Priorités des conseils d’administration des Amériques en 2025

La cybersécurité et les technologies émergentes ainsi que l’innovation attirent à elles seules une part importante de l’attention des administrateurs. Dans nos entretiens avec les membres de conseils, nous constatons souvent que ces derniers les considèrent comme étant les deux côtés d’une même pièce : les entreprises mettent en place des contrôles de cybersécurité pour atténuer les risques de panne technologique attribuables à des menaces ou des cybercriminels, tout en saisissant l’occasion de mettre la technologie au service de la croissance et d’un avantage stratégique grâce à l’innovation. Si la surveillance de ces enjeux nécessite souvent des réunions du conseil distinctes, il existe des points commun dans la surveillance de la cybersécurité et de la protection des données, et celle des technologies émergentes et de l’innovation qui laissent entendre qu’il serait plus pratique pour les conseils d’aborder tous ces éléments à l’occasion d’une même réunion.

Dans les entreprises de premier plan, les réunions portant sur l’IA et sur d’autres technologies émergentes vont au‑delà des principes de base de la technologie et des cas d’utilisation pertinents pour passer à une conversation stratégique sur la manière de déployer l’IA et les technologies émergentes afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Ce virage donnera lieu à des discussions importantes sur la conception, l’utilisation et le déploiement appropriés de ces technologies en établissant des seuils de tolérance au risque et en veillant à ce que la direction fasse la promotion d’une approche responsable.

La cybersécurité, la protection des données et l’innovation sont des possibilités dont les conseils peuvent tirer parti pour améliorer leur propre travail et leur efficacité. Près de la moitié (45 %) des administrateurs ont mentionné l’innovation et 42 %, la cybersécurité comme étant des sujets auxquels leur conseil ne consacre pas suffisamment de temps. Ce sont également deux thèmes pour lesquels les membres de conseils déclarent avoir besoin de plus d’informations et de ressources : c’est le cas pour 43 % à l’égard des technologies émergentes et de l’innovation, et pour 39 % à l’égard de la cybersécurité (se reporter à la section « Questions pour lesquelles les conseils veulent disposer de plus de temps et d’information »). Par ailleurs, seulement quelque 40 % des administrateurs sont persuadés que leur équipe de direction a les compétences et les ressources nécessaires pour répondre à ces enjeux.

Avoir en main les bonnes informations et consacrer suffisamment de temps à ces sujets est essentiel, car la manière dont les conseils les abordent évolue. En effet, les discussions des administrateurs s’écartent de la nature des enjeux pour se tourner vers les occasions stratégiques assorties d’un rendement du capital investi évident. En parallèle, les discussions (et les informations à fournir) sur la cybersécurité témoignent d’une conscientisation à la sophistication croissante des stratagèmes qui sont susceptibles de mener à des attaques plus rapides, de plus grande envergure et plus ciblées. De plus, le contexte réglementaire et politique de la cybersécurité, de la protection des données et de l’IA se complexifie et repose sur une grande quantité de règlements issus de différents pays et organismes de réglementation.

L’une des raisons contribuant à ce changement est la maturation de l’IA générative, qui l’éloigne des simples robots conversationnels et des assistants intégrés à même les applications, pour se concentrer sur des agents d’IA qui peuvent s’intégrer à de multiples applications. Des signaux indiquent qu’il se peut que les entreprises commencent à récolter les fruits de leurs virages stratégiques, de leurs démarches de recherche et de développement, et de leurs discussions sur l’innovation à grande échelle. Malheureusement, des acteurs malveillants ont également accès à bon nombre de ces outils. Cependant, l’application de solutions SOAR (sécurité, orchestration, automatisation et réaction) et de solutions similaires renforce la cybersécurité et la gestion du risque. 

Autour du globe, tandis que des gouvernements nouvellement élus commencent à orienter leurs politiques, des tensions géopolitiques (y compris les conflits au Moyen‑Orient, la guerre en Ukraine et l’évolution de la nature de la mondialisation) ont déjà une incidence réelle sur les activités des entreprises. Citons un seul exemple : en septembre 2024, le coût lié à l’expédition de marchandises avait augmenté de plus de 160 % par rapport à celui de l’année précédente. Pour le plus grand nombre, les perspectives mondiales devraient demeurer complexes et incertaines en 2025. Dans certains pays, les nouveautés en matière de réglementation occupent un rang plus élevé parmi les priorités des conseils : au premier rang au Brésil et au troisième au Chili. En ce qui concerne les États‑Unis, les nouveautés en matière de réglementation se trouvaient plus bas dans la liste, pour se situer au sixième rang.

Nombre de ces enjeux parviendront jusque dans les réunions des conseils à mesure que leurs incidences se répercuteront dans l’économie mondiale. Les risques politiques, les changements réglementaires et les enjeux liés aux chaînes d’approvisionnement comptent parmi les thèmes dont la suffisance des informations disponibles et le temps qui y est consacré pendant les réunions du conseil satisfont les administrateurs. Ces ressources et le temps consacrés aux thèmes sont susceptibles d’aider les conseils, étant donné que l’évolution des exigences réglementaires et des politiques commerciales sectorielles pourrait avoir une incidence directe sur les activités et la stratégie des entreprises. Néanmoins, parmi la minorité d’administrateurs qui affirment que la stratégie de leur entreprise changera dans les trois prochaines années, peu d’entre eux citent l’évolution de la structure de la mondialisation parmi les facteurs qui sous-tendent le plus ce changement. Cette situation amène à se demander si les entreprises ont constaté l’ampleur des risques politiques pour leurs activités et si elles ajustent leur stratégie en conséquence.

Les conseils prospères collaborent avec la direction pour étendre les considérations en matière de résilience au-delà des tensions géopolitiques. Par exemple, les échos des perturbations demeurent audibles en raison de conflits de travail survenus récemment dans différents secteurs. En outre, alors que les résultats des élections des États‑Unis annoncent un délaissement des politiques fédérales en faveur de la transition vers les énergies propres, les graves phénomènes météorologiques attribuables aux changements climatiques continuent de s’exacerber, ce qui a pour effet de menacer les chaînes d’approvisionnement et les activités de nombreux secteurs. Par ailleurs, des entretiens que nous avons menés récemment avec des investisseurs indiquent que les risques climatiques demeureront parmi leurs domaines d’intérêt et de mobilisation.

Les administrateurs et les conseils peuvent évaluer la façon dont la direction a étudié les scénarios liés à la politique, à la réglementation, aux relations de travail et aux changements climatiques qui sont les plus susceptibles d’avoir une incidence sur le modèle opérationnel, les stratégies, les chaînes d’approvisionnement et les plans de durabilité de l’entreprise. Les conseils de premier plan cherchent à comprendre comment la direction définit ses mesures judicieuses afin de permettre à l’entreprise de prospérer dans un éventail de scénarios, tout en composant avec les compromis nécessaires et réfléchis que l’entreprise pourrait devoir faire afin d’atténuer les risques politiques et réglementaires. S’il est vrai que l’intégration de la résilience dans les principaux systèmes pourrait s’avérer plus coûteuse à court terme, elle pourrait également produire des avantages à long terme. Les conseils peuvent collaborer avec les équipes de direction à la supervision des changements possibles et réalisés, ainsi qu’à la mise au point d’un plan d’intervention, le cas échéant. Enfin, les conseils prospères connaissent les déclencheurs politiques et réglementaires qui permettent à l’entreprise d’intervenir en conséquence.

Si, autour du globe, on observe une ascension des nouveautés en matière de réglementation dans les priorités des administrateurs en cette année riche en bouleversements électoraux, les talents occupent également une place importante dans l’ordre du jour des conseils, particulièrement aux États‑Unis, où 70 % des administrateurs les ont classés parmi leurs cinq priorités, comparativement à 56 % des administrateurs pour l’ensemble des Amériques. En outre, 42 % des administrateurs sondés dans tous les pays ont mentionné qu’ils souhaitaient consacrer plus de temps aux talents.

Pour compliquer la tâche de la surveillance des talents, d’importants changements sont survenus dans le domaine, ce qui a donné lieu à un contexte fort différent de celui qu’avaient connu jusque‑là la plupart des administrateurs dans leur carrière. Les concepts traditionnels de parcours professionnel, d’avantages sociaux, voire du lieu de travail lui‑même subissent de grandes secousses : selon le sondage sur le travail réinventé qu’EY a réalisé en 2024, 38 % des travailleurs affirmaient qu’il était probable qu’ils quittent leur emploi dans l’année à venir, en hausse par rapport à 34 % en 2023. D’ailleurs, ces flux de main‑d’œuvre sont un élément fondamental : même chez les employeurs bénéficiant d’une excellente santé organisationnelle (mesure de la probabilité que les employés recommandent leur employeur à autrui), les employés envisagent une voie de sortie. Bon nombre d’entre eux sont motivés par des occasions d’accroître leur rémunération globale, y compris des incitatifs à la performance et une paie indexée sur la hausse du coût de la vie.

Étant donné les coûts relatifs aux talents qui ne cessent de croître, les entreprises cherchent à accroître la productivité, y compris en tirant parti de nouvelles technologies. Par exemple, le même sondage indique que la proportion d’employés qui déclarent utiliser l’IA générative dans leur travail a plus que triplé, pour passer de 22 % en 2023 à 75 % en 2024, ce qui témoigne d’un virage transformateur dans les méthodes de travail et souligne l’importance du perfectionnement des compétences et de la formation continus. Les modalités de travail hybride et de télétravail étant désormais chose courante, promouvoir une culture saine et cohésive pour une main‑d’œuvre diversifiée et dispersée constitue un autre volet du programme de gestion des talents.

Les conseils peuvent contribuer à établir un avantage concurrentiel dans un contexte compliqué en appuyant la mise en œuvre d’une stratégie en matière de talents plus résiliente. Il s’agit notamment d’acquérir une compréhension approfondie de l’expérience des employés en mobilisant directement le personnel (p. ex., participer à des séances d’écoute des employés, visiter les lieux de travail, communiquer avec les cadres intermédiaires de différentes gammes de service), de discuter des talents et d’investissements dans la rémunération globale avec des cadres autres que le directeur des ressources humaines (chef de la technologie, etc.) et de tenir compte des considérations liées au capital humain dans les discussions portant sur la stratégie et les risques. Il s’agit également pour les conseils de surveiller la façon dont les programmes de perfectionnement des compétences et de formation arriment la stratégie en matière de talents aux investissements qu’effectue l’entreprise dans les technologies, dont l’IA générative, et d’orienter une culture qui répond aux exigences du bassin de talents de demain.

Comment les conseils peuvent accompagner les entreprises pour une surveillance efficace et proactive

Des changements apportés aux chaînes d’approvisionnement, qui renforcent la résilience mais coûtent cher, aux investissements dans l’IA générative, qui stimulent la productivité mais nuisent aux objectifs de la transition énergétique, les entreprises font des compromis difficiles au confluent de l’urgent et de l’important dans un contexte d’affaires évoluant rapidement.

Pour accompagner leur entreprise et lui permettre de saisir les occasions tout en atténuant les risques dans un contexte dynamique, les conseils prospères doivent réserver plus de temps à la délibération et aux débats. Ils doivent envisager des approches novatrices en vue d’intégrer les enjeux prioritaires à leur ordre du jour et aux responsabilités de leurs comités. Ils doivent s’engager à apprendre constamment, à s’autoévaluer et à s’adapter pour garder une longueur d’avance. Ils doivent remettre en question les principales hypothèses, cultiver la diversité au sein du conseil et évaluer comment la direction se prépare à un éventail de scénarios. Enfin, ils doivent prendre une part active à la surveillance afin que leur entreprise passe d’un état de réactivité à un état d’adaptation proactive à l’évolution de la conjoncture.