Savoir tirer parti des efforts d’armement – Comment le programme de défense du Canada peut induire une redynamisation du secteur de la fabrication

Personnes‑ressources :

Jeff Hamilton, conseiller senior, Défense et Sécurité, EY Canada
Steven Maynard, associé directeur, Gouvernement et secteur public, EY Canada
Brian Campbell, associé, Consultation, EY Canada
Jamie O’Hare, leader, Cybersécurité – Gouvernement et secteur public, EY Canada
Marc Brazeau, associé, Conseil en infrastructure, EY‑Parthenon Canada

Comment les programmes de défense de partout dans le monde génèrent‑ils des possibilités pour les entreprises canadiennes du secteur de la fabrication?

La nouvelle ère de promotion des intérêts nationaux du Canada reposera largement sur son programme de défense. Les entreprises de fabrication qui aspirent à innover en participant à la réalisation de cette priorité nationale – en faisant preuve d’audace, de créativité et de dynamisme – peuvent envisager des perspectives toutes nouvelles. Cette année, le moment est venu pour elles de concrétiser cette aspiration, dans la foulée du lancement de la toute première Stratégie industrielle de défense du Canada.

Cette stratégie s’inscrit dans la démarche collective des pays membres de l’OTAN axée sur l’augmentation de leurs dépenses militaires en fonction de cibles et d’échéanciers communs².

Elle représente un indicateur fort de l’évolution de la politique de défense du Canada et du contexte sécuritaire mondial. Cette stratégie ouvre également des perspectives de renouvellement du secteur de la fabrication de pointe à l’échelle nationale. Pourquoi? À l’instar d’autres pays du monde, pour répondre à ses besoins en matière de défense et de sécurité, le Canada devra pouvoir s’appuyer sur un riche écosystème axé sur la collaboration entre les entreprises de fabrication de pointe, les entreprises de télécommunication, et les parties prenantes des secteurs public et privé. 

À l’échelle nationale, la volonté politique requise, la mobilisation des investisseurs et de nouvelles mesures incitatives permettent d’aller de l’avant, tandis qu’au cours des cinq prochaines années, l’investissement de centaines de millions de dollars favorisera la consolidation de la position des entreprises canadiennes évoluant dans le secteur quantique, de même que le maintien en poste des talents au pays³.

En outre, le premier ministre de l’Ontario, Doug Ford, a réitéré au début de l’année que les travailleurs du secteur canadien de l’automobile se démarquent nettement à l’échelle mondiale⁴. Le moment est venu de nous demander comment nous pouvons arrimer la main‑d’œuvre spécialisée et les capacités dont nous disposons aux possibilités qui sont à notre portée. Comment cela se traduit‑il dans la réalité?

Le contexte géopolitique évolue au jour le jour. Il y a un an à peine, près des trois quarts des chefs de la direction s’attendaient à ce que les tensions géopolitiques ou commerciales aient une incidence sur leur entreprise au cours des 12 mois à venir.

En 2026, ils affirment que leur entreprise a d’ores et déjà ajusté sa stratégie d’investissement, en réponse à l’évolution des politiques commerciales et du contexte géopolitique.

Sur le plan de la défense, pendant de nombreuses années, bien des pays ont sous‑investi dans leur budget militaire, estimant que le risque d’être entraînés dans une guerre était relativement faible. Au Canada, la situation se présente comme suit :

À peine 59 % de la flotte navale est opérationnelle, tandis que seulement 51 % de la flotte terrestre stratégique répond aux exigences opérationnelles des Forces armées canadiennes⁶. Une évaluation globale de la situation permet d’établir que seulement 61 % des flottes militaires combinées sont actuellement opérationnelles, tandis que le ministère de la Défense nationale prévoit qu’il faudra attendre jusqu’en 2032 pour que la cible de 90 % soit atteinte⁷.

Essentiellement, des décennies marquées par un sous‑financement chronique – enjeu auquel s’attaque la nouvelle Stratégie industrielle de défense – ont eu pour effet de laisser les actifs actuels dans un état préoccupant, l’application de solutions aux problèmes constatés ayant été repoussée jusqu’à ce que ceux‑ci se transforment en crises.

Entre‑temps, depuis 2022, les pays membres de l’OTAN soutiennent l’Ukraine en guerre, en lui fournissant une aide financière, une assistance en matière de sécurité et de l’équipement. Au fil du temps, ces pays ont atteint un point de bascule décisif, alors que bon nombre d’entre eux sont devenus incapables de fournir un soutien matériel durable à l’Ukraine, tout en préservant leur crédibilité quant à leurs capacités d’intervenir face aux enjeux de sécurité nationale. 

Alors même que le Canada et ses alliés de l’OTAN renforcent leur engagement en matière de défense, les menaces se multiplient et les opérations militaires sur le terrain se transforment. Par suite des revirements politiques majeurs survenus aux États‑Unis, les enjeux géopolitiques ont pris le devant de la scène. De fait, dans son nouveau rapport, le groupe Eurasia indique que la révolution politique en cours aux États‑Unis représente le principal risque en 2026⁸.  

L’intervention militaire américaine au Venezuela, l’enlisement de la guerre entre la Russie et l’Ukraine, les menaces à la souveraineté de l’Arctique associées aux tensions géopolitiques au centre desquelles se retrouve le Groenland, le déclenchement d’un nouveau conflit à l’échelle du Moyen‑Orient, et la persistance des tensions aussi bien dans cette région qu’entre la Chine et Taïwan amènent forcément à faire le constat suivant : le monde est profondément divisé. Le gouvernement du Canada reconnaît que, depuis la fin de la Guerre froide, le pays n’a jamais fait face à un risque aussi grand d’être entraîné dans un conflit international majeur⁹.  

Cette situation s’inscrit dans un contexte macroéconomique global marqué par des transformations spectaculaires. Les technologies phares de l’économie du XXI^ᵉ siècle reposent sur une architecture électrique faisant appel à des batteries, à des moteurs, à l’électronique de puissance et à l’informatique embarquée. Les ressources minérales qui sous‑tendent une telle architecture, de même que les efforts déployés pour en assurer l’exploitation, s’imposent comme une source de tensions géopolitiques. Cette dynamique est telle que le groupe Eurasia considère qu’elle figure en deuxième position du classement des principaux risques avec lesquels le monde est actuellement aux prises. 

Ce sont des facteurs qui induisent une redéfinition fondamentale de la mondialisation, en termes aussi bien de souveraineté économique que de politique étrangère. Nous entrons dans une ère de mondialisation asymétrique dans laquelle différents pans de l’économie mondiale évoluent simultanément vers le néomondialisme, la régionalisation, la Seconde Guerre froide et le développement autocentré. 

Dans le contexte de la convergence de ces facteurs, les entreprises canadiennes du secteur de la fabrication doivent se demander si elles sont prêtes à faire figure de leaders au sein d’un tel écosystème, tout en tirant parti de la disruption de façon à favoriser de nouvelles avancées. 

Les entreprises de fabrication qui sont à même de transformer leur culture organisationnelle et de miser davantage sur les perspectives offertes dans le secteur de la défense peuvent se doter d’un avantage concurrentiel.

Des signes avant‑coureurs indiquent que si les entreprises canadiennes du secteur de la fabrication ne saisissent pas dès maintenant ces possibilités, d’autres n’hésiteront certainement pas à le faire.

en nouvelles dépenses dans le secteur de la défense, Ottawa et Montréal ont accueilli des membres de la famille royale suédoise lors d’une visite axée sur le renforcement des alliances militaires. Des pourparlers sont aussi en cours avec des leaders mondiaux du secteur de la fabrication de matériel de télécommunication, d’avions de combat à réaction et d’aéronefs de surveillance. Propulsés à l’avant‑scène médiatique, des géants du secteur évoquent le potentiel du Canada en tant que point d’ancrage de leurs activités, où ils pourraient établir leurs chaînes d’approvisionnement en matériel de défense, tout en misant sur une croissance diversifiée. 

Dans le cadre du Programme de sous‑marins de patrouille canadiens, un contrat d’approvisionnement qui pourrait être le plus important de l’histoire du Canada sera bientôt attribué à un fabricant d’équipement d’origine (FEO) allemand ou sud‑coréen.

Ces entreprises étrangères estiment que le marché canadien et les marchés mondiaux présentent un potentiel illimité. Nous devrions en faire autant.

Dans toutes les régions du Canada, l’histoire est marquée par des entreprises de fabrication qui ont non seulement construit le matériel, les machines et les infrastructures ayant permis l’émergence de catégories de produits et de canaux de distribution tout à fait inédits, puisqu’elles les ont inventés. 

Au cours des deux derniers siècles, des leaders du secteur de la construction navale ont prospéré au Canada. Ce sont des entreprises canadiennes qui fabriquent des véhicules récréatifs et des véhicules de soutien logistique qui s’avèrent particulièrement bien adaptés aux exigences de sécurisation du Nord. C’est au pays même que deux entreprises technologiques de grande envergure qui redéfinissent le champ des possibilités dans les secteurs de l’aérospatial et de l’aéronautique mettront conjointement au point le nouveau système de communication satellitaire à vocation militaire que les Forces armées canadiennes utiliseront dans l’Arctique¹¹.  Au moins deux entreprises canadiennes figurent parmi les principaux fournisseurs de véhicules de combat blindés auprès des autorités du Canada et de nombreux autres États clients. 

Les entreprises de fabrication canadiennes doivent s’orienter davantage vers une telle conception des choses. 

Par ailleurs, dans la foulée des efforts déployés pour promouvoir les intérêts nationaux du Canada, les FEO sont de plus en plus incités à implanter au pays au moins une partie de leurs activités de fabrication ou à y créer des emplois, de sorte que de nouvelles possibilités d’établissement de partenariats et d’alliances soient aussi générées. Par exemple, l’un des deux constructeurs de sous‑marins présélectionnés à l’issue d’un appel d’offres a établi un partenariat avec Cohere, une entreprise canadienne qui évolue dans le secteur de l’intelligence artificielle (IA) et dont la technologie sera intégrée à la nouvelle flotte de sous‑marins canadiens, dans la mesure où son offre sera retenue¹².  

Des groupes industriels canadiens tels que Cove, Communitech et Invest Ottawa, qui ont tous fait leurs preuves auprès des innovateurs dont ils ont contribué au développement, ont su s’imposer dans le cadre de nouvelles initiatives de premier plan, telles que le carrefour sécurisé de l’innovation pour la défense (CSID), qui sont réalisées conjointement avec le Bureau de recherche, d’ingénierie et de leadership avancés en matière d’innovation et de science (BOREALIS), lequel relève du gouvernement fédéral¹³.  Des liens ont aussi été créés avec le centre d’excellence de l’Accélérateur d’innovation de défense pour l’Atlantique Nord (DIANA) de l’OTAN, qui est établi à Halifax¹⁴. 

Plus particulièrement, la réalisation du plan d’investissement pour la Défense du Canada doit être accélérée, de sorte que l’engagement de nouvelles dépenses plus substantielles puisse permettre d’accroître les capacités requises. Le calendrier de réalisation de certains programmes et projets en cours a été établi en fonction des difficultés liées à la gestion des coûts et à l’échelonnement des livraisons sur les exercices ultérieurs, aux fins de la diversification du profil de financement plutôt que de l’exécution d’un calendrier de livraison correspondant aux besoins d’approvisionnement réels de la Défense nationale.

Comme la Stratégie industrielle de défense l’a mis encore davantage en évidence, les autorités publiques et les entreprises du secteur ont aussi l’occasion de réévaluer les programmes d’approvisionnement en place s’échelonnant sur plusieurs décennies – notamment dans le cas des futurs avions de chasse et des destroyers de la classe Fleuves et rivières –, ce qui leur permettrait de déterminer si l’exécution accélérée des calendriers de livraison pourrait s’avérer avantageuse dans la gestion de l’accroissement de la demande nouvellement annoncé par le gouvernement. 

Par ailleurs, les entreprises de fabrication ont sans doute de nombreuses occasions de procéder à des fusions et acquisitions axées sur l’établissement et la bonification de leurs offres et de leurs capacités, particulièrement dans les secteurs faisant appel à une main‑d’œuvre hautement spécialisée, tels que ceux de la marine et de l’aérospatial. Par exemple, un bon nombre de chantiers navals de petite ou moyenne envergure bénéficiant d’un emplacement optimal pourraient grandement changer la donne en termes de capacités nationales en procédant à une fusion avec un important constructeur naval qui participe à la réalisation de la Stratégie nationale de construction navale. Ce constat s’applique également au secteur de l’aérospatiale, où l’établissement de partenariats stratégiques devient de plus en plus fréquent. 

Autrement dit, en plus de faire preuve de plus d’audace face aux possibilités offertes dans le secteur de la défense, les entreprises de fabrication devront envisager de nouvelles façons de collaborer aussi bien avec des entités étrangères qu’avec des incubateurs  canadiens.

Comment faire évoluer le secteur de la fabrication au Canada, tout en façonnant celui de la défense pour les générations à venir?

Le Canada doit renforcer ses capacités de résilience et sa sécurité. On a toutefois l’impression que le soutien efficace à la réalisation des priorités en matière de défense exige des efforts démesurés de la part des entreprises de fabrication. 

Plus particulièrement, l’accroissement de la demande auquel font face les entreprises de fabrication évoluant dans le secteur canadien de la défense met en lumière les lacunes structurelles qui sont présentes depuis longtemps dans l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. La capacité de production limitée du Canada figure parmi ces lacunes qui peuvent faire obstacle à une montée en puissance rapide dans un contexte de conflit mondial, surtout lorsqu’il s’agit de produits en forte demande, tels que les munitions d’artillerie. Cette situation est d’autant plus difficile que le pays dépend grandement de fournisseurs étrangers pour ses approvisionnements en minéraux critiques et en composants spécialisés, ce qui le rend vulnérable face à des chocs géopolitiques, à des conflits commerciaux et à des tactiques économiques coercitives. 

Parallèlement, la persistance des pénuries de main‑d’œuvre spécialisée dans les secteurs de la fabrication et de la logistique se traduit par une baisse d’efficacité, tout en limitant la marge de manœuvre du Canada lorsqu’un accroissement de sa capacité de production s’avère nécessaire. L’inefficacité, la lenteur et la sous‑dotation en personnel des processus d’approvisionnement ont pour effet de retarder davantage la réalisation des initiatives de modernisation, de sorte qu’il arrive souvent que les dépenses d’investissement prévues ne soient pas engagées, même lorsque les impératifs stratégiques sont clairement définis. Le succès de nos initiatives nationales reposera nécessairement sur la durabilité, la prévisibilité et la fiabilité des efforts de financement.

Le manque de visibilité dans les chaînes d’approvisionnement à paliers multiples et les goulots d’étranglement généralisés dans les réseaux de transport se traduisent par une aggravation de ces enjeux. Comme la visibilité de leurs chaînes d’approvisionnement se limite souvent aux fournisseurs du premier palier, les organisations du secteur de la défense ont du mal à repérer les vulnérabilités profondes en lien avec l’approvisionnement en composants, les cyberrisques ou la fragilité de certains petits sous‑traitants. Parallèlement, la congestion des ports, le vieillissement des infrastructures, et les arrêts de travail fréquents dans les réseaux de transport ferroviaire et maritime entravent la circulation du matériel de défense à l’échelle nationale. 

Ces enjeux mettent en lumière une dualité fondamentale : le Canada doit parvenir à un équilibre entre les attentes en matière d’optimisation de l’efficacité en temps de paix et l’agilité requise dans un contexte de mobilisation rapide en situation de guerre. Le renforcement des chaînes d’approvisionnement dans le secteur de la défense repose non seulement sur les investissements à effectuer, mais également sur une réorientation réfléchie vers la réalisation de gains de résilience, de flexibilité et de capacités souveraines assorties de capacités de soutien. 

Quelles sont les conditions devant permettre au secteur de la défense en général, et aux entreprises de fabrication en particulier, de surmonter ces écueils?

• Habilitation des ressources humaines par la transformation numérique – Une orientation vers l’IA et la cybersécurité, entre autres, de même que l’établissement de solides assises sectorielles s’appuyant sur l’innovation, ainsi que sur l’amélioration des chaînes d’approvisionnement et des infrastructures – notamment dans le Nord –, figurent au nombre de ces conditions. L’établissement d’alliances solides donnant lieu à la réalisation d’activités conjointes et le développement coopératif joueront également un rôle important. 
• Établissement avec les collectivités autochtones d’un engagement axé sur leur participation à des échanges fructueux – Ce bassin de main‑d’œuvre représente un grand potentiel encore inexploité, pourvu que les collectivités autochtones aient la possibilité de se prévaloir des programmes de formation en technologie, des attestations de sécurité et des aides qui sont nécessaires à l’accumulation, au stockage et à la gestion des ressources, de sorte que les investissements effectués dans le secteur de la défense génèrent également de nouvelles perspectives de gains de prospérité. 

Selon les données recueillies, en 2022, le secteur canadien de la défense présentait