 2: Hvilke av de følgende endringene tror du din organisasjon vil stå overfor de neste 2-3 årene? (flervalg)


Figur 3: Innenfor hvilke områder mener du din organisasjon trenger å foreta endringer de neste 2-3 årene for å møte endrede omgivelser eller skape nye muligheter? (flervalg)




Privat sektor ser i mye større grad ser på oppbemanning som en mulig endring for å møte fremtidens behov (figur 2), mens offentlig sektor ser på fleksibilitet til å flytte på ressurser internt (figur 3). Dette kan være knyttet til mulighetsrommet de to sektorene har for endring. Deler av offentlige sektoren kan ha mer begrensede rammer for omstilling enn deler av privat sektor.

Det er også mulig at de største endringene etter året som har vært, ikke har truffet offentlig sektor ennå. Respondentenes svar kan tolkes som en indikasjon på at privat sektor har vært nødt til å omstille seg det siste året, mens offentlig sektor ser at omstillingene kommer fremover. Det lite sannsynlig at offentlig sektor vil få mer bevilginger, heller det stikk motsatte. Dermed kan vi stille oss spørsmålet om denne sektoren blir nødt til å jobbe med fleksibiliteten i arbeidsstyrken de allerede har, for å møte endringene som kommer.

Respondentene fra begge sektorer er derimot enige om at utvikling av ledere er den høyest prioriterte endringen fremover for å møte endrede omgivelser.

Ledelse i en ny hverdag

9 av 10 respondenter oppgir at deres organisasjon trenger å utvikle lederskap de neste 2-3 årene. Det er da interessant å undersøke hvilke nye krav som stilles til ledere og i hvilken retning det er behov for å gjøre endringer knyttet til ledelse.

Figur 4: I hvilken grad opplever ledere i din organisasjon at det har blitt mer krevende å følge opp ansatte de siste 12 månedene?

50 % av respondentene mener at ledere i sin organisasjon i stor grad har opplevd det som mer krevende å følge opp ansatte det siste året. Geografisk spredning og mangel på fysisk kontakt er faktorer som vanskeliggjør lederes utøvelse av de typiske lederatferder vi gjerne finner i tradisjonelle hierarkier.

Det er liten variasjon i svarene fra organisasjoner med ulikt utdanningsnivå blant ansatte i kjerneorganisasjonen. Det er også lite variasjon mellom organisasjoner som har permittert eller nedbemannet og ikke, og på tvers av sektor og bransje. Ledelse ser dermed ut til å ha blitt mer krevende for alle typer organisasjoner det siste året.

Undersøkelsen viser også at det har oppstått økt behov for samarbeid. For eksempel kan organisasjoner ha møtt på mer komplekse problemstillinger og ha hatt et økt behov for innovasjon. Uansett bakgrunn kan mer samarbeid på tvers potensielt være en driver for at ledere opplever å ha mindre kontroll over egne ressurser enn tidligere, og at kompleksiteten i og behovet for koordinering av arbeidet som utføres øker.

Figur 5: I hvilken grad har de ansattes forventinger endret seg innen følgende kategorier det siste året?


Ansattes forventninger til arbeidsgiver har økt

  • 60 % oppgir at ansattes forventninger om fleksibelt arbeidssted i stor grad har endret seg.
  • 34 % svarer at ansattes forventninger om fleksibel arbeidstid i stor grad er endret. 
  • 29 % opplever ansattes forventninger om utfordrende oppgaver og muligheter for karriereutvikling har endret seg i stor grad. 

Det å imøtekomme ansattes forventninger om mer fleksibilitet og i tillegg mer utfordringer og muligheter, krever nye lederegenskaper. Kompleksiteten øker ytterligere når dette i stor grad må gjennomføres via fjernledelse.

Figur 6: I hvilken grad har de ansattes forventinger endret seg innen følgende kategorier det siste året?


Medarbeiderne har mer autonomi enn tidligere. Når medarbeidere i større grad selv styrer sin egen arbeidshverdag, blir det vanskeligere for ledere å ha oversikt og følge opp. Samtidig har forskning vist at tildelt autonomi kan virke negativt også på medarbeideres opplevelse av lederstøtte (Wong & Giessner, 2016), og at autonomi må kombineres med opplevd lederstøtte for at det skal få positive utfall (Buch et al., 2014). Økt grad av selvbestemmelse kan altså by på utfordringer for begge parter i leder-medarbeider-forholdet.

Figur 7: I hvilken grad har medarbeidere i din organisasjon frihet til å bestemme følgende? (flervalg)


Respondentene opplever at deres organisasjoner bruker ulike former for koordinering, og at standardisering skjer i økt grad. Vi legger her spesielt merke til at det er vesentlig større grad av koordinering gjennom formelt hierarki og direkte beskjed, enn det var fra de som deltok i undersøkelsen i 2018. Det er en større økning i bruken av standardisering gjennom regler og rutiner enn på de andre koordineringsmekanismene. Dette er interessant fordi både formelt hierarki og direkte beskjed, samt koordinering gjennom regler og rutiner kan fortolkes som at det er en utvikling i retning av at beslutninger i noe mindre grad overlates til medarbeiderne. 

Koordinering gjennom uformell kommunikasjon er mer utbredt i mer innovative organisasjoner. I alle kategoriene av tilnærminger for å følge opp ansatte, ser vi en økning i høye svar (tilsvarende i stor grad) i 2021 sammenlignet med 2018. Dette er potensielt et symptom på at lederhverdagen er blitt mer krevende enn tidligere og at ledere opplever å ha mindre oversikt over ansattes arbeidsutførelse.

Figur 8: I hvilken grad benytter din organisasjon seg av følgende tilnærminger for å følge opp ansattes arbeidsutførelse? (flervalg)


Hva ser vi fremover?

Det blir viktig at HR fremover tar stilling til hvordan man best mulig kan legge til rette for god ledelse, og hvordan lederstøtterollen burde utøves. Det er stadig mer krevende å prioritere initiativer og tiltak, dermed er det helt sentralt å vurdere hvilke initiativer å starte med og slutte med, og hva man bør gjøre mer av og mindre av.

Forskningen peker på at ledere er nødt til å kunne se hele medarbeideren og hvordan de opplever og takler kriser, samt være gode på kommunikasjon, utvise takknemlighet og være adaptive i en verden i endring (McGuinness, 2020; Dirani et al., 2020). Kort sagt bør ledere som står i store endringer evne å utøve god endringsledelse (Dirani et al., 2020). I tillegg bør de ha fokus både på oppgave og relasjon (Groysberg og Seligson, 2020). 

Dyktige ledere er således kjennetegnet av oppgaveorientering, endringsorientering og relasjonsorientering. Bailey og Breslin (2020) og Hite og McDonald (2020) peker på flere aktiviteter HR kan utøve fremover for å støtte både bedriften og de ansatte. De mener at de ansattes mentale og fysiske helse må inngå som en del av HR-aktivitetene, uten å gå på kompromiss med organisasjonens behov og mål. I tillegg mener de at organisasjonene må fokusere på læring og ha en adaptiv arbeidsstyrke som raskt kan tilpasse seg nye situasjoner. Det er ingen liten oppgave HR står overfor fremover – hvordan kan dette løses uten å brenne lyset i begge ender?

For å støtte ledere kan HR vurdere organisatoriske, tekniske og ferdighetsmessige virkemidler. I en slik vurdering er det mange spørsmål HR bør ta stilling til (Tabell 1).

Tabell 1: Organisatoriske, tekniske og ferdighetsmessige virkemidler


Metode

Undersøkelsen er gjennomført ved bruk av spørreskjema. Årets undersøkelse ble gjennomført i november 2020 blant medlemmer av HR Norge. 186 respondenter besvarte undersøkelsen, som utgjør 36 % av inviterte deltagere. 76 % av respondentene har ledende roller innen HR. 72 % representerer organisasjoner i privat sektor, og 19 % offentlig sektor. Utover dette tilhører respondentene organisasjoner med god spredning i størrelse, internasjonale versus norske organisasjoner, bransje og kunnskapsintensivitet.