人材マネジメント改革の実装を叶えた、パナソニック コネクトのシステム導入事例とは？

競争力の維持を阻むカルチャーとメンバーシップ型人事制度への課題感

事業環境の変化に対応する人材マネジメント改革の構想とは

山本：事業環境変化への対応力を強化するため、ジョブ型人材マネジメントを導入することにされたのはなぜでしょうか。

杉江氏：フラットで俊敏な組織を目指す中で、ポジションベースの組織設計や成果に基づいた報酬設定を実現するには、ジョブ型の考え方が適切だと考えたからです。

山本：そのような状況の中で、まずは人材マネジメント改革の構想段階からEYがご支援させていただくことになりましたね。

杉江氏：ジョブ型人材マネジメントへの転換を軸に、人事戦略の策定から戦略を実現するためのシステム導入まで、全体をダイナミックに再構築したいと考える中で、一気通貫でサポートいただけるパートナーを探していました。人材マネジメント改革全体をご支援いただけること、それがEYを選んだ最大の理由でした。実際に支援の過程で全体感を見ながらご支援いただけたことは、非常に安心感がありました。

山本：そうして2022年から人材マネジメント改革に着手されましたが、戦略の策定において重視された点を改めて教えていただけますか。

杉江氏：経営・事業戦略と人材戦略との連動を最も重視しました。ジョブ型人材マネジメントをベースとする場合、「ジョブ・ポジション定義」「評価」「採用」「報酬」等の人事施策を連動させなくてはなりません。私たちは「単にジョブディスクリプションを作成する」といったジョブ型の運用を局所的に適用するのではなく、ゼロベースで人事制度全体を見直しました。

具体的には、ビジネスの最前線に立つ現場マネージャーへの権限移譲を進め、人材戦略の実行を現場レベルにまで落とし込みました。事業競争力を高めるためには、変化を最もリアルに捉えられる現場を起点とすることが不可欠です。現場から距離のある人事が制度運用を担っても、意思決定やリソース配分のスピードと精度には限界があると考え、現場マネージャーへの大胆な権限移譲に踏み切りました。

山本：ジョブ型人材マネジメントを実現するために、“Fit to Standard”のアプローチを採用されましたね。これは業務に合わせてシステムをカスタマイズするのではなく、SAPが推奨するベストプラクティスを取り込む考え方です。日本企業にとってはハードルが高い選択ですが、なぜそこに踏み切ることができたのでしょうか。

杉江氏：システムのベストプラクティスに業務を合わせることで、業務プロセス自体の改革も推し進められると考えたのです。結果として、プロセス上の過度な人事介入をなくし、帳票や紙ベースの申請を廃止することができました。また、グループ全体のシステムとの親和性を維持する上でも、当社独自のカスタマイズを入れないことは重要な意思決定でした。今後グループ全体にシステム導入が波及する可能性を考えると、特殊なカスタマイズはデータ連携の際などに障壁になります。
カスタマイズをしなかったこともあり、予算やスケジュールに変更が生じることなく、“オンタイム・オンバジェット”で導入を完遂できたことは、大きな成果だと感じています。

山本：今回、開発やアドオンは一切行いませんでしたが、この姿勢を貫ける企業はなかなかいません。結果的に開発者や運用保守工数の追加がなく、スケジュール、コスト、体制などさまざまな面でメリットが大きかったと思います。貴社の意思決定の明確さと強さが、このプロジェクトを成功に導いたと感じています。

1,000人以上のマネージャーに25回の“ハンズオン”研修を実施

山本：システム導入によって業務プロセス自体が変わると、現場のオペレーションも大きく変わりますね。導入のプロセスで、特に苦労された点はどのような部分でしたか。

杉江氏：現場のマネージャーにとっては、日々のオペレーションが大きく変わることへの戸惑いが最初の壁になることは想定していました。正直、関係部門との調整には多くの時間を要しましたね。業務変化の説明と同時に「これまで人事を介すことでしか対応できなかった異動や報酬決定を、マネージャーの裁量でできるようになる」という権限移譲によるメリットを、丁寧に伝えるよう徹底しました。

また、マネージャー職の1,000人以上を対象に、実際にシステムを操作しながら学ぶ“ハンズオン”研修を、延べ25回・35時間以上にわたって実施しました。システム導入後も毎週Teams上でのオープンな質問会を設けるなど、継続的なサポートに取り組みました。画面上に操作ガイドを表示するデジタルアダプションプラットフォームも導入し、操作のサポートをしています。
大規模な改革だったため、システムの物理的な使い方はもちろん、心理的な負担を減らす工夫も徹底するよう努めました。
オペレーションの改善は今も継続して続けており、現場の負担軽減に努めています。

人事主導から現場主導へ――2,000件の現場起案が生まれたシステム導入の成功要因とは

山本：そのように細やかなフォローを多面的に実施されてきましたが、システムを導入してみてどのような変化がありましたか。また、現場からの反応はいかがでしたか。

杉江氏：一番大きな成果は、ジョブ型人材マネジメントが日常業務の中に組み込まれた形で実行できていることです。実際に、導入から2カ月間で、2,000件近くもの現場起案による異動や各種手続きが処理されました。かつては人事部門を介してしか行われなかったオペレーションを、現場が自ら動かしているという事実は、私たち人事にとっても大きな影響のあるものでした。

また現場のマネージャーからは「ようやく自分たちのやりたいマネジメントができるようになった」という声もあり、人材マネジメントの担い手として当事者意識が醸成されている実感があります。私たち人事が思っていた以上に、人事を介することなく自ら異動や組織変更を行えることのインパクトは大きかったようです。

山本：同様のシステムを導入しても、結局は人事部門がオペレーションを担い続けたり、マネージャーが報酬決定に関与できなかったりする企業は少なくありません。現場への権限移譲を実現できた要因は、どこにあるのでしょうか。

杉江氏：最大の要因はCEO／CHROをはじめとした経営層の強い意志と後押しです。「事業の専鋭化の実現に向け、挑戦し続ける組織・人材強化が急務」という認識が共有されていたことが、改革の根幹を支えていたと思います。「中途半端に終わらせることはできない」という緊張感が、迷いのない改革を推し進める力になりました。

人材マネジメント改革の実装で見えた次なる挑戦とは

山本：ジョブ型人材マネジメントの運用が進む中で、新たに見えてきた課題や取り組みたいテーマはありますか。

杉江氏：『新人材マネジメント』と名付けた改革の導入から3年が経過し、一定の成果は出てきたと感じています。ジョブ型の導入によって、組織や人員配置が最適化され、報酬水準のコントロールもできるようになりました。

一方で、事業環境の変化に応じた機動的な組織設計をもう一歩進めるために、個人のキャリアに対する主体性などのテーマに取り組みたいと考えています。例えば、マネージャーが戦略的に人材マネジメントを行おうとしたとき、まだ根拠となる情報を提供する仕組みが整っていません。社員の側から見れば、自分の現状や次のステップとのギャップを測る物差しが見えにくい状況であるため、人事としてここを解消したいと思っています。

こうした課題を踏まえ、今着目しているのが「スキル」です。今後、グローバルビジネスの一層の拡大を見据える中で、人材ポートフォリオの設計や多様な人材の活用に向けて、グローバルの共通指標であるスキルの可視化が不可欠です。まずはスキルを明確にし、蓄積し、活用することで、『新人材マネジメント』がさらに進化すると考えています。