Pendant plus de deux ans, les équipes d’EY‑Parthenon ont joué le rôle de conseiller principal dans la restructuration de Daimler, comptant plus de 500 personnes dans le monde entier, dans toutes les gammes de services. Les applications logicielles basées sur l’intelligence artificielle (IA), la technologie d’analyse de données et les plateformes numériques spécialisées ont permis aux équipes de gérer la charge de travail et de faire de la restructuration et des morcellements subséquents une réalité. Le programme a été piloté par Daimler, l’équipe principale étant basée en Allemagne. Cette équipe de Daimler a été principalement soutenue par les équipes mondiales d’EY‑Parthenon, l’équipe d’EY‑Parthenon en Allemagne jouant un rôle de premier plan.
Grâce à cette structure mondiale, les équipes d’EY‑Parthenon ont pu aider Daimler à orchestrer différents flux de travaux de manière continue. Dès le départ, des processus organisationnels solides comprenant un suivi et des rapports internes ont permis de mettre en évidence les risques potentiels à chaque étape de la restructuration.
Au cours de cette période, l’une des principales préoccupations de Daimler était de savoir comment la restructuration influerait sur ses obligations fiscales dans les différents territoires. « Si les équipes de Daimler et d’EY‑Parthenon ont été autant préoccupées par les questions fiscales, c’est notamment en raison de l’effet domino que risquaient d’avoir les changements dans la structure de Daimler dans chacun des territoires, explique M. Zech. Nous avions besoin d’une assistance spécialisée pour éviter toute erreur ainsi que de communications constantes avec les différentes autorités fiscales locales et nationales. En outre, toute mesure prise par l’équipe de fiscalité devait être en parfait accord avec les intérêts des services juridiques et de la comptabilité, ainsi que de l’ensemble de l’entreprise ».
L’équipe a également été confrontée au fait que des lois fiscales ont changé dans certains territoires pendant la restructuration. Daimler craignait ainsi de devoir faire face à des conséquences fiscales imprévues. Les interactions continues entre les équipes interfonctionnelles ont donné lieu à une cascade de communications et d’informations locales et régionales qui ont aidé l’organisation à contrôler sa situation fiscale et à éviter les conséquences fiscales négatives, tout en poursuivant sa réorganisation globale.
« Les équipes devaient s’assurer que Daimler respectait en tout temps, à l’échelle mondiale, les règles et obligations fiscales et juridiques, tout en veillant à assurer une transformation transparente de l’entreprise à l’échelle mondiale avec les équipes de projet et opérationnelles, dans un délai déterminé, explique M. Zech. Nous avions besoin d’une équipe de fiscalistes (provenant des équipes de Daimler et d’EY‑Parthenon) hautement qualifiés et expérimentés, capables de maintenir un niveau élevé de motivation et de rester concentrés pendant toute la durée du projet ».
Avantages de l’arrière‑guichet
L’ampleur de la restructuration a obligé Daimler à scinder et à transformer toute une série de processus au sein de chaque unité fonctionnelle. Par exemple, la restructuration a nécessité le démantèlement du système informatique entièrement intégré de la société, qui était particulièrement important aux fins fiscales. L’entreprise a dû séparer ses systèmes et processus informatiques afin que chaque entité juridique ait son propre système. L’une des premières mesures prises par les équipes de Daimler et d’EY‑Parthenon a été un examen complet de l’ensemble des systèmes informatiques de Daimler, de l’emplacement des systèmes les plus pertinents et de leur importance.
Compte tenu de l’importance des TI pour chaque secteur d’activité, cette phase a nécessité des communications soutenues entre toutes les équipes afin que tous soient à jour. « Nous devions informer les TI des raisons explicites de la restructuration des systèmes informatiques existants et des conséquences fiscales directes si l’on ne s’y prenait pas correctement », précise M. Zech. Tout au long de cette phase, les compétences des équipes d’EY Parthenon dans les domaines de la fiscalité et des TI ont permis des échanges directs et francs avec chaque responsable TI, rapprochant ainsi les équipes de fiscalité et de TI dans leur compréhension du programme.
« Comme nous faisions entièrement confiance aux membres de l’équipe d’EY‑Parthenon, nous nous sentions tout à fait à l’aise de les laisser interagir, de leur propre chef, avec les responsables de nos unités fonctionnelles, a déclaré M. Wellmann. Comme nous n’avions pas à les accompagner à chaque réunion, nous avons eu plus de temps pour gérer des priorités concurrentes, compte tenu de la complexité du projet. » Le programme ne portait pas seulement sur les actifs, mais aussi et surtout sur les gens. La nouvelle structure faisait en sorte que tous les employés de Daimler devaient être réaffectés. Une bonne répartition des employés était vitale pour l’observation fiscale et tout aussi importante pour garantir l’excellence opérationnelle du groupe. Cependant, la restructuration de l’entreprise était un sujet très sensible et l’un des principaux objectifs de la gestion globale du projet était de répondre aux préoccupations et aux besoins des employés et de leurs représentants à tous les stades du projet. « L’équipe d’EY‑Parthenon a compris l’importance de cette question pour nous et nous a aidés à l’aborder de manière très énergique », affirme M. Zech.
Tout au long du programme, les équipes d’EY‑Parthenon ont déployé de nombreuses ressources pour soutenir la fonction d’arrière‑guichet de Daimler dans son évaluation du travail critique et non critique. Le fait de répondre rapidement à ces besoins, avec beaucoup de ressources, a permis d’assurer la continuité des activités et de préparer Daimler à constater par elle‑même les avantages liés à une agilité, à une flexibilité et à une orientation client accrues. « L’un des rôles clés des équipes d’EY‑Parthenon a été de rassembler ces gens, de les aider à relever des défis difficiles et de leur fournir en continu des commentaires constructifs pour que la restructuration et le morcellement soient un succès », ajoute M. Zech.
