Nákup v post-pandemickém světě: Připravte se na nepředvídatelné

Do popředí firemních priorit se dostává odolnost vůči neočekávaným turbulencím. Platí to pro celou vnitřní organizaci firem a zejména pak pro nákup.

Svět momentálně čelí celé řadě výzev – inflaci, cenové a makroekonomické nejistotě, klimatickým změnám i těm v geopolitických vztazích – a stále rezonují také dozvuky globální pandemie. To firmy nutí měnit své priority nejen v nákupu. Odolnost (resilience, chcete-li) se dostává do popředí jejich zájmu. Hledají se nové možnosti a přístupy ke strategickému nákupu a klade se velký důraz na zvyšování efektivity. Tradičně exekutivní role zodpovědná za úsporu nákladů a zpracování transakcí se tak stává rolí strategickou a poradní.

Nepředvídatelnost a nejistota se staly součástí běžného života nejen v oblasti nákupu. V posledních letech jsme kvůli tomu byli častokrát svědky dramatických výpadků v dodavatelských řetězcích. Namátkou lze vzpomenout například zablokovaný Suezský průplav či polovodičovou krizi v automobilovém průmyslu. Právě tyto situace demonstrují silnou potřebu řízení kontinuity činností (z anglického business continuity planning) jakožto jednoho z klíčových nástrojů pro dosažení co nejvyšší odolnosti společnosti právě vůči takovým situacím. Toho ovšem není ani zdaleka využíváno v dostatečné míře.

Pandemie covidu-19, její dopady a současný vývoj situace ve světě nicméně přinesly i spoustu cenných zkušeností a poznatků, ze kterých je možné do budoucna čerpat. Jak? A jakou roli budou nákupní oddělení, jejich procesy a rozhodování hrát v celkové odolnosti organizací? Na tyto i mnoho dalších otázek odpovídá globální průzkum 2022 Global EY Chief Procurement Officer Survey, do kterého se zapojila téměř stovka vedoucích nákupních oddělení (CPO – Chief Procurement Officer) z celého světa.

Význam nákupní funkce vzrůstá

Během pandemických let to byl právě nákup, co pomáhalo firmám efektivně reagovat na nejrůznější covidové výzvy. Průzkum se zaměřil na unikátní pohled CPOs – na nejdůležitější trendy, které pozorují, a problémy, kterým čelí nyní i které očekávají, že teprve přijdou.

80 % CPOs se vzhledem ke zkušenostem z minulých let momentálně soustředí zejména na aktualizaci nákupních strategií. Mezi klíčová témata, která řeší, patří digitalizace, lidské zdroje a udržitelnost. Nejedná se samozřejmě o témata ryze nákupní, ale například v rámci udržitelnosti může právě nákup (a potažmo celý dodavatelský řetězec) sehrát významnou roli. Nákupní strategie by totiž obecně neměly pouze reflektovat nákupní činnosti a jejich zkušenosti z posledních let, ale především celkovou firemní strategii včetně konkrétních cílů, k jejichž naplnění by měly přispívat.

Digitalizace: Investice versus hodnota

Až 75 % nákupních organizací se snaží svou odolnost zvýšit prostřednictvím investic do digitálních řešení, avšak pouze třetině organizací se při tom podařilo dodržet původní rozpočet. Inovativní řešení často nenabízejí dostatečné přínosy pro organizace nebo je nenabízejí dost rychle.

Digitalizace nákupní funkce zahrnuje širokou škálu různě sofistikovaných nástrojů a řešení. Mezi nejrozšířenější patří informační systémy podporující nákup, nástroje pro vizualizaci dat a automatizační software (RPA – robotic process automation). Mezi méně rozšířené, avšak často testované technologie, patří také umělá inteligence, strojové učení či prediktivní analytika. Stranou širší pozornosti prozatím zůstávají blockchain, internet věcí i software pro celkovou orchestraci dodavatelských řetězců.

Firmy musí ve snaze o úspěšnou digitalizaci a inovaci překonat nejednu překážku. Mezi ty hlavní patří omezené znalosti zaměstnanců, nedostatečný rozsah poskytovaných služeb a rozhodovacích schopností, přílišné zaměření na běžnou agendu či nedostatečné financování.

Protože je téma digitalizace široké, cesta k její úspěšné implementaci je trnitá. Vždy je však dobré začít od základů, tedy správným nastavením správy dat. Nejprve je třeba vyřešit základní aspekty této správy, jako je kvalita dat, jejich architektura či integrace, a teprve následně má smysl formulovat ambice o implementaci umělé inteligence.

O digitalizaci také nelze uvažovat bez zohlednění vlivu lidského faktoru. Každá změna v technologiích totiž musí obstát před přirozenou neochotou něco měnit ze strany zaměstnanců, kteří ovšem od nových technologických řešení očekávají hlavně lepší funkcionalitu a intuitivnost.

Lidé a talent: Jak naplnit strategickou roli nákupu?

Strategický význam nákupu roste, o tom je přesvědčeno 68 % respondentů. Pro 44 % organizací však nábor do nákupního oddělení představuje výzvu. To ukazuje významnou mezeru mezi tím, co z pohledu lidí organizace skutečně potřebují, a tím, co je realistické.

Průzkum poukazuje i na další mezery v oblasti rozvoje lidí. Byť se mění vnímání role nákupu, v případě preferovaných znalostí a dovedností u potenciálních kandidátů (prozatím) nedošlo k odpovídající reflexi. 39 % respondentů hledá v rámci náboru tradiční nákupní dovednosti, tedy ty nestrategického rázu. Vlastnosti jako například schopnost řídit stakeholdery a vyjednávat (27 %) nebo znalost daného trhu a dodavatelů (16 %) se ovšem i přesto stále častěji dostávají do popředí.

Nejde ale jen o nábor nových zaměstnanců. Pokud má nákup naplnit svou strategickou roli, musí se zaměřit také na motivaci klíčových zaměstnanců a udržení talentovaných lidí.

Udržitelnost: Strategie versus hmatatelné výsledky

Tři čtvrtiny firem očekávají značné investice do udržitelnosti. Více než polovina z nich však nemá blíže specifikované cíle, případně jim není jasné, jak má právě nákupní funkce k naplňování takových celofiremních cílů přispět. Formulace efektivní strategie udržitelnosti a smysluplné stanovení cílů a plánů by přitom mělo být zásadním prvním krokem k naplňování udržitelných ambicí.

Mnoho společností vychází při formulaci svých udržitelných cílů ze standardů od mezinárodních institucí (např. Cíle udržitelného rozvoje od Organizace spojených národů (United Nations: Sustainable Development Goals)), které pak přizpůsobí kontextu svého odvětví. Ty jsou však mnohdy veřejně deklarovány jen jako závazek, za kterým chybí jasný plán toho, jak jich dosáhnout, a jak konkrétní funkce včetně nákupu mohou přispět k jeho naplnění.

Mezi hlavní priority udržitelného nákupu se řadí zvyšování povědomí dodavatelů o udržitelnosti, posílení spolupráce s dodavateli s cílem dosažení udržitelných cílů, nebo zlepšení transparentnosti dodavatelů a celých dodavatelských řetězců. Všechny tyto priority mají společného jmenovatele – nákup. Ten zde plní roli strážce hodnot společnosti při interakci s externími entitami, zejména s dodavateli. Zaměstnanci nákupní funkce tím tedy chrání zájmy celé organizace a podporují její priority, a právě to je jedna z největších přidaných hodnot nákupu.

Udržitelnost navíc není prioritou pouze pro firmy. Také vlády mnohých států společnosti motivují k udržitelnému konání formou různých pobídek, například ve formě dotací.

Největší výzvy nákupu

Mezi tři aktuálně největší výzvy nákupu patří celkový nárůst cen vstupů, ať už se jedná o komodity nebo meziprodukty. Dále jde o zvýšené vnímání dodavatelského rizika. Třetí obavou je pak omezená dostupnost dodávek kvůli logistickým problémům.

Dodavatelské riziko se v očích CPOs jeví jako nosné téma. Řízení rizik, ať už dodavatelských nebo jiných, je proto samozřejmě také jednou z hlavních podmínek pro dosažení firemní odolnosti. Vzrostla rovněž potřeba transparentnosti, a tak dochází k revizi sledovaných parametrů i jejich frekvence. Je třeba bedlivě sledovat varovné signály, a to i slabého rázu.

Mezi další možná řešení zvyšující odolnost firmy z pohledu nákupu patří strategická diverzifikace dodavatelů, identifikace a zasmluvnění nových dodavatelů a formulace plánů kontinuity.

2022 Global EY Chief Procurement Officer Survey: Hlavní zjištění

Respondenti průzkumu:

• Téměř stovka globálních CPOs, tedy vedoucích oddělení nákupu
• Zástupci organizací napříč odvětvími (mimo jiné retail, energetika, veřejný sektor, spotřební zboží, telekomunikace a média, zdravotní péče, či doprava)
• Zástupci z celého světa
• Průměrný rozpočet dotazovaných nákupních organizací: 1 – 2,5 miliard USD