Le Canada est à l’aube de son moment le plus audacieux

La question est de savoir comment transformer notre ambition en un avantage durable.

En bref

• Le Canada se trouve à un tournant historique, résultat d’une convergence d’enjeux géopolitiques, commerciaux, technologiques et climatiques qui exigent une action coordonnée et audacieuse.
• Les grands projets de développement national deviendront les piliers de la résilience économique du Canada, de sa compétitivité à l’international et de sa prospérité à long terme.
• La réussite de ces projets dépendra de notre capacité à établir de nouveaux modèles de partenariat, de collaboration avec les nations autochtones, de durabilité, de gouvernance et de mise en œuvre appuyée par la technologie.

Lors de son allocution au Forum économique mondial à Davos au mois de janvier, le premier ministre Mark Carney a dressé sobrement l’état des lieux : « Chaque jour, on nous rappelle que nous vivons à une époque de rivalité entre grandes puissances. Que l’ordre fondé sur des règles tend à disparaître. » Il a ensuite ajouté : « Un pays qui ne peut pas assurer son approvisionnement alimentaire et énergétique ou sa défense n’a que peu d’options. Lorsque les règles ne nous protègent plus, il faut se protéger soi‑même. »

Son message a été bien entendu au pays. Ce que nous – entreprises, gouvernements et citoyens – ferons ensuite sera décisif. La façon dont nous relèverons ensemble ce défi influencera la force économique du Canada ainsi que sa compétitivité et sa résilience pour les décennies à venir, définissant le pays pour les prochaines générations. Le temps des changements graduels est révolu. Ce moment exige un leadership rigoureux et une action résolue.

Nous devons d’abord poser de meilleures questions – des questions audacieuses – et prendre des mesures stratégiques qui sont aussi courageuses que novatrices.

Les entreprises canadiennes de tous les secteurs ressentent les effets de pressions convergentes. Conséquences de changements sans précédent dans la politique commerciale américaine, de tensions géopolitiques, de l’accélération du déploiement de l’IA, des pressions accrues sur les ressources, la main‑d’œuvre et les capitaux, et de la menace imminente de conflit, ces effets sont très perceptibles dans le contexte opérationnel actuel. Ainsi, les organisations sont contraintes de repenser la façon dont elles investissent, établissent des partenariats et mettent en œuvre des projets à grande échelle.

Le sondage sur les perspectives des chefs de la direction d’EY‑Parthenon présente cette année la manière dont ces mégatendances interreliées redéfinissent la réalité et influencent déjà les décisions des équipes de direction. En effet, 98 % des chefs de la direction canadiens ont modifié leurs plans stratégiques en raison du contexte qui prévaut actuellement. Le même pourcentage de répondants affirme avoir déjà entrepris une transformation majeure, ou être sur le point de le faire. 

C’est dans ce contexte que le Bureau des grands projets du Canada redouble d’efforts pour mettre de l’avant des projets de développement national; le type de projets susceptibles de diversifier des secteurs, d’ouvrir la voie à de nouvelles possibilités d’échanges commerciaux, de créer des emplois, de protéger l’environnement et de créer une économie connectée tout en respectant les droits des peuples autochtones. Les projets qu’entreprend le Canada, qu’ils concernent les corridors de transport, les ports, l’énergie, les minéraux critiques ou l’infrastructure numérique, atteignent une ampleur et une complexité qui auraient été jugées irréalistes il n’y a pas si longtemps. Ces initiatives ne sont plus seulement des aspirations; elles sont désormais essentielles pour assurer notre résilience économique, notre compétitivité et notre souveraineté. 

Le courage est devenu le super pouvoir du Canada. Partout au pays, des intervenants des secteurs public et privé s’attaquent à des objectifs vraiment ambitieux. Mais avec le courage vient un réel besoin d’innovation. 

Chez EY, nous avons constaté de visu les retombées significatives qui découlent de projets entrepris avec un esprit ouvert et une vision à long terme. Nous savons que les initiatives de développement national ont le potentiel de stimuler la croissance, d’affirmer notre indépendance, de créer des emplois et d’accroître nos capacités. 

Mais nous ne pourrons pas tirer parti de ces possibilités en reconduisant les approches d’autrefois. Au contraire, nous devons simplifier les politiques et alléger la complexité pour les parties prenantes si nous voulons mettre en chantier des projets dès maintenant. Il n’est pas uniquement question de stimuler l’économie; ces projets visent aussi à transformer la manière de réaliser des mégaprojets au Canada. Pour être à la hauteur de la situation, les entreprises doivent mettre à profit les leçons du passé et miser sur des idées novatrices pour concevoir de nouveaux modèles centrés sur l’humain, déployer des technologies rapidement puis innover à grande échelle avec célérité.

D’où la nécessité, pour les entreprises et les gouvernements du Canada, de repenser leur manière de planifier et de mener à bien des projets, en se concentrant sur la mise en œuvre efficace et en temps opportun. Même si le gouvernement fédéral entend accélérer les approbations de projets, réduire les formalités administratives et réaliser des investissements historiques, les entreprises doivent remettre en question les approches traditionnelles, à défaut de quoi elles risquent de se buter à des obstacles qui vont ralentir ou entraver la réalisation des mégaprojets ou en restreindre le potentiel.

Voici sept questions que les entreprises et les organisations qui souhaitent contribuer à la réalisation des grandes ambitions du Canada doivent se poser dès aujourd’hui :

1. Comment devons-nous adapter les structures commerciales au nouveau contexte opérationnel?

Les projets de cette envergure exigent une réévaluation en profondeur de la répartition des risques entre les acteurs publics et privés. Il est essentiel de trouver le juste équilibre pour attirer les investisseurs tout en établissant clairement les responsabilités des maîtres d’ouvrage et des partenaires chargés de la réalisation des projets. 

Selon le sondage sur les perspectives des chefs de la direction mené par EY‑Parthenon, une forte proportion des répondants prévoit réaliser des opérations de fusions et acquisitions cette année, et la quasi‑totalité se dit ouverte à la création de coentreprises ou d’alliances stratégiques avec des tiers au cours des douze prochains mois. Les décisions en matière de capital sont donc prises de façon plus réfléchie, faisant de la clarté entourant les risques, les responsabilités et les incitatifs une condition préalable à l’investissement.

Dès lors, comment mettre en place des mesures incitatives permettant un rendement et une réalisation de projet bénéfiques à toutes les parties concernées? Aussi complexe que puisse être la délimitation technique de ces projets, il est tout aussi crucial d’en maîtriser les enjeux structurels, afin d’éviter qu’ils n’échouent avant même d’avoir été lancés.

2. Comment pouvons-nous repérer les bons partenaires sectoriels et adapter les processus d’approvisionnement?

Comment déterminer les intervenants du secteur susceptibles de contribuer concrètement à la réalisation de ces projets complexes sur le terrain? Les processus d’approvisionnement doivent être structurés de manière à inspirer confiance aux candidats et à permettre l’évaluation des soumissionnaires selon des critères pertinents tenant compte des coûts et des retombées positives, afin de donner aux projets les meilleures conditions de réussite. 

À mesure que les décisions en matière de capital deviennent plus réfléchies, il convient d’appliquer la même rigueur à la sélection des partenaires et à la structuration des processus d’approvisionnement, en accordant la priorité à la fiabilité de l’exécution, à la résilience opérationnelle et à la capacité de réalisation, plutôt qu’au seul critère du prix. Les cadres en matière d’approvisionnement doivent évoluer pour tenir compte de l’ampleur, de la complexité et de l’incertitude inhérentes aux projets d’importance nationale, au lieu de s’appuyer sur des modèles d’évaluation traditionnels essentiellement axés sur le prix.

3. Comment pouvons-nous établir une collaboration et des partenariats significatifs et durables avec les peuples autochtones?

Les projets dont il est question auront inévitablement des répercussions sur les communautés autochtones. Nous devons accorder la priorité à la participation des peuples autochtones et offrir aux communautés concernées la possibilité de jouer un rôle déterminant dans l’orientation des projets dès le départ, notamment à l’étape de leur évaluation. Comment collaborer avec les entreprises et créer des possibilités de qualité pour les peuples autochtones? La sensibilisation culturelle et le respect doivent guider nos façons de faire. Il est temps de repenser la collaboration avec les peuples autochtones pour aller au‑delà des exercices de consultation et mettre en place de véritables partenariats capables d’influencer les décisions.

4. Quels facteurs de durabilité devons‑nous prendre en compte?

Les résultats économiques sont la force motrice des projets de développement national. Cela dit, toute démarche doit s’inscrire dans la continuité des progrès environnementaux réalisés au Canada au cours des 20 dernières années. 

Le sondage sur les perspectives des chefs de la direction montre que seulement 24 % des dirigeants classent l’atteinte des objectifs de durabilité parmi leurs trois principales priorités en matière de transformation pour 2026. Ces résultats mettent en lumière la pression exercée sur les dirigeants pour privilégier les résultats à court terme au détriment d’objectifs environnementaux à plus long terme. Cette perspective est toutefois intrinsèquement incomplète. Nous devons trouver un meilleur équilibre entre les résultats économiques et les effets sur l’environnement. Les bénéfices économiques peuvent aller de pair avec des résultats climatiques concrets et durables. 

5. Comment pouvons‑nous tirer parti des technologies de pointe pour faciliter la réalisation des projets?

Alors que d’autres secteurs ont connu, au cours des deux dernières décennies, une croissance exponentielle de la productivité et de l’efficacité portée par la technologie, le secteur de la construction accuse un retard. Comment tirer pleinement parti de technologies de pointe comme l’intelligence artificielle et les solutions numériques afin d’accélérer la réalisation, de réduire les coûts, d’améliorer les résultats des projets et d’accroître la productivité? 

6. Que devons-nous changer pour assurer une supervision efficace des projets de cette envergure? 

Les projets de développement national doivent être réalisés dans le respect des délais et des budgets, tout en produisant des bénéfices mesurables. Quels dispositifs de suivi, de mesure et de gouvernance cela suppose‑t‑il? Comment s’assurer que l’investissement génère la valeur attendue? Quels outils peuvent soutenir cette démarche? Il est essentiel de répondre à ces questions pour aller de l’avant.

7. Comment les gouvernements peuvent‑ils collaborer avec les secteurs pour renforcer la coopération?

Les différents ordres de gouvernement devront collaborer de manière à faciliter l’obtention des permis et des autorisations, ainsi que l’accès au financement. Que doivent faire les gouvernements pour approuver les projets efficacement, tout en allégeant les charges administratives et la lourdeur réglementaire? Si la mise en œuvre de ces mesures n’a pas pour effet d’accélérer de façon tangible les projets, leur viabilité et leur attrait pourraient être compromis.

Ces questions sont complexes et relativement nouvelles pour la plupart des organisations. Mais elles ne peuvent être éludées. 

C’est l’heure pour le Canada de briller

De voir plus grand et de bâtir l’avenir avec audace, de créer ensemble et d’innover avec force, dans un esprit d’ouverture et de collaboration, fidèle à ses valeurs – et en livrant concurrence avec une détermination plus affirmée que jamais. Chez EY, nous sommes All in pour vous aider. De l’idée à la réalisation, de la mise en œuvre à la gouvernance, vous pouvez compter sur nous. Nos professionnels vont à l’essentiel pour répondre aux besoins immédiats de votre organisation et vous aider à façonner l’avenir en toute confiance.