La recette parfaite : Comment EY et son partenaire d’alliance aident à accélérer la transformation de la fabrication

Les données et l’interconnectivité étant à l’avant‑plan de l’industrie 4.0, EY travaille avec Procter & Gamble (P&G) afin de présenter leur modèle d’usine intelligente de renommée mondiale pour la fabrication automatisée et d’aider les entreprises à se moderniser pour l’avenir.

En bref

• Les usines intelligentes seront un important contributeur avant‑gardiste à la quatrième révolution industrielle. Elles offrent de nouvelles possibilités aux fabricants, ainsi que des réponses aux problèmes majeurs du secteur, comme la rupture des chaînes d’approvisionnement et la pénurie de main‑d’œuvre.
• Mais pour les entreprises qui cherchent à se transformer à la suite de la pandémie de COVID‑19, savoir où commencer et vers qui se tourner peut présenter un défi en tant que tel.
• EY et P&G travaillent ensemble afin de mettre en place et d’intégrer de nouvelles personnes, de nouvelles technologies et de nouveaux processus, et d’inviter ceux qui souhaitent faire le saut en avant à voir ce qui les attend.

Ces dernières années, le secteur de la fabrication a connu un baptême du feu. Les fabricants, considérés comme travailleurs essentiels selon les restrictions liées à la pandémie, ont été propulsés, par nécessité, dans de nouveaux processus, de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes de travail, malgré la pénurie de main‑d’œuvre et la rupture des chaînes d’approvisionnement.

Puisqu’ils ont été obligés de s’adapter, leurs actions ont stimulé l’innovation et de nouvelles façons de penser, qui ont amené les experts du secteur à se demander quelles sont les prochaines étapes. Au cours de leur reconstruction, ils ont subi de plus en plus de pression afin de faire évoluer les pratiques de fabrication pour être conformes aux besoins futurs. Avec le matériel de production plus facilement accessible et les doutes au sujet de la main‑d’œuvre de plus en plus présents, le secteur cherche à définir « l’usine de l’avenir » et à déterminer la voie à suivre pour les entreprises qui font face au défi de la transformation de la fabrication.

Bienvenue dans le monde de « l’usine intelligente », des installations numériques qui allient les technologies modernes, comme l’intelligence artificielle, les robotiques et l’Internet des objets (IdO), avec les données et les procédures analytiques. Grâce à l’interconnectivité et la communication entre machines qui permettent une exploitation efficace, agile et compétitive, les usines intelligentes réduisent les coûts, les stocks et les déchets, augmentent la productivité et aident à améliorer la performance organisationnelle sur le marché.

Cependant, les technologies intelligentes peuvent s’avérer coûteuses et compliquées à mettre en place. En effet, puisque certains investissements de ce genre destinés à améliorer la performance organisationnelle n’ont pas produit les résultats attendus au cours des dix dernières années, on peut se demander si les usines intelligentes sont vraiment la meilleure solution.

Il en revient aux fabricants canadiens de faire un choix. Ils peuvent se contenter d’une amélioration « suffisante » et graduelle ou choisir de percer en tant que pionniers de la quatrième révolution industrielle (l’industrie 4.0) pour transformer l’avenir et leurs résultats. 

Le QI de l’IdO

Le concept des usines intelligentes n’est pas nouveau, et elles ne sont pas toutes créées de la même façon. Toutefois, avec la fabrication intelligente mondiale qui devrait doubler et atteindre 658 milliards de dollars d’ici 2029, pour beaucoup de fabricants, la transition n’est plus une question de « si » mais de « quand ». Pour les entreprises qui veulent faire le grand pas, savoir par où commencer peut poser tout un défi.

Les organisations comme EY possédant de solides capacités en matière de transformation de la fabrication ont des centres d’innovation qui mettent de l’avant des technologies et des gammes de produits prototypes pour montrer ce qu’il est possible de faire. Bien que la technologie soit un aspect crucial du processus, souvent le problème le plus important est d’avoir les capacités et les compétences nécessaires pour maintenir la robotique et les applications que les utilisateurs prévoient développer.

Les répercussions de la Grande démission étant toujours omniprésentes, le succès de la transformation repose sur le recrutement de personnel ayant les compétences nécessaires et un regard neuf. Selon Statistique Canada, un demi‑million d’employés ont quitté le secteur canadien au début des années 2000, et il semblerait que la fabrication ait connu la plus grosse vague d’attrition post‑pandémique, alors que plus de 60 % des employés ont quitté le secteur au cours des dernières années.

En tenant compte de la population vieillissante qui se prépare à prendre sa retraite, le secteur de la fabrication fait face à une pénurie imminente de main‑d’œuvre sans précédent. C’est le moment opportun d’attirer les jeunes demandeurs d’emploi, qui repensent leur façon de travailler, avec des offres d’emploi plus intéressantes liées aux technologies intelligentes.

En supprimant les tâches répétitives à faible valeur au moyen de la technologie intelligente et en perfectionnant les équipes pour donner une nouvelle raison d’être aux employés, les usines intelligentes peuvent offrir une expérience plus attrayante aux yeux des candidats, ce qui permet aux équipes de se mobiliser de différentes manières et d’aider à construire une culture très performante qui attire la prochaine génération et fidélise les gens les plus compétents.

Toutefois, pour y arriver, il faudra avoir une vue d’ensemble de ce à quoi la transformation peut et doit ressembler, ainsi qu’un plan exhaustif qui intègre les gens, les processus et la technologie.

On reconnaît l’arbre à ses fruits 

Une approche à plusieurs volets qui prend en compte ces trois éléments clés a été perfectionnée par P&G, une organisation multinationale de biens de consommation de renommée mondiale.

EY et P&G travaillent ensemble, en partenariat, et combinent les capacités des systèmes de travail intégrés (IWS) et celles de la solution Supply Network Operations (SNO) avec l’expérience mondiale d’EY en amélioration de la performance de la chaîne d’approvisionnement et des activités de fabrication. Ensemble, nous avons mis sur pied plus de 400 usines intelligentes en répondant explicitement aux défis uniques auxquels fait face chaque entreprise, de la planification, la fabrication et l’entreposage à la distribution et aux activités de service à la clientèle.

Qu’il s’agisse d’offrir de nouvelles capacités, de combler les écarts de performance, d’intégrer le travail standard ou de développer des applications qui utilisent les technologies de l’IdO, la solution Smart Factory d’EY a été saluée comme le nouveau modèle d’excellence en matière de déploiement, que les entreprises qui songent à passer au numérique cherchent à reproduire. Pour ceux qui en sont au début de leur parcours, il y a beaucoup à apprendre de leur expérience. Mais par où commencer?

Une approche globale

Plusieurs entreprises qui s’intéressent aux systèmes intelligents se concentrent sur la technologie, qui constitue une composante importante mais ne représente qu’une partie de la transformation de la fabrication. Afin d’avoir une approche plus globale et d’obtenir de meilleurs résultats, les entreprises qui favorisent l’amélioration de la performance de la fabrication durable devraient prendre en compte les trois étapes suivantes lors de la conception d’un modèle d’usine intelligente.

1. Élaborer une vision de l’avenir.Les studios et les centres d’innovation tels que le Centre d’innovation EY‑Nottingham Spirk à Cleveland ou la Digital Factory of the Future de MxD à Chicago sont des endroits de choix pour se faire une idée et visualiser l’avenir avant d’entreprendre de quelconques démarches. Ces espaces vous permettent de prendre le temps de vous familiariser avec les technologies et les équipements exclusifs. Mais il ne faut pas s’arrêter là! Une approche multidimensionnelle qui harmonise les résultats de l’entreprise et l’adoption de la technologie est tout aussi importante que votre parcours, sinon plus.

2. Avoir une raison d’y croire. Prenez exemple sur les expériences des autres pour nourrir votre mentalité axée sur la transformation. Les centres d’innovation mettent de l’avant la créativité, mais ne sont pas pragmatiques. EY a participé à plus de 400 projets de transformation et nous avons plusieurs installations où la transformation est à l’avant‑scène. Visiter une usine intelligente et la voir en état de fonctionnement est souvent un moment de révélation pour les clients, car ils réalisent les corrections à apporter, par exemple qu’ils n’ont pas mis l’accent sur les gens et la culture dans leurs efforts pour favoriser la technologie. Parler avec des opérateurs qui fabriquent réellement des produits pour la clientèle leur permet d’avoir une meilleure idée de ce qu’ils veulent. Visiter une même usine plusieurs fois leur procure une occasion d’apprentissage continu tout au long du processus de changement.

3. Définir la voie commune à suivre. Assurer l’alignement organisationnel en obtenant un consensus et une vision commune pour l’avenir. Un rapport récent de Gartner note que l’un des plus grands défis à relever pour élaborer une vision du changement est que les dirigeants d’entreprise ne comprennent pas les possibilités. Obtenir les points de vue de l’ensemble du personnel de l’organisation, peu importe leur provenance, pourrait aider à mettre en place et à favoriser le changement ainsi qu’à brosser un portrait exact de la situation. Aller au‑delà du cas d’utilisation afin de comprendre comment les gens et les processus s’intègrent et susciter rapidement l’intérêt du leadership. Il peut être difficile de surmonter les préjugés liés à la façon dont les choses ont « toujours été faites ». Lorsqu’il s’agit de convertir les ouvriers en travailleurs d’expérience, le principal obstacle est souvent d’obtenir l’accord des leaders, puisque beaucoup d’entre eux ont gravi les échelons grâce à des rôles similaires. L’aspect financier peut également être un signal d’alarme, mais les leaders du recrutement peuvent quantifier le coût de l’attrition lors de la prise de décisions.

Bien que l’expérience ait démontré que les entreprises peuvent réussir en n’appliquant qu’une ou deux approches, appliquer les trois peut s’avérer être un puissant accélérateur de la transformation et contribuer à concrétiser votre vision de façon plus approfondie.

Bien qu’un important changement de culture puisse être nécessaire lorsque vous transférerez la propriété à ceux qui gèrent les robots ou qui déchiffrent les données, établir une culture très performante nécessitera des équipes qui sont à la fois engagées dans la technologie et impliquées dans le processus. Le fait de constater directement les nombreux avantages découlant des technologies intelligentes peut également contribuer à stimuler le progrès. Si vous avez déjà effectué la transition vers la fabrication de voitures électriques connectées dans une usine intelligente nouvellement numérisée, la prochaine étape logique pourrait être de rendre ces composants durables ou d’en faire plus avec moins.

Une quatrième étape à garder à l’esprit est de tirer parti des apprentissages et de faire évoluer vos progrès en visitant un environnement de premier ordre et une installation très performante. C’est dans ce contexte où l’expérience P&G peut aider. Dans le cadre de l’alliance exclusive d’EY avec P&G, un chef de file reconnu dans ce domaine, nous encourageons les autres entreprises qui souhaitent se reconvertir en usine intelligente à se joindre à P&G afin de visiter leurs installations canadiennes et suivre leurs équipes pendant une journée.

Prenons l’exemple de l’usine Always de P&G, située à Belleville, en Ontario. Plus que des chaînes de production fictives ou des concepts non testés, l’usine subit une transformation à grande échelle. En combinant les gens, les processus et la technologie de manière intégrée, l’IWS de P&G est au cœur du modèle de l’organisation, axé sur l’amélioration continue de la façon dont les gens travaillent, la technologie étant perçue comme un accélérateur qui élargit l’incidence de l’IWS. C’est un modèle qui a contribué au succès des usines intelligentes de P&G partout dans le monde, rendant leur équipement et leurs équipes plus intelligents. Il présente également les approches appliquées dans les usines par les clients d’EY ayant effectué une visite lors de la création de mini‑installations ou chaînes de production, qui ont par la suite été aménagées et étendues à d’autres emplacements à mesure qu’ils se sentaient plus à l’aise avec le concept.

P&G est fière de démontrer ses capacités et d’encourager les autres à suivre son exemple. Observer le chemin parcouru au cours des dernières années en tant que fabricant de calibre mondial peut être la motivation nécessaire pour mettre en œuvre des technologies intelligentes d’une manière qui convient le mieux à votre entreprise, qui oriente votre parcours et qui vous prépare à ce que l’avenir vous réserve.