Jeune homme travaillant sur des plans architecturaux

Série sur les impératifs des chefs de la direction

Comment des chefs de la direction audacieux se donnent‑ils la tâche de façonner l’avenir en toute confiance

Les chefs de la direction les plus confiants sont prêts à poursuivre activement la croissance au moyen de transactions et de transformations.

En bref

  • Les chefs de la direction plus confiants sont mieux préparés pour prendre des mesures stratégiques audacieuses en réponse aux changements macroéconomiques et géopolitiques, aux changements technologiques et aux bouleversements du marché.
  • Une plus grande confiance permet également aux chefs de la direction de surmonter la résistance et de procéder à un virage grâce à la mise en œuvre de processus plus robustes qui permettent de gérer le portefeuille et les investissements stratégiques.
  • Parmi les chefs de la direction les plus confiants, 59 % prévoient réaliser une acquisition au cours des 12 prochains mois, contre 16 % des chefs de la direction les moins confiants.

La confiance importe‑t‑elle? Oui, elle importe. Les analystes cherchent à comprendre comment la confiance des investisseurs peut entraîner une hausse ou une baisse des marchés financiers. Les économistes gardent un œil attentif sur la confiance des consommateurs qui se veut un signe fort de la direction que prend l’économie. Qu’en est‑il de la confiance des chefs de la direction?

Notre dernier sondage auprès de chefs de la direction, qui comprend un nouvel indice de confiance des chefs de la direction à l’échelle mondiale, nous permet d’établir un constat sans équivoque : les dirigeants confiants sont prêts à prendre des décisions constructives et audacieuses, et ils sont plus enclins à être proactifs.

À la base, la confiance des entreprises émane de l’assurance qu’ont les dirigeants à l’égard des capacités de leur entreprise. Cette assurance rend compte de l’optimisme concernant l’avenir et la position sur le marché de l’entreprise. Le niveau de confiance élevé des membres de conseils d’administration permet une adoption plus rapide et audacieuse de choix stratégiques et une plus grande volonté de tirer avantage d’occasions à haut rendement tout en assurant la gestion de risques plus importants.

Les membres de conseils d’administration démontrant de la confiance investissent davantage dans les activités novatrices et la recherche. Ils sont plus susceptibles de prendre de l’expansion dans de nouveaux marchés. La grande confiance des entreprises peut permettre d’attirer les meilleurs talents et les investisseurs. Une confiance fondée favorise la prise de décisions importantes propices à la croissance et à la création de valeur.

Il ressort du récent sondage sur les perspectives des chefs de la direction d’EY‑Parthenon effectué auprès de 1 200 dirigeants à l’échelle mondiale, qui fait partie de la série sur les impératifs des chefs de la direction d’EY‑Parthenon, que les répondants ont à surmonter des défis sur plusieurs fronts. Les dirigeants doivent composer avec les occasions et les risques dans un environnement complexe caractérisé par l’essor de nouvelles technologies. Ils doivent également répondre aux demandes et aux attentes changeantes des clients, tout en gérant les incertitudes sur les plans économique et géopolitique. Dans ce contexte dynamique, ils repensent, revoient et réorganisent leur entreprise en tenant compte d’un avenir qui demeure imprévisible.

Les chefs de la direction les plus confiants ayant participé à ce sondage prennent des mesures proactives en vue de s’adapter aux changements macroéconomiques, géopolitiques et sectoriels, et ils harmonisent leur prise de décisions stratégiques en conséquence. Ils placent une grande confiance dans le processus d’examen de portefeuille de leur entreprise, et sont prêts à réévaluer les indicateurs clés de performance (ICP) établis. Ils sont également beaucoup plus susceptibles de réaliser des opérations de fusion et d’acquisition (F et A) dans les 12 prochains mois.

Les chefs de la direction qui établissent en toute confiance un équilibre entre la vitesse du changement et le besoin de transformation de l’ensemble des activités de l’entreprise et, de façon plus large, de l’écosystème tireront profit des nouvelles occasions. Les chefs de la direction prêts à prendre dès maintenant des décisions audacieuses cherchent à façonner leur avenir avec confiance.

Dans ce numéro :

  1. Il est temps pour les dirigeants de revoir la manière dont la stratégie est élaborée
  2. Le moment est venu pour les chefs de la direction de tirer parti des perturbations
  3. L’adoption d’un processus transformationnel axé sur les transactions donne‑t‑elle rapidement un avantage concurrentiel?

Les chefs de la direction qui démontrent davantage de confiance perçoivent‑ils les obstacles comme un tremplin, et les moins confiants, comme des entraves?

Source : Réseau mondial EY


Un large consensus se dégage du nouvel indice de confiance des chefs de la direction à l’échelle mondiale d’EY‑Parthenon voulant que les conditions économiques, les possibilités d’investissement et la capacité de croissance soient positives au cours des 12 prochains mois. Ce constat rend compte des récentes perspectives des économistes d’EY‑Parthenon (voir le site d’EY.com des États‑Unis), qui prévoient une hausse modeste de 3,1 % du PIB à l’échelle mondiale en 2024, et une légère hausse à 3,2 % en 2025.

Les résultats varient selon la région, le pays et le secteur d’activité, mais aucun pays ni secteur d’activité ne prévoit un ralentissement prononcé.

Selon le sondage, les chefs de la direction sont confiants, mais pas trop, quant aux perspectives à court terme. Ils ne vont pas jusqu’à parler de vent arrière favorable, mais ils entrevoient une voie d’avenir. En outre, ils sont disposés à agir et à s’adapter afin de tirer parti de l’environnement d’affaires en constante évolution et de prendre de l’expansion.

Les chefs de la direction ont davantage confiance en une croissance dans leur propre secteur d’activité qu’à l’échelle mondiale ou régionale. Ce qui n’est pas surprenant. Les chefs de la direction se sentent souvent plus en confiance quant à la croissance de leur secteur d’activité en raison de la connaissance qu’ils en ont et de leur influence directe. Ils ont des connaissances approfondies des tendances sectorielles, de la dynamique concurrentielle et des occasions sur le marché propres à leur domaine.

Cela est conforme au sondage d’EY‑Parthenon réalisé en avril auprès de chefs de la direction, dont il est ressorti que la résilience des chefs de la direction a alimenté des perspectives plus positives concernant la croissance et la rentabilité, et une plus grande facilité à composer avec les défis externes qui ne relèvent pas de leur autorité.

De même, leur optimisme diffère légèrement en ce qui concerne les investissements internes et leur virage technologique comparativement aux initiatives externes, comme des (F et A) et des coentreprises.

La confiance élargie des chefs de la direction est importante pour l’économie mondiale. Le passé nous rappelle qu’un manque de confiance chez les dirigeants d’entreprise peut améliorer – ou aggraver – de façon importante les ralentissements économiques. Lorsque les dirigeants ne font plus confiance à l’avenir, ils ont tendance à reporter ou à annuler les investissements, à limiter les embauches et à réduire les coûts. Une approche plus prudente donne souvent lieu à une baisse des dépenses consacrées aux biens d’investissement, à la recherche et à l’expansion, ce qui entraîne un ralentissement de la croissance économique. Une réduction des embauches et les possibles mises à pied accroissent le taux de chômage, diminuant ainsi le pouvoir d’achat des consommateurs.

L’effet d’entraînement de la réduction des activités des entreprises est ressenti dans l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, ce qui a une incidence sur les autres entreprises et secteurs d’activité. Ce pessimisme peut se traduire en une prophétie autoréalisatrice, alors que l’activité économique réduite confirme les craintes initiales des dirigeants, entraînant une érosion encore plus prononcée de la confiance et perpétuant le cycle de contraction économique, ce qui peut accroître le risque d’une récession ou prolonger un ralentissement économique.

United Kingdom, Northern Ireland, County Antrim: silhouette of a person at the Giants causeway at sunset.
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Chapitre 1

Il est temps pour les dirigeants de revoir la manière dont la stratégie est élaborée

Les chefs de la direction confiants élaborent une stratégie novatrice et audacieuse fondée sur les données sans jamais perdre de vue le contexte de marché en constante évolution.

L’efficacité de la planification stratégique et de la gestion de portefeuilles traditionnelles peut‑être compromise dans un monde en pleine évolution. Les entreprises doivent adopter aujourd’hui une approche plus itérative et plus souple qui tient compte de l’analyse des données en temps réel, de l’innovation continue, de méthodes agiles et d’investissements diversifiés afin d’éviter la prise de décisions dépassées et la vulnérabilité face aux concurrents ayant des idées plus avant gardistes.

Source : Réseau mondial EY


En l’absence d’un tel processus transformationnel, les entreprises peuvent avoir de la difficulté à repérer les éléments perturbateurs et à y répondre, ce qui entraîne une diminution de leur pertinence dans le marché et de leur rendement financier. La transformation ne vise pas seulement à faire en sorte que les entreprises demeurent concurrentielles; il s’agit pour elles d’une question de survie dans une ère de perturbations incessantes.

Source : Réseau mondial EY


Comment EY‑Parthenon peut vous aider

Les chefs de la direction ont ciblé plusieurs mesures clés permettant d’améliorer les examens de portefeuille et d’apporter des améliorations importantes. Une approche prospective, une harmonisation stratégique et un état d’esprit axé sur les données sont au cœur de ces mesures.

Les chefs de la direction qui comprennent les tendances à long terme du marché orientent plus efficacement leurs décisions stratégiques. Cette compréhension de l’aspect macroéconomique permet aux entreprises d’anticiper les virages, de positionner les portefeuilles de manière à saisir les occasions futures et de répartir les ressources stratégiquement.

Aligner les examens de portefeuille sur les mesures de dessaisissement permet de faire en sorte que cette information donne des résultats. Cette approche proactive repère rapidement les actifs sous‑performants ou vulnérables et permet de libérer des capitaux en vue de les investir dans des entreprises plus rentables.

Il est essentiel d’élaborer des cas fondés sur des données probantes dans le cadre du remaniement de portefeuilles. Une analyse de données rigoureuse soutient les décisions stratégiques et permet de présenter un contenu intéressant aux parties prenantes. Cette approche indique la manière dont les changements favoriseront la croissance, permettront d’améliorer l’avantage concurrentiel et augmenteront la valeur pour les actionnaires.

Ces améliorations créent un processus d’examen de portefeuille complet et harmonisé de manière stratégique, tout en étant ancré dans la dynamique des marchés et les preuves empiriques. Les chefs de la direction et les conseils d’administration peuvent prendre des décisions éclairées et proactives et ainsi positionner leur entreprise en vue d’une réussite à long terme dans un environnement d’affaires dynamique.

Pour améliorer leur processus d’examens de portefeuille et leurs résultats, les chefs de la direction peuvent prendre les mesures suivantes :

1. Repenser les hypothèses stratégiques

L’environnement d’affaires évolue rapidement, tout comme le doivent les hypothèses à la base des stratégies de portefeuille. Les chefs de la direction devraient établir un processus afin de revoir et de mettre à jour régulièrement les hypothèses stratégiques qui orientent les examens de portefeuille. Il pourrait s’agir de surveiller les indicateurs clés, de se tenir au courant des faits nouveaux sur le plan sectoriel et géopolitique et de réévaluer les besoins des clients. En évaluant de manière continue ces hypothèses, les chefs de la direction peuvent s’assurer que leur stratégie de portefeuille demeure pertinente et conforme à l’environnement externe.

2. Concevoir un jumeau numérique

Les jumeaux numériques existent dans les chaînes d’approvisionnement et dans certaines autres équipes fonctionnelles. Les chefs de la direction devraient utiliser les nouvelles capacités de l’intelligence artificielle (IA) ainsi que l’analytique avancée et les données pour élargir cette approche afin de l’appliquer à l’ensemble de l’entreprise. L’IA peut également fournir des analyses prédictives afin de prévoir les mouvements futurs des marchés et de permettre aux chefs de la direction de prendre des décisions plus éclairées en vue de déterminer les actifs à conserver, à vendre ou à acquérir.

3. Renforcer la collaboration interfonctionnelle

Diverses perspectives au sein d’une entreprise peuvent être avantageuses dans le cadre des examens de portefeuille. Les chefs de la direction devraient inviter les équipes interfonctionnelles à participer au processus d’examen de portefeuille, notamment les services des finances, de l’exploitation, du marketing et de la recherche et développement. Cette collaboration permet que les décisions stratégiques soient éclairées grâce à une compréhension approfondie des capacités de l’entreprise et de sa position sur le marché. Elle favorise également un sentiment d’appartenance et une harmonisation au sein de l’entreprise, facteurs qui peuvent être essentiels à la prise de décisions réussies relatives aux portefeuilles.

Vibrant sunset casts a warm glow on serene lake waters, disrupted by a splash, capturing the essence of joyous memories.
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Chapitre 2

Le moment est venu pour les chefs de la direction de tirer parti des perturbations

Les chefs de la direction confiants adoptent les nouvelles technologies pour permettre à leur entreprise de composer avec les éléments perturbateurs.

Pour l’ensemble des chefs de la direction sondés, un peu plus du tiers des répondants (38 %) considèrent comme des chefs de file quand il s’agit de composer avec les perturbations. Il existe cependant des différences lorsque l’on tient compte de la confiance des chefs de la direction. Plus de la moitié des chefs de la direction qui figurent dans le troisième ou le quatrième quartile en ce qui a trait au niveau de confiance sont d’avis que leur entreprise maintient une longueur d’avance et traite efficacement les éléments perturbateurs les plus urgents. Ce pourcentage chute à 8 % pour le quartile inférieur des chefs de la direction moins confiants.

Source : Réseau mondial EY


Les domaines d’intérêt des chefs de la direction rendent compte de l’environnement d’affaires en pleine évolution, et notre sondage indique que leur attention est portée sur les nouvelles technologies et l’IA, la modification des habitudes de la clientèle et l’incertitude macroéconomique, lesquels constituent des éléments perturbateurs clés. Les nouvelles technologies, surtout l’IA, transforment les secteurs d’activité à un rythme sans précédent et offrent de nouvelles possibilités sur le plan de l’innovation, de l’efficience et de l’avantage concurrentiel. Les possibilités qu’offre l’IA en matière d’automatisation des processus, d’amélioration de la prise de décisions et de création de nouveaux produits et services forcent les chefs de la direction à réévaluer leurs modèles d’affaires et leurs stratégies. La peur de rester à la traîne se traduit par d’importants investissements et un intérêt accru.

Parallèlement, les habitudes et les demandes de la clientèle sont en pleine mutation, influencées par les avancées technologiques, les changements sociaux et les événements mondiaux. L’essor des plateformes numériques, l’offre accrue d’expériences personnalisées et la hausse des préoccupations à l’égard de la durabilité transforment les attentes des consommateurs. L’incapacité à s’adapter à l’évolution de ces préférences pourrait entraîner une baisse de la part de marché et de la pertinence.

L’incertitude macroéconomique et les tensions géopolitiques ajoutent un autre niveau de complexité. Les défis économiques, les différends commerciaux et l’instabilité politique à l’échelle mondiale créent des conditions de marché imprévisibles qui peuvent avoir une incidence importante sur les activités commerciales, les chaînes d’approvisionnement et les perspectives de croissance. Les chefs de la direction doivent tenir compte de ces incertitudes lorsqu’ils prennent des décisions stratégiques à long terme, ce qui rend ces éléments encore plus perturbateurs.

L’interaction entre ces trois facteurs amplifie leur potentiel perturbateur. Par exemple, les nouvelles technologies offrent de nouvelles façons de répondre aux demandes changeantes des clients, alors que les tensions géopolitiques peuvent influencer tant les avancées technologiques que les habitudes des consommateurs. Cette interconnectivité crée un environnement dynamique et stimulant que les chefs de la direction doivent constamment surveiller et dont ils doivent tenir compte.

Tirer parti de la prochaine révolution technologique

Dans le monde des affaires effréné d’aujourd’hui, les chefs de la direction reconnaissent qu’il est essentiel de tirer parti des nouvelles technologies pour la survie et la croissance de leur entreprise. Leurs principales priorités stratégiques rendent compte d’une approche équilibrée en matière d’innovation, de mise en œuvre et de prudence sur le plan financier.

Source : Réseau mondial EY


Les chefs de la direction donnent la priorité à l’utilisation des nouvelles technologies pour créer un avantage en matière d’innovation et transformer les méthodes de travail. Cette adoption d’une approche proactive permet aux entreprises de perturber les marchés et de redéfinir l’expérience client, ce qui peut se traduire par une hausse de part de marché et du chiffre d’affaires. Elles risquent cependant d’investir dans des technologies qui peuvent rapidement devenir obsolètes ou de devoir composer avec la résistance interne.

Les dirigeants mettent également l’accent sur l’adoption rapide des technologies disruptives afin de créer des modèles d’affaires viables. Cette approche structurée permet une croissance rapide et l’adaptation à l’évolution du marché. Parmi les risques, on compte notamment le fait que la technologie ne soit pas conforme aux objectifs commerciaux et la négligence de questions réglementaires.

Élaborer des analyses de rentabilisation rigoureuses et des projections du rendement du capital investi est un élément essentiel dans le cadre des investissements dans les technologies disruptives. Cette pratique limite les risques de surinvestissement et harmonise les initiatives selon les objectifs stratégiques. Elle permet de prendre des décisions éclairées et d’établir un équilibre entre les possibilités de gains et les risques financiers de façon à maintenir la santé financière et la confiance des investisseurs.

En adoptant ces stratégies, les chefs de la direction positionnent leur entreprise afin qu’elle prospère dans un environnement d’affaires de plus en plus axé sur la technologie.

L’on constate la confiance des chefs de la direction dans la manière dont les nouvelles technologies seront possiblement utilisées, les chefs de la direction moins confiants étant moins susceptibles d’accorder la priorité à l’adoption rapide ou à l’intégration directe de la technologie disruptive aux fins d’innovation comparativement à leurs pairs démontrant davantage de confiance.

Évoluer dans un nouvel ordre mondial

Les risques géopolitiques – et les risques politiques en général – sont un élément clé de l’évolution rapide du contexte du marché auquel les chefs de la direction doivent faire face aujourd’hui. Plus d’un tiers des dirigeants d’entreprise s’attendent à ce que la disruption géopolitique et l’évolution de l’environnement économique comptent au nombre des principaux éléments perturbateurs des 12 prochains mois. Tout comme le seront les exigences réglementaires, susceptibles d’entraîner d’importants changements dans leur marché et leur secteur d’activité. 

Source : Réseau mondial EY


Les chefs de la direction portent probablement leur attention sur ces éléments perturbateurs parce que des changements politiques et stratégiques ont déjà eu une incidence importante sur leur entreprise. Les données figurant dans les Perspectives géostratégiques pour 2024 d’EY‑Parthenon font état d’un niveau soutenu de risques géopolitiques élevés ces dernières années. Que ce soit en raison des politiques industrielles et du protectionnisme commercial ou des guerres et des agitations sociales, bon nombre d’équipes de haute direction de partout dans le monde ont ressenti les contrecoups des risques politiques sur leur entreprise. Par exemple, en janvier 2024, le tiers des chefs de la direction (38 %) nous ont indiqué qu’ils avaient annulé une transaction prévue en raison des risques politiques, notamment des incertitudes sur le plan géopolitique et réglementaire.

Les chefs de la direction qui démontrent le plus haut niveau de confiance sont davantage portés à intégrer le risque politique à diverses reprises dans leurs processus de prise de décisions stratégiques, que ce soit dans le cadre de la réévaluation de leur stratégie d’affaires, de l’expansion de leurs activités ou de la conclusion de transactions; 85 % d’entre eux déclarent procéder ainsi souvent, voire toujours. Cela contraste avec le groupe de chefs de la direction les moins confiants, alors que moins de 64 % déclarent tenir compte de ces facteurs à la même fréquence.

Source : Réseau mondial EY


Intégrer avec succès les dynamiques politiques à la stratégie d’entreprise peut être une importante source d’avantages concurrentiels dans le contexte actuel. Les chefs de la direction et leurs équipes doivent évaluer de manière proactive les relations géopolitiques entre les pays où ils exercent des activités. Ils doivent par exemple déterminer si toute transaction prévue touche des enjeux en matière de sécurité nationale. Il est donc essentiel d’adopter cette approche afin de prévoir les possibles obstacles géopolitiques et les défis sur le plan de la réglementation.

Il est donc essentiel d’adopter cette approche afin de prévoir les possibles obstacles géopolitiques et les défis sur le plan de la réglementation.

1. Analyser, orienter puis agir

Instaurer une culture au sein de l’entreprise qui incite tous les membres du personnel, peu importe leur échelon, à rester au fait des nouvelles technologies et de l’évolution des dynamiques du marché. Les chefs de la direction et tous les décideurs doivent comprendre comment chaque avancée est susceptible de survenir dans la prochaine année (analyser), évaluer l’effet de chaque avancée sur des fonctions d’affaires précises (orienter) et fournir des considérations sur la manière dont l’entreprise peut les gérer efficacement (agir).

2. Renforcer l’engagement des clients et recueillir des données à leur sujet

Élaborer des systèmes évolués en vue de la collecte et de l’analyse de données sur les clients de façon à prévoir les changements dans leurs habitudes et leurs préférences. Cette initiative pourrait notamment comprendre la mise en place d’outils d’analytique avancée, la réalisation de sondages réguliers auprès des clients ou la formation de comités consultatifs sur la clientèle afin de maintenir des voies de communication directes avec les principales parties prenantes.

3. Élaborer des modèles d’affaires agiles et résilients

Concevoir des structures et des processus organisationnels qui peuvent s’adapter rapidement aux conditions changeantes du marché. Il pourrait s’agir de diversifier les chaînes d’approvisionnement, de créer des modalités de travail flexibles ou d’élaborer des processus de planification stratégique dans le but de se préparer à faire face à divers scénarios géopolitiques et économiques.

Sunrise peeking through the trees in a forest
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Chapitre 3

L’adoption d’un processus transformationnel axé sur les transactions donne‑t‑elle rapidement un avantage concurrentiel?

Les chefs de la direction confiants sont plus susceptibles d’avoir recours aux opérations de F et A comme outil de transformation pour la croissance de l’entreprise.

En 2024, le marché des F et A a été relativement vigoureux. La valeur des transactions entre janvier et juillet s’est établie à 1,8 billion de dollars américains, en hausse de 17 % par rapport à la même période en 2023. Le volume des transactions a augmenté de 9 % par rapport à 2023, et il a affiché une amélioration constante tout au long de l’année. Ces tendances confirment que les F et A poursuivront leur trajectoire constante en 2024.

Source : Réseau mondial EY


Les F et A constituent un des éléments essentiels de la trousse d’outils auquel les chefs de la direction peuvent avoir recours pour se positionner en vue de l’avenir. Même si les chefs de la direction expriment une légère préférence pour la transformation organique comparativement à la transformation inorganique, il existe un lien évident unissant les chefs de la direction démontrant un niveau élevé de confiance et de l’intérêt pour les F et A. Près des deux tiers (59 %) des chefs de la direction les plus confiants prévoient réaliser une transaction au cours des 12 prochains mois, contre 16 % des chefs de la direction les moins confiants.

Source : Réseau mondial EY


Il y a des avantages certains pour les chefs de la direction qui envisagent de fonder leur stratégie de transformation sur les F et A. Les F et A permettent d’intégrer de nouveaux marchés ou d’acquérir de nouvelles capacités en peu de temps, souvent plus vite que ne le permet la croissance interne, et d’accroître rapidement le chiffre d’affaires, les parts de marché et la valeur pour les actionnaires. Cette approche facilite également l’acquisition de talents grâce à l’intégration de membres du personnel qualifiés possédant des compétences en leadership afin de combler les besoins plus rapidement que ne le feraient l’embauche et la formation interne de nouvelles recrues. Grâce à l’acquisition de concurrents clés et de jeunes entreprises novatrices, les entreprises peuvent renforcer leur position sur le marché et éliminer toute menace éventuelle.

Ce que disent les chefs de la direction :
Les cinq principaux marchés pour les investissements en immobilisations au cours des 12 prochains mois

  1. États-Unis
  2. Royaume-Uni
  3. Canada
  4. Mexique
  5. Allemagne

Comment EY‑Parthenon peut vous aider

En période d’incertitude accrue sur le plan macroéconomique et géopolitique, une préférence se manifeste pour les marchés développés et ceux dont l’accès est facile. Il n’est pas surprenant de constater que les États‑Unis occupent la position de tête, et ce, malgré l’incertitude entourant les prochaines élections. Les États‑Unis ont été le moteur des opérations de F et A en 2024, alors que plus de la moitié des transactions (en valeur) concernaient une entreprise américaine. Une importante quantité d’autres investissements ont été réalisés, particulièrement dans le secteur des semi‑conducteurs, ou d’investissements axés sur la durabilité, soutenus par des politiques.

Le Royaume‑Uni est un autre pays fortement engagé dans les opérations de F et A en 2024, se classant au deuxième rang devant la Chine. Ce pays présente de nombreux actifs très prisés, notamment dans les secteurs de la technologie, des sciences de la vie et de la fabrication de pointe. Le Royaume‑Uni continue d’être l’un des pays les plus attrayants en ce qui a trait aux investissements européens. Si le nouveau gouvernement du Royaume‑Uni peut continuer à limiter les différends commerciaux avec l’Union européenne (UE), il réussira probablement à accroître encore davantage l’attrait du pays.
 

L’attrait du Canada et du Mexique sur le plan des investissements découle de leur accès incomparable au marché américain. Le Canada a été particulièrement attrayant pour les entreprises européennes cherchant à investir dans le marché nord‑américain en général, et le Mexique a été en mesure d’attirer d’importants investissements d’entreprises asiatiques.
 

L’Allemagne n’a peut‑être pas eu le parcours le plus facile au cours des dernières années. La crise énergétique qui a suivi le début de la guerre en Ukraine en 2022 a sévèrement touché le secteur industriel énergivore en Allemagne. Par contre, en tant que chef de file économique de l’UE, et compte tenu de ses forces dans le domaine de la fabrication de pointe, l’Allemagne redeviendra probablement un pays attrayant, surtout si l’UE commence à investir plus massivement dans le développement durable.

Pour s’assurer de tirer avantage des transactions afin de transformer leurs portefeuilles et d’accroître les occasions de création de valeur future, les chefs de la direction peuvent prendre les trois mesures suivantes :

1. Optimisation continue du portefeuille

Les chefs de la direction devraient mettre en œuvre un processus d’optimisation continue du portefeuille, dans le cadre duquel le rendement de chaque actif est passé régulièrement en revue par rapport aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Cette approche proactive permet d’apporter des ajustements en temps opportun en réponse à l’évolution du marché, aux perturbations technologiques ou aux changements dans les préférences des consommateurs. En évaluant de manière continue leur portefeuille et en lui apportant des ajustements, les chefs de la direction sont en mesure de repérer de nouvelles occasions de création de valeur, notamment par des investissements dans les nouvelles technologies ou de l’établissement de partenariats stratégiques, de façon à maintenir un avantage concurrentiel et à favoriser la croissance à long terme.

2. Intégrer la souplesse dans les structures de transactions

Les chefs de la direction devraient envisager une plus grande souplesse dans la structure des transactions afin qu’elles conviennent à différents résultats. Il peut s’agir de prévoir des mécanismes d’établissement des prix ajustables, des clauses d’indexation sur les bénéfices futurs ou des ententes qui prévoient la renégociation selon les événements futurs. Une telle souplesse peut protéger l’entreprise contre les développements défavorables tout en lui permettant de tirer avantage de ceux qui sont favorables.

3. Scénario portant sur le processus décisionnel visant les transactions

La planification de scénarios fournit aux chefs de la direction un cadre leur permettant de mettre à l’épreuve la solidité de leur stratégie transactionnelle selon diverses probabilités. Elle permet de prendre des décisions stratégiques résilientes en fonction de multiples conditions de marché possibles. En étant prêts à faire face à plusieurs résultats possibles, les chefs de la direction peuvent prendre des décisions en toute confiance à l’égard des investissements et des dessaisissements, en sachant qu’ils ont pris en compte un large éventail de possibilités et élaboré des stratégies pour les aborder.

Le chef de la direction de HSBC Bank plc parle de la création d’une culture de la confiance

« Nous avons été très clairs sur les résultats que nous attendions. » Découvrez comment le chef de la direction Colin Bell s’attaque à la complexité sans compromettre le rendement. 

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Résumé

La confiance des chefs de la direction est une considération importante en raison du rôle qu’elle joue dans les décisions d’affaires et le rendement. Des niveaux élevés de confiance, fondés sur une compréhension approfondie de la manière dont l’environnement externe évolue, permettront aux chefs de la direction et aux conseils d’administration de prendre des décisions stratégiques plus rapidement dans un monde de plus en plus instable. Les conseils d’administration confiants seront mieux préparés pour comprendre les nouvelles technologies, les demandes changeantes de la clientèle ainsi que les incertitudes sur le plan économique et géopolitique, et pour en tirer parti. Les chefs de la direction confiants s’adaptent de manière proactive aux changements. Ils examinent les portefeuilles, réévaluent les ICP et réalisent des opérations de F et A, tout en s’adaptant au changement avec l’aide des parties prenantes. Les décideurs audacieux seront en mesure de façonner plus efficacement leur avenir en toute confiance.

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