Les dix principaux risques et possibilités d’affaires en 2026 dans le secteur des mines et métaux

Personne‑ressource locale : Theo Yameogo, leader, Métaux et mines, EY Amériques

En raison de l’imprévisibilité des rendements et des tensions sur le plan des droits de douane, les entreprises sont placées devant une nouvelle ère de risque opérationnel. Il est temps de repenser l’exploitation minière. 

En bref

• La complexité opérationnelle est le principal défi des sociétés minières, car des gisements plus profonds et plus compliqués à exploiter ainsi que des teneurs en minerai en déclin génèrent des rendements variables. 
• L’attention additionnelle portée à l’acceptabilité sociale représente une occasion de faire ce qui est juste, au‑delà du simple respect de la réglementation, et de remporter l’adhésion des collectivités locales et des gouvernements.
• L’IA figure en tête des investissements prévus, mais le rendement du capital investi dépend de l’alignement avec la stratégie d’affaires. 

Un changement est en train de s’opérer dans le secteur minier et sa portée va des risques stratégiques aux risques opérationnels et de la priorisation des rendements pour les actionnaires aux réinvestissements en vue de la croissance. La volatilité ainsi que les défis persistants en matière de coûts et de productivité continuent d’augmenter. Parallèlement, le secteur est soumis à une pression croissante pour fournir les minerais et les matériaux sur lesquels repose l’économie mondiale. Dans un contexte d’incertitude, les entreprises s’efforcent de tirer parti de la demande croissante tout en veillant à ce que les approches demeurent résilientes.

Les sociétés minières sondées dans le plus récent rapport d’EY sur les dix principaux risques et possibilités d’affaires dans le secteur minier réagissent en se transformant, notamment en adoptant des technologies comme l’intelligence artificielle (IA), en travaillant main dans la main avec les collectivités et en ayant recours à des options de financement novatrices. Mais pour la plupart des entreprises, les changements demeurent lents et fragmentés, et ne génèrent que des gains marginaux. Or, dans un environnement opérationnel de plus en plus non linéaire, accéléré, volatil et interconnecté (dit NAVI), on ne peut se contenter de changements lents et isolés. Dans un monde NAVI, les risques peuvent apparaître du jour au lendemain et déclencher une cascade de répercussions et des résultats inattendus. Le temps est venu pour les entreprises du secteur des mines et métaux de faire preuve d’audace et de réfléchir au potentiel d’une transformation d’ampleur. Repenser l’exploitation minière de A à Z peut générer une valeur énorme pour les entreprises et pour nous tous.

Dix principaux risques et possibilités d’affaires en 2026 dans le secteur des mines et métaux

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3. Capital
 

Pendant trois années consécutives, les sociétés minières ont accru leurs dépenses d’investissement tout en réduisant les distributions aux actionnaires, optant ainsi de toute évidence pour une mentalité axée sur la croissance. Les investisseurs appuient ce choix, particulièrement dans le secteur du cuivre, où un déficit d’approvisionnement représente d’énormes possibilités.

En ce qui concerne les stratégies de croissance, les sociétés minières envisagent toutes les options, y compris l’achat et la fabrication de composants, particulièrement à partir des minéraux dits « de l’avenir ». La plupart des transactions sont des acquisitions et des coentreprises complémentaires, bien que la fusion annoncée entre Anglo American et Teck prouve que des transactions importantes motivées par des impératifs stratégiques peuvent toujours être conclues.

La hausse des taux d’intérêt et l’intensité capitalistique font en sorte que le coût moyen pondéré du capital (CMPC) du secteur se situe maintenant entre 8 % et 10 %, soit plus du double de celui des grandes sociétés technologiques comparables². Les sociétés minières cherchent d’autres modèles de financement comme les redevances, les flux de métaux, les ententes d’écoulement, les partenariats, la finance durable et les incitatifs gouvernementaux. D’autres redoublent d’efforts pour contrôler les coûts et faire concorder la gestion des risques aux cycles des produits de base afin d’optimiser les décisions d’investissement. 

4. Épuisement des ressources et des réserves

L’épuisement des réserves pourrait engendrer des pénuries de l’offre qui risqueraient de compromettre la croissance économique mondiale, en plus d’entraîner une volatilité des prix, des tensions géopolitiques et même des dommages environnementaux du fait de la course pour l’accès aux ressources.

Le problème n’est pas le manque de ressources géologiques, mais la baisse de la qualité du minerai extrait et le manque d’investissements consacrés à l’extraction. On prévoit que la croissance de la demande nécessitera des investissements de 5,4 billions $ US dans les mines et métaux d’ici 2035³, mais les budgets d’exploration ont diminué, passant de 12,9 milliards $ US en 2023 à 12,5 milliards $ US en 2024^4.

Le risque d’épuisement pourrait être un puissant moteur d’innovation. Par exemple, les sociétés minières exploitent au maximum les anciens sites miniers, extraient des minerais à partir de ressources non conventionnelles, comme les résidus miniers, et investissent dans de nouvelles technologies comme l’analyse fondée sur l’IA. D’autres établissent de nouveaux partenariats, réalisent des acquisitions ou procèdent à du recyclage urbain afin de récupérer les minerais des produits électroniques et des batteries en fin de vie.

5. Acceptabilité sociale

L’acceptabilité sociale demeure une priorité, les sociétés minières devant se préparer à faire face à des attentes et à des obligations toujours croissantes quant à une meilleure performance. Selon notre sondage, les répondants s’attendent à ce que les autorités assurent un plus grand encadrement concernant un large éventail d’enjeux liés à l’exploitation minière, le développement durable et la gouvernance étant parmi les principaux cités.

Les sociétés minières qui considèrent l’acceptabilité sociale comme une occasion, et non comme une obligation, peuvent renforcer la confiance et leur réputation, ce qui peut les aider à obtenir des autorisations et du financement. « Il est essentiel de collaborer systématiquement avec les collectivités locales tout au long du cycle de vie de l’exploitation minière, y compris lors de la fermeture, explique Mark Bristow, président et chef de la direction de Barrick. L’exploitation minière, quand elle est bien menée, est un puissant instrument de développement. Lorsque les collectivités qui nous accueillent réussissent, nous réussissons aussi⁵ », ajoute‑t‑il.

6. Main‑d’œuvre

La crise des compétences, qui sévit depuis longtemps dans le secteur minier, devrait s’aggraver encore du fait de l’augmentation des départs à la retraite et du désintérêt des nouveaux talents pour le domaine. La difficulté du secteur à combler des postes clés, notamment en matière de planification minière, d’ingénierie des processus, de développement durable, de fermeture et de conformité réglementaire, nuit à la productivité et à la sécurité et menace l’approvisionnement futur. Soixante‑quinze pour cent des dirigeants du secteur minier doutent de leur capacité à remédier aux pénuries de main‑d’œuvre touchant les activités sur le terrain⁶.

Attirer des talents nécessite de contrer les perceptions désuètes concernant le secteur, de promouvoir son rôle dans la transition énergétique et l’avenir numérique, et de mettre en valeur les postes stimulants offerts. L’amélioration de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI) peut également aider à combler les lacunes en matière de compétences, et il est encourageant de constater un engagement continu envers les objectifs liés à la DEI malgré les difficultés politiques. Les partenariats établis avec les universités et les gouvernements dans l’ensemble du secteur peuvent également créer de nouveaux bassins de talents et des parcours éducatifs agiles.

7. Géopolitique

Les besoins en minerais dans les domaines de la défense, de la transition énergétique, des centres de données et des semi‑conducteurs ont créé des pénuries de l’offre qui ont des répercussions à la fois sur la sécurité et l’économie. Les autorités gouvernementales réagissent en augmentant les droits de douane et en intensifiant les restrictions liées à l’exportation afin de renforcer leur contrôle sur l’exploitation minière, la transformation et le raffinage et de protéger les intérêts nationaux. 

Parallèlement, de plus en plus de pays se mettent à tarifier le carbone, ce qui pourrait devenir un puissant levier économique à mesure que les incidences des changements climatiques s’intensifient.

L’adoption d’une approche proactive à l’égard des risques géopolitiques, notamment en établissant des relations stratégiques avec les gouvernements, aidera les sociétés minières à tirer leur épingle du jeu dans un contexte aux dynamiques changeantes.

8. Le numérique et l’innovation

Le virage numérique s’accélère dans l’ensemble du secteur, les entreprises cherchant de meilleures solutions pour améliorer la gestion des coûts, la productivité, la sécurité et le développement durable dans un environnement plus complexe. L’IA figure en tête de liste des priorités : 21 % des sociétés minières sondées affirment qu’elles investiront plus de 20 % de budget supplémentaire au cours des 12 prochains mois pour renforcer leurs capacités en matière d’IA.

L’IA agentive offre également un énorme potentiel pour accroître les capacités humaines et la création de valeur à l’échelle d’une entreprise. Mais pour tirer le meilleur parti des solutions numériques, il est nécessaire de repérer les occasions de produire des effets tangibles sur l’entreprise et mettre à jour les processus de gestion des risques. Jusqu’à présent, le rendement du capital investi dans l’IA et d’autres initiatives numériques a été limité, entravé par le cloisonnement des données et le décalage avec les besoins des entreprises. Des gains ont été réalisés à l’égard des activités principales, mais une approche globale qui tire parti d’un réseau de données et d’IA unifié générera davantage de valeur.

9. Développement durable

Les initiatives en matière de développement durable diminuent dans l’ensemble du secteur. Plus de la moitié des répondants au sondage ont réévalué ou reporté leurs engagements, probablement en raison de la volatilité du marché, mais aussi du peu de primes offertes pour les matériaux écologiques.

Les engagements favorables à la nature demeurent solides, mais seulement 56 % des répondants sont convaincus de respecter leurs obligations. Nombre d’entre eux ne savent pas exactement quelles données mesurer ou communiquer, mais les normes de l’International Sustainability Standards Board (ISSB) devraient apporter des éclaircissements. Entre‑temps, les solutions numériques peuvent améliorer la disponibilité et la rigueur des données. Les sociétés minières utilisent l’analyse de données, des capteurs intelligents et la chaîne de blocs pour suivre, surveiller et communiquer les émissions du champ d’application 3, bien que la réduction de ces émissions de la chaîne de valeur demeure difficile. Les données probantes révèlent une transparence accrue dans la performance en matière de développement durable, le dernier rapport de l’Agence internationale de l’énergie (AIE) sur les minerais critiques faisant état de dix fois plus d’entreprises qui ont adopté des cadres établis par des organisations indépendantes au cours des cinq dernières années⁷.

10. Évolution des modèles d’affaires

Les entreprises minières se tournent vers des modèles d’affaires qui leur permettent d’augmenter rapidement l’offre en tirant davantage parti de la chaîne de valeur. Elles ont recours au traitement et au raffinage au pays, au recyclage visant à extraire de la valeur des déchets et à la collaboration pour accroître leur capacité et accéder à des ressources stratégiques tout en engageant des dépenses en capital moins importantes. L’intégration verticale était la principale option d’affectation des capitaux pour 26 % des sociétés minières sondées. L’intégration verticale dans le traitement intermédiaire ou en aval, souvent au moyen de partenariats et d’une collaboration locale, permet aux entreprises de tirer parti d’une plus grande partie de la chaîne de valeur, particulièrement pour les minerais de batteries et les éléments des terres rares.

Les sociétés minières cherchent également à conclure des ententes de coentreprise novatrices ou à élaborer des stratégies « régionales » pour partager les coûts en capital et relever les défis techniques et environnementaux des projets à grande échelle. Ces partenariats permettent d’accélérer la réalisation des projets, de mettre en commun les ressources et de profiter d’expertises complémentaires. 

Résumé

À l’approche de 2026, les sociétés du secteur des mines et métaux font face à une volatilité externe, notamment en raison des droits de douane et des tensions géopolitiques, mais aussi à des pressions internes sur les coûts, la productivité et la main‑d’œuvre. Ces risques surviennent à un moment où la demande s’intensifie et où il est urgent de trouver des moyens plus rapides et plus efficaces de fournir les matériaux nécessaires pour alimenter un système énergétique en évolution, soutenir l’économie numérique et honorer les engagements en matière de défense. Pour les sociétés minières, les investisseurs et les parties prenantes, les 12 prochains mois seront porteurs de défis, mais aussi d’occasions de tirer parti de la demande grâce à l’innovation, à la collaboration et à la refonte des méthodes d’exploitation traditionnelles.