Comment la mobilité de la main‑d’œuvre peut‑elle être un moyen critique de combler les lacunes en matière de talents?

La convergence des défis liés au travail transfrontalier, dans un contexte opérationnel volatil, nécessite une stratégie de mobilité et de gestion des talents suffisamment efficace pour justifier les investissements, et suffisamment agile pour se réorienter rapidement.

Les changements démographiques ont créé un déséquilibre d’âge, alors que la population active dans le marché du travail mondial compte plus de personnes aujourd’hui qu’il n’y en aura dans un avenir proche. Cette tendance émerge au moment même où les tensions géopolitiques ont compliqué les processus d’immigration, mettant en relief l’importance des déplacements sécuritaires et de la relocalisation des employés. La volatilité de l’économie exerce des pressions inégales sur les segments de marché, tout comme les technologies telles que l’IA générative modifient à grande échelle le statu quo du monde du travail. Parallèlement, un tiers des employés sondés dans le cadre du Sondage sur le travail réinventé d’EY ne croient pas avoir la confiance nécessaire pour suivre l’évolution des compétences spécialisées et générales qui devraient être les plus recherchées dans l’avenir, y compris la tendance vers la pensée créative, la résilience et l’agilité.

Les répondants au Sondage sur la mobilité réinventée d’EY ont cerné trois priorités pour ce qui est d’affronter les défis et de combler les lacunes en matière de talents : l’IA générative, le perfectionnement et la requalification des employés actuels, et le recours à la mobilité de la main‑d’œuvre pour faciliter les déplacements et la relocalisation d’employés.

L’évolution de la mobilité pour une plus grande influence

Le rôle de la fonction mobilité, pour ce qui est d’aider à résoudre l’équation des talents, se reflète dans l’offre et la demande. Parmi les employeurs, seulement 52 % affirment qu’il est facile pour leur organisation de trouver les talents internationaux nécessaires pour répondre à leurs besoins d’affaires, et 74 % affirment qu’il faut plus d’un an pour pourvoir les postes de direction. Dans ce contexte, la fonction mobilité a un rôle à jouer pour diriger les talents là où ils sont le plus nécessaires, pour accélérer la croissance organisationnelle et pour influencer l’attraction et le maintien en poste des talents.

Cependant, tous les programmes de mobilité ne sont pas égaux. Leur influence sur les objectifs d’une organisation en matière de talents dépend d’un degré élevé d’intégration, de parrainage par les cadres et de sophistication dans l’ensemble des fonctions.

La plupart des employeurs (90 %) conviennent qu’il est avantageux d’harmoniser la fonction mobilité avec les objectifs globaux de l’organisation et en matière de talents, mais un pourcentage stupéfiant de 70 % de ce groupe n’est toujours pas en mesure de le faire. Tout particulièrement, le fonctionnement en silo, le manque de communication continue de données et les inefficiences d’un modèle opérationnel décentralisé ont le plus d’incidence sur la fonction mobilité.

Les fonctions mobilité plus évoluées déploient l’approche la plus efficace pour surmonter ces obstacles, laquelle met l’accent sur cinq aspects clés :

• Alignement stratégique : Établissement d’un lien entre la stratégie en matière de mobilité de la main‑d’œuvre et les objectifs généraux de l’organisation.
• Mise en relation avec les talents : Utilisation de la mobilité pour le recrutement, la rétention et le perfectionnement des talents
• Approche axée sur le numérique : Degré d’automatisation et ampleur de la transformation numérique des processus liés à la mobilité, y compris l’utilisation de l’IA générative et au‑delà
• Flexibilité : Agilité en matière de personnalisation des expériences de mobilité, y compris diverses options de programmes et d’avantages.
• Expertise externe : Cosourçage ou impartition de certains processus liés à la mobilité

Risques de ne pas réussir

Développer les capacités tout en gérant les coûts

Presque tous les professionnels de la mobilité (96 %) ont indiqué qu’ils cherchent à réduire les coûts, et les mesures utilisées pour faire le suivi du rendement du capital investi reflètent l’importance accordée aux coûts et à l’efficacité. Les fonctions évoluées sont toutefois plus susceptibles de faire le suivi des cotes de rendement, de l’incidence sur les revenus de l’entreprise, des promotions après affectation et de la vitesse à laquelle les postes vacants sont pourvus. Un répertoire de mesures plus étoffé aide à montrer la pleine valeur du programme de mobilité.

Au même titre qu’elles s’assurent d’avoir un portrait global de la valeur, les fonctions évoluées recherchent, en moyenne, deux fois plus de mesures de réduction des coûts que les fonctions simplement efficaces. Elles disposent en outre de plus du double de processus entièrement automatisés ou impartis. 

Les deux principales initiatives de réduction des coûts citées par les employeurs sont étroitement liées : un plus grand recours à l’impartition et la consolidation des fournisseurs, qui peuvent contribuer à la simplification – grandement nécessaire – des tâches complexes. Le recours à un fournisseur pour la gestion de l’administration de la paie ou des impôts dans plusieurs pays, ou alors en ce qui concerne l’immigration, peut contribuer à gérer les risques et à fournir un soutien personnalisé aux employés. Les fonctions mobilité affirment avoir recours à des services d’impartition pour quatre de ce genre d’activités en moyenne, leurs motivations principales étant d’améliorer l’expérience des employés, de tirer plus de valeur de la consolidation des fournisseurs et d’améliorer l’efficience opérationnelle.

Cet effort d’amélioration de l’expérience utilisateur est logique : les programmes offrent de plus en plus des niveaux de services multiples pour les types d’affectation, tant pour le libre service que pour les services de conciergerie. Selon les professionnels de la mobilité, les principaux avantages des services d’impartition sont l’accès à des connaissances et à des compétences spécialisées, l’amélioration de l’expérience d’affaires et une capacité de tirer parti de la technologie qui dépasse la leur.

Comme la volatilité des marchés et les pressions sur les coûts auront probablement une incidence sur les fonctions mobilité dans un avenir prévisible, les professionnels s’attendent à voir davantage de transformation et d’impartition. Près de 90 % des employeurs croient qu’ils changeront leur modèle d’exploitation au cours des deux prochaines années. La technologie s’avère d’un intérêt tout particulier dans le nouveau calcul coûts capacités : 66 % des employeurs s’attendent à accroître leurs investissements dans les technologies de mobilité et la transformation numérique, le but recherché étant principalement de réduire les coûts et de réaliser des gains d’efficience.

En plus d’aider à remédier aux pénuries de talents dans l’organisation, l’IA générative ainsi que le perfectionnement et le recyclage des compétences sont des composantes clés de l’évolution de la fonction mobilité. Vu la masse critique d’utilisateurs prêts pour des solutions d’IA générative, la fonction mobilité doit être prête à s’épanouir par cette transition.

Le nombre de professionnels de la mobilité qui utilisent couramment l’IA générative est passé de 22 % l’année dernière à 35 % cette année. Plus de trois employeurs sur quatre disent utiliser l’IA générative de trois façons ou plus pour l’exécution de leur programme de mobilité. Cependant, « IA générative » peut être interprété de nombreuses façons et comprendre un vaste éventail d’applications allant de certaines utilisations à faible impact, comme aider à rédiger des courriels ou des offres de service, à ce que certains professionnels appellent – à tort – l’automatisation.

La véritable valeur de l’IA générative pour la fonction mobilité va bien au delà de l’automatisation traditionnelle : les modèles d’apprentissage profond peuvent générer des résultats de grande qualité en fonction des données qui ont servi à leur entraînement et auxquelles ils sont connectés. En moyenne, 70 % des professionnels de la mobilité croient que l’IA générative aura des retombées positives sur leur fonction et influencera les modes de travail flexible, la productivité des employés et la gestion des risques.

Les fonctions mobilité évoluées se tournent de plus en plus rapidement vers l’IA générative et investissent en vue des prochaines étapes. Elles sont 3,6 fois plus susceptibles d’utiliser l’IA générative couramment, et 1,6 fois plus susceptibles de l’utiliser pour aider à améliorer la mobilité des talents. En outre, elles sont 2,7 fois plus susceptibles de prévoir une augmentation substantielle des investissements dans les technologies de mobilité et une transformation numérique au cours des deux prochaines années.

Ces investissements pourraient contribuer à approfondir la connectivité et l’intégration entre la fonction mobilité et les autres, rendant possibles l’élaboration de nouveaux cas d’utilisation et la création de valeur pour les gens au cœur de cette transformation. Par exemple, des agents d’IA générative (IA agentique) indépendants pourraient surveiller les affectations des employés et signaler les risques potentiels en matière d’immigration ou de conformité en lien avec le profil d’un employé. Ces agents pourraient préparer les documents pertinents et avertir les RH, les fournisseurs et l’employé en affectation afin de commencer à coordonner une solution.

Toutefois, la technologie est uniquement aussi efficace que les personnes qui l’utilisent, ce qui veut dire que les professionnels de la mobilité doivent perfectionner et recycler leurs compétences tout en soutenant les initiatives d’apprentissage globales de l’organisation.

Les organisations doivent considérer les connaissances essentielles de la fonction mobilité comme étant un moyen d’atteindre les objectifs élargis en matière de talents, afin de réaliser pleinement le potentiel des programmes de mobilité. Cela comprend de connaître les divers risques liés à la fiscalité mondiale, à la cybersécurité, à l’immigration et à l’observation fiscale, et d’établir des liens utiles avec les cheminements de carrière et la rémunération globale.

Tout comme les fonctions évoluées sont plus susceptibles d’identifier un niveau de risque élevé relativement au travail transfrontalier, elles accordent également une plus grande attention à la sécurité et à la sûreté des employés mobiles pendant les affectations transfrontalières.

Une meilleure connaissance permet de mieux anticiper les défis et de réduire les obstacles pouvant nuire à l’expérience exceptionnelle des employés en affectation. En tout, 85 % des employés affirment qu’une affectation internationale peut être transformatrice, et près de la moitié d’entre eux conviennent que les expériences à l’étranger les incitent à rester chez leur employeur.

Les employés considèrent que les expériences à l’étranger constituent des occasions de croissance personnelle, de perfectionnement des compétences et d’avancement de carrière. Ils veulent un programme de mobilité flexible et qui offre des affectations personnalisées.

Au total, 74 % des employeurs ont déclaré que des expériences de mobilité sont actuellement comprises dans leur cadre de rémunération globale, et la plupart cherchent à mettre à jour leurs offres en vue d’augmenter les salaires et de promouvoir l’équité salariale. Néanmoins, afin de répondre à ce besoin de personnalisation, les fonctions mobilité évoluées sont 3,4 fois plus susceptibles de prioriser la modification et la mise à jour du cadre de rémunération globale pour les employés en contexte de mobilité.

Les fonctions mobilité qui planifient de devenir des fonctions évoluées doivent mettre l’accent sur trois principaux aspects :

1. La redéfinition de la stratégie et des activités : La volatilité économique et géopolitique a accru l’importance accordée à la rentabilité, à la productivité et aux risques. Les organisations qui obtiennent les meilleurs résultats dans ce contexte sont celles qui remettent en question les modèles d’exploitation traditionnels. Elles trouvent les fournisseurs appropriés pour prendre en charge les tâches qui nécessitent le plus de ressources et consolident le nombre de fournisseurs externes afin de simplifier les processus et d’améliorer l’expérience utilisateur. Elles s’orientent en tout temps vers l’amélioration, et comprennent que la transformation est un processus continu. Les fonctions mobilité évoluées travaillent avec acharnement afin d’élaborer de multiples initiatives d’efficience, d’établir des mesures de rendement du capital investi qui permettent de montrer de manière plus complète la valeur des programmes de mobilité stratégique et de créer des liens étroits entre les fonctions.
   
   
2. La priorisation des compétences et des capacités : Les compétences dont auront besoin pour l’avenir les professionnels de la mobilité et les employés en contexte de mobilité sont très différentes de celles qui étaient prisées dans le passé. Les compétences liées à l’utilisation créative d’outils comme l’IA générative sont combinées aux compétences générales, comme la curiosité, l’agilité et la résilience. Ce nouveau groupe de compétences éclaire de nouvelles possibilités pour les capacités d’une organisation. Les professionnels de la mobilité qui tirent parti des nouvelles technologies, des fournisseurs externes et des modèles d’exploitation n’ont pas besoin de consacrer autant de temps aux tâches plus répétitives. Ils peuvent alors consacrer plus d’attention à la façon dont leur fonction influence la sensibilisation et la préparation aux risques et à l’élaboration d’une stratégie en matière de talent qui permet de créer le plus de valeur pour l’organisation.
   
   
3. L’adoption délibérée de l’IA générative : Autant pour la fonction mobilité que pour les employés en contexte de mobilité en général, les organisations devraient voir la mise en œuvre délibérée de l’IA générative comme une étape importante vers l’amélioration des capacités et de la gestion des coûts. Tandis que les professionnels de la mobilité élaborent des cas d’utilisation de l’IA générative pour aider à gérer et à repenser les processus et les livrables spécifiques ou à créer des liens entre les données des diverses fonctions, il est possible d’aller encore plus loin. Les organisations devraient concevoir une stratégie en matière de données qui vise à recueillir et à organiser des données nettoyées, lesquelles sont essentielles pour que l’IA fonctionne correctement et fournisse des résultats exacts et pertinents. Il faut utiliser des projets pilotes et actualiser l’IA générative dans un environnement contrôlé, afin d’affiner son application et de démontrer sa valeur, avant de la mettre en œuvre à l’échelle de l’organisation. L’IA générative n’est pas transformatrice indépendamment; il s’agit cependant d’un outil puissant qui peut aider les fonctions mobilité et les organisations à évoluer.

Résumé

Le Sondage sur la mobilité réinventée d’EY révèle que la mobilité est un élément clé de la solution à la pénurie de talents, au même titre que l’adoption délibérée de l’IA générative et les initiatives axées sur les compétences. Un écart se creuse entre les résultats critiques des fonctions qui sont seulement efficaces et les résultats de celles qui ont évolué.