Nous proposons un modèle d’avancement professionnel sophistiqué pour traiter avec tous les différents enjeux.
Ce modèle insiste sur l’importance d’établir la correspondance entre le poste auquel sera promu l’employé et la complexité des nouvelles responsabilités et le type d’intelligence requis, pour que les personnes soient prêtes à exceller dans leurs nouvelles fonctions. Ce faisant, il ne s’agit pas seulement, pour les membres de l’équipe, de relever de nouveaux défis, mais également de leur permettre de s’épanouir, créant une dynamique où la croissance individuelle favorise le rendement d’équipe, et par la suite, ce rendement amélioré soutient le succès de l’ensemble de l’organisation. Dans le contexte concurrentiel actuel, la mise en œuvre d’un tel modèle est essentielle, car une mauvaise évaluation du potentiel et de l’état de préparation peut être coûteuse tant sur le plan de la fidélisation des personnes compétentes que sur celui de la productivité globale.
Au final, il s’agit d’une solution gagnante pour les employés comme pour les employeurs. Mais pour que ces conditions soient réunies, chaque étape de mise en œuvre du modèle sera complétée par un encadrement et du mentorat. Pour que les employés profitent pleinement de ce modèle, ils auront aussi besoin du soutien actif de leur organisation.
Que faire pour tirer le meilleur parti d’un modèle d’avancement professionnel?
En réalité, pour qu’un modèle d’avancement professionnel donne les résultats escomptés, il faudra que les organisations aient d’abord mis en place tous les éléments nécessaires à la réussite.
Un exemple concret? Si la majorité des organisations disposent déjà de programmes complets de leadership et de perfectionnement conçus pour ceux qui accèdent à des fonctions plus élevées dans la hiérarchie, la mise en place d’un modèle d’avancement professionnel officiel nécessite une stratégie plus intégrée. Par exemple, pour que les employés soient en mesure d’acquérir les compétences essentielles dans le cadre de leur travail, il faudra concevoir un plan d’apprentissage proactif qui sera solidement intégré au flux de travail réel. Cela signifie, dans la pratique, que l’encadrement se fera dans le milieu de travail des employés, afin de leur offrir des conseils dans le contexte de leurs tâches quotidiennes plutôt que dans une formation à distance sur ordinateur. L’immédiateté de l’encadrement au sein du flux de travail garantit que l’apprentissage est opportun et pertinent, et évite que des collaborateurs qualifiés qui ne sont pas encore prêts ne soient promus prématurément à des postes de direction, tout en préservant leur valeur en tant que collaborateurs individuels.
Les organisations doivent accorder la priorité à l’état de préparation des employés et veiller à ce que ces derniers possèdent les compétences adéquates pour réussir dans le cadre de leurs nouvelles fonctions. C’est ici qu’intervient l’encadrement professionnel personnalisé, car il aide les employés à évoluer et à s’adapter à leur rôle. Ce sont les employés, les équipes et l’organisation dans son ensemble qui bénéficieront de l’intégration de l’encadrement à chaque étape du modèle d’avancement professionnel. Ainsi, les employés reçoivent le soutien dont ils ont besoin pour évoluer et réussir en temps réel, ce qui favorise une culture de perfectionnement continu et de préparation à l’avancement.
Quelles sont les étapes d’un modèle d’avancement professionnel?
Les modèles d’avancement professionnel se déroulent généralement en quatre étapes principales, soit action, gestion, direction et succession.
Chez EY, nous recommandons de poser des questions clés à chacune de ces étapes afin de favoriser la réussite des employés et de l’entreprise dans son ensemble.
Étape 1 : action
- De quoi s’agit‑il? À cette étape, ces employés produisent des résultats ou des livrables essentiels, par exemple, ils effectuent des analyses ou créent des présentations, et évoluent dans un cadre précis de tâches prédéfinies. Ils acquièrent des connaissances, et apprennent à produire des résultats supérieurs, à maîtriser les tâches et à offrir un travail de grande qualité. Au fur et à mesure que les niveaux d’expérience augmentent, les exécutants deviennent meilleurs et plus efficaces, et s’adaptent ainsi à la complexité croissante des tâches. Le succès est principalement fonction de la qualité du travail accompli.
- Qu’y a‑t‑il de nouveau? Un changement s’effectue, privilégiant le développement de l’intelligence émotionnelle et des compétences en gestion comme la planification, la gestion de projets et la délégation de tâches, lesquelles deviennent essentielles pour améliorer l’efficacité et que soient assumées des responsabilités plus complexes.
- Quels facteurs sont à prendre en compte à cette étape? Qui sont les membres à potentiel élevé et les leaders émergents au sein de notre personnel? Quelles occasions ciblées pouvons‑nous leur offrir pour développer les compétences nécessaires pour accéder à l’échelon supérieur? Que devons‑nous faire pour créer la bonne combinaison de formation officielle, d’encadrement et de pratique appliquée au monde réel afin de soutenir leur progression?
Étape 2 : gestion
- De quoi s’agit‑il? À cette étape, les employés sont moins pris par l’exécution des tâches et se concentrent sur la planification stratégique et la supervision du travail des autres. Une de leurs tâches consiste à créer un milieu de travail où les exécutants ont tous les atouts en main pour bien performer et les équipes d’encadrement sont en mesure de produire des résultats exceptionnels. À ce stade, les employés sont responsables de la gestion des projets jusqu’à leur achèvement, de l’encadrement de leurs collègues et de la recherche d’occasions qui leur permettent d’atteindre des postes de direction.
- Qu’y a‑t‑il de nouveau? Les employés savent à quel point il est important pour eux de continuer d’acquérir des connaissances techniques dans leur domaine respectif et de rester à jour sur ce plan. Cependant, si dans le passé ils misaient essentiellement sur leurs capacités cognitives (QI), ils ont maintenant assimilé la compréhension glanée par l’expérience et font davantage appel à leur intelligence émotionnelle (IE). Ils apprennent à utiliser leurs compétences en matière de leadership, ils adoptent l’état d’esprit d’un mentor, améliorent leurs talents de délégation et réfléchissent en des termes qui dépassent leur production personnelle pour gérer la productivité et le rendement de l’équipe.
- Quels facteurs sont à prendre en compte à cette étape? Comment trouver le bon équilibre entre la formation technique et le perfectionnement axé sur les compétences durables? Quelle est notre approche pour cultiver efficacement l’IE à cette étape de la gestion?
Étape 3 : direction
- De quoi s’agit‑il? À cette étape, les employés établissent activement une vision pour leur équipe, résolvent des problèmes complexes, se concentrent sur le développement des affaires, favorisent l’innovation, créent un environnement psychologiquement sain et inclusif pour leur équipe et adoptent une approche axée sur l’avenir. L’évolution entre l’action, la gestion et l’étape actuelle est considérable. Les dirigeants soutiennent les employés et favorisent leur perfectionnement, ils délèguent à leurs collègues qui ont toute leur confiance le développement de services et de produits.
- Qu’y a‑t‑il de nouveau? Les dirigeants fixent des objectifs à plus long terme, s’efforcent d’établir des équipes de manière proactive et cherchent à établir des liens entre leurs accomplissements et les résultats organisationnels plus larges. Ils communiquent clairement leur vision, puis se servent de leur influence pour inspirer et convaincre leurs collègues de les suivre.
- Quels facteurs sont à prendre en compte à cette étape? Que pouvons‑nous faire pour tirer parti des connaissances et de l’expérience des personnes qui sont à l’étape de la succession pour enseigner et développer ceux qui amorcent l’étape de la direction? Comment pouvons‑nous mettre en valeur, reconnaître et célébrer l’importance du mentorat et intégrer le tout à notre culture? Prenons‑nous les bonnes décisions budgétaires afin de soutenir le succès?
Étape 4 : succession
- De quoi s’agit‑il? Les employés arrivant à cette étape sont davantage intéressés par le développement d’équipes remarquables qui sauront exploiter et faire grandir ce qui a été établi. Ces employés ont pour objectif d’habiliter les membres de leur équipe afin qu’ils poursuivent le travail amorcé et le fassent progresser, même après leur départ. Ils encouragent et accompagnent leurs légataires afin d’assurer une transition harmonieuse. À cette étape, fort de la sagesse acquise au fil des années d’expérience et des nombreuses étapes de la carrière, l’employé envisage les tendances dans une autre optique, il aborde aussi les situations différemment et intègre cette profonde sagesse à l’héritage qu’il souhaite laisser.
- Qu’y a‑t‑il de nouveau? Ceux qui atteignent l’étape de la succession sont moins centrés sur l’accomplissement des tâches quotidiennes. Ils savent que désormais, ils peuvent avoir un réel impact en aidant les employés à s’affranchir de leurs responsabilités quotidiennes pour arriver à comprendre et à atteindre des objectifs plus vastes. Leur démarche est guidée par l’IE.
- Quels facteurs sont à prendre en compte à cette étape? Comment devons‑nous préparer nos dirigeants pour qu’ils soient en mesure de favoriser leur succession? Quel type d’encadrement pourrait permettre d’éviter bien des difficultés pendant la transition? Quels programmes de formation officielle pourraient être mis à la disposition des cadres supérieurs pour les aider à mettre en œuvre un plan de relève harmonieux?
Que faut‑il en conclure?
Des expériences de carrière personnalisées constituent un atout pour attirer et retenir les personnes talentueuses. De nos jours, un modèle d’avancement professionnel bien structuré et adapté au rythme de travail accéléré est un incontournable. Non seulement ces modèles sont‑ils utiles pour promouvoir la croissance individuelle, mais de plus, ils améliorent la productivité de l’équipe et l’efficacité de l’organisation.
Le plus grand enjeu est de s’assurer que les promotions accordées le sont en temps opportun et de préparer les employés à leurs nouvelles fonctions. Une approche proactive de l’avancement professionnel, qui intègre l’encadrement au flux de travail, est essentielle pour éviter les promotions prématurées et pour veiller à ce que les compétences concordent avec les besoins de l’organisation. Cette approche sera très utile aux organisations qui doivent composer avec les nombreux enjeux macro‑socio‑économiques complexes.
