変化の時代を勝ち抜くCFOのための次世代税務DXと税務・関税ガバナンス

2. 地政学リスク時代に求められる関税ガバナンスの新たな考え方

日系企業の多くは関税を「正しく支払うべき公租公課」と捉え、物流部門が管理するため、グローバルの総支払額を把握できている企業はまれです。一方、欧米企業は、古くから関税を「管理すべきコスト」と定義しています。本社に関税専門部署を置き、コスト削減の視点で関税戦略を立案・実行しているため、追加関税措置の際もいち早くコストインパクトを試算し、生産拠点の切り替えといった経営判断を迅速に下せるのです。

葉：日系企業も、経理・財務・税務部門が主体的に関税に関与すべき段階に来ているということですね。

進谷：その通りです。これまではビジネスサイドの個別事象と見なされがちでしたが、現在は、経理・財務・税務部門が一体となってガバナンスを効かせるべき経営アジェンダとなっています。関税は法人税やVATといった他の税目に密接に関係するだけでなく、財務諸表へ多大な影響を与えるものであるため、経理財務部門が適切に管理する体制へとシフトしていくのではないでしょうか。

原岡：重要なのは、有事の際の一過性の対応で終わらせないことです。地政学リスクは多角化・恒久化しつつあり、日系企業も関税管理の恒久的な組織機能化を目指すべきです。実際、関税管理の部門を立ち上げようとしている企業も増えており、この傾向は今後続くと思われます。

3. AI・テクノロジーが変える税務DXの実践と業務変革

葉：近年、AI・テクノロジーの活用は単なる効率化の手段ではなく、複雑化する税制や地政学リスクに対応し、グローバル競争を生き抜くための必須条件へと変貌しています。現場ではどのような実装が進んでいるのでしょうか。

山口：税務領域におけるAI活用は、大きく「業務プロセスの効率化」と「ナレッジの集約・活用」に集約されます。前者では、従来、多言語のデータから情報を抽出する作業に高度な専門性と手作業を要していました。現在はAI-OCRと生成AIを組み合わせることで、情報抽出からアウトプット作成までを自動化し、人的エラー排除と透明化を同時に実現しています。後者では、税務担当者の知見や判断結果の情報をAIに集約することで、モニタリング、AIチャットボットによる相談業務代行、パターン予測を用いた判断業務などの自動化が進んでいます。こうしたAI活用は、リソース制約の解消だけでなく品質向上にも大きく貢献しています。

葉：AI・テクノロジーの活用は、単なるツール導入ではなく、組織デザインを見直す契機となりますが、先端技術の活用はただちに税務DXの成功に直結するのでしょうか。

進谷：実は、そこには日系企業特有の障壁があります。近年、特にクライアントの皆さまからの相談が増えているのが「Excel業務の標準化」です。多くの企業では、何十年以上にわたって使い継がれてきた膨大な数のワークファイルが積み上がっており、新たな担当者が複雑な関数やデータの引用元を理解するだけでかなりの時間を要してしまうという実態があります。一足飛びにAI実装を目指すのではなく、まずは膨大なファイルを集約・整理し、業務プロセスを徹底的に標準化・見える化する「土壌づくり」が不可欠です。

4. 変化する環境に対応する次世代の税務オペレーティングモデル

葉：データをどう活用し、人材をどう配置するかといった設計が、今後のグローバル税務ガバナンスの大きなテーマとなりそうです。企業は税務機能のオペレーティングモデルをどのように変革していくべきでしょうか。

山口：限られたリソースの中で税務機能を最大化するため、グローバルレベルで「税務機能を再定義」するニーズが高まっています。最近のトレンドとしては、経理と税務を切り離し、さらに税務部門内を税目別ではなく「コンプライアンス」と「企画・案件対応」という機能別に再編する動きもあり、自社の状況に合わせて多様なモデルが模索されています。

進谷：重要なのは、税務機能を「経営アジャイル」な組織へとシフトさせることです。申告書の作成や税務調査への対応といった「守り」の姿勢から、データを戦略的に活用してビジネスサイドに貢献する「攻め」の視点への転換が求められます。

一方で、高度な税務人材を自社で育成・維持し続けることは、労働人口の減少もあり年々困難になっています。また、AI・テクノロジーへの継続的な投資も、一社単独で対応するには大きなリスクを伴います。そこで有力な選択肢となるのがコソーシングです。これは単なる従来の業務委託（アウトソーシング）とは異なり、外部パートナーが持つ最先端技術やグローバルな知見を共有・活用する戦略的な協業モデルです。EYが2025年に実施したサーベイ「EYタックス・アンド・ファイナンス・オペレート（TFO）調査（P.47参照）」によると、日系企業の約63%が、コソーシングの将来的な活用の可能性を示唆しています。コソーシングを通じた、変化に柔軟に対応できるビジネスモデルへのシフトこそが、企業の競争優位性を左右する鍵となるでしょう。

葉：変化を後追いするのではなく、変化を前提とした組織づくりが重要なのですね。

EYでは、最新の知見とテクノロジー、ならびにグローバルな人材基盤を駆使し、企業のオペレーティングモデルの変革を支援してまいります。変化を前提とした経営環境のもと、企業が持続的に競争力を高められるよう、価値創出の実現に向けて共に取り組んでまいります。