グローバル・ビジネス・サービス

ERP導入とGBS立ち上げは同時期に導入検討されることが多いテーマです。しかし、それぞれの導入タイミングには留意が必要です。

ERP導入とGBS立ち上げの3つのパターン

• パターンA：ERP導入前にGBS立ち上げ
  将来業務の検討を一度で済ませられるが、ERP計画が不透明な場合はリスクがある。
• パターンB：ERP導入と同時にGBS立ち上げ
  ERPとGBSを同期させることで整合性を確保できるが、対応期間が長くなる。
• パターンC：ERP導入後にGBS立ち上げ
  ERP導入結果を踏まえた計画が可能だが、コスト削減効果の享受が遅れる。

3つのパターンのメリット・デメリット比較

パターンA）ERP導入前にGBSを立ち上げる場合、ERP導入および後続地域のGBS立ち上げをスムーズに実施できる効果が期待できます。

パターンB）ERP導入とGBS立ち上げを同時に行う場合、EPR導入の進捗に合わせた検討深度の変更および工程の進捗同期を行う必要があり、プロジェクト管理の難易度は高くなります。

パターンC）ERP導入後にGBSを立ち上げる場合は、ERP導入結果を踏まえてGBSの導入が可能になる一方で、GBS／SSCの効果の享受が遅れることに留意が必要です。

3つのパターンにおける標準業務設計アプローチ（イメージ）

1. パターンA：ERP導入前にGBS立ち上げ
   GBS標準業務を先行設計し、ERP導入時にその要件を反映。ERP設計は後追いで実施。
2. パターンB：ERP導入とGBS立ち上げを同時進行
   ERP導入の進捗に合わせてGBS設計の深度を調整し、ERP標準設計とGBS標準設計を同期させながら進める。
3. パターンC：ERP導入後にGBS立ち上げ
   ERP導入で確定した標準業務を前提にGBS設計を実施。ERPの成果を最大限活用するが、GBS効果の享受は遅れる。

GBS／SSCでは、価格・品質の両面から顧客の満足度を維持向上するため、ニーズに合わせてサービスを提供し、課題や対応策の状況を適切に報告することが肝要です。EYは、サービスマネジメントの設計、導入支援を一気通貫で支援します。

Service Managementが必要になる背景

• BPO/SSCの管理において、収益力・契約・業務品質を改善する必要がある。
• 高度化した業務に集中するため、標準化された管理プロセスが求められる。

Service Managementの管理項目（8項目）

1. SLA/KPI管理
   サービス品質や業務貢献を測る指標を定義し、モニタリングを通じて改善を推進。
2. 生産性管理
   組織やメンバーのパフォーマンスを測定し、生産性向上を図る。
3. ドキュメント管理
   業務運営に必要なドキュメントを管理し、品質を一定に保つ。
4. 変更管理
   業務やサービスの変更に迅速かつ円滑に対応するためのプロセスを定義。
5. インシデント管理
   発生した重大インシデントに対し、迅速かつ適切に対応する体制を構築。
6. 課題管理
   発生した課題を把握し、再発防止策を検討・実施。
7. 業務改善管理
   必要な改善案件を特定し、完了までのプロセスを定義・運用。
8. 問い合わせ管理
   業務提供先からの問い合わせ対応状況を一元管理し、対応品質を維持。

GBS高度化は、従来「事業との関連性」・「付加価値方向性」の2軸4象限で示され、提供サービスの対応面積を広げていく取り組みとされてきました。

しかし次世代GBSの進化を見据えると、「業績・経営課題へのインパクト」まで包含した世界観で捉えることが肝要です。

GBSにおける提供サービスの位置付け

• 事業との関連性：子会社・事業固有の業務から、事業共通・標準業務まで幅広く対応。
• ビジネスアウトカムへの貢献：業績や経営課題へのインパクトを高めるサービスを提供。

GBS高度化体系は、iサービス水準の向上、iiサービス対象領域の拡張、iiiビジネスアウトカムへの貢献の3つの方向性に整理できます。

重点領域

• サービス水準の向上
  GBS内業務の効率化やデジタル基盤活用により生産性を高め、KPI/SLA管理体制を構築して品質を改善。
• サービス対象領域の拡張
  GBSが担う拠点や業務機能を広げ、専門領域や難易度の高い業務にも対応。
• ビジネスアウトカムへの貢献
  PL・CF・BSへの直接的なインパクトやESGなど非財務指標への対応を強化し、企業価値向上に寄与。

日本企業のオフショアBPOは、人件費の高騰や地政学リスクなどの要因により国内の内製／BPOへ回帰する動きがみられます。EYは移管に伴うオペレーティングモデルの検討（国内BPOベンダーへの移管／SSCの設立等）、ベンダー選定、移管計画の立案・推進等、包括したご支援を提供します。

2000年代初頭：中国BPOが活発化

• 格安な人件費
  日本語人材の人件費が日本の1/6～1/5水準で、データ入力などのBPO活用が急拡大。
• インフラの安定化
  電力供給の安定やネットワーク等ファシリティの充実により、一定のセキュリティ確保が可能に。
• 人材プール
  日本語IT/BPO人材を育成する大学・専門学校が増加し、主に大連などで安定的な人材確保が可能に。

2020年～：国内回帰の動き

• 人件費の高騰
  日本国内の派遣スタッフ費用とほぼ同水準となり、コストメリットが縮小。
• 地政学リスクの高まり
  米中関係の不透明さやコロナ禍対応等により、将来運用継続のリスクが増大。
• DX化の波
  RPA/AIによる定型業務の自動化が拡大し、低コスト拠点での大規模運用機会が減少。
• 高度化
  自動化で残る業務が高度化し、中国オフショアBPOでの高度業務対応の難易度が高い。
• 柔軟性
  不確実な環境下で、急な拡大・縮小に俊敏に対応する柔軟性の確保が困難。
• 在宅ワークの浸透
  「できる人が場所を問わず実施」する体制が一般化し、大がかりな移管・インフラ整備を伴うBPO運用がニーズに合致しないケースが増加。
• 情報セキュリティ
  オフショアでの在宅／リモート普及に伴い、情報セキュリティリスクが増大。

BOTモデルは、貴社がシェアードサービスセンター（SSC）を構築する際に、EYの専門チームが要員採用から業務移管までエンド・ツー・エンドでサポートし、最終的に立ち上げたチームを貴社のSSC組織に転籍する仕組みです。

オフショア、またはニアショアのSSCの立ち上げを行う際、効率的なトランジションを成功させるため、2つのオプションがあります。

1. 自社にて実施(In-house) ：すべての機能・活動を自社内で構築・運用
2. BOT(Build, Operate, Transfer) ： EYのサポートによって採用から業務移管までを行った後、一定期間のオペレーション安定化を経て運用チームごとにSSCに転籍

EYは、事前検討の段階からプロセスアセスメントおよびプランニングをサポートし、BOTモデル導入のライフサイクル全般を支援します。

BOTモデルのフェーズと主要マイルストーン

1. プランニング（M0～M3）
   トランジション計画策定、ガバナンス立ち上げ、スケジュール定義を実施。
2. トランジション／業務移管（M3～M9）
   ナレッジトランスファー（KT）、並行運用、業務移管を進め、安定化に向けた準備を実施。
3. オペレーションと最適化（M9～M15）
   定常運用（BAU）を開始し、KPIによるパフォーマンス評価や効率化施策を実施。
4. 継続的改善（M15以降）
   自動化可能な機会の検知、スコープ拡大、パフォーマンスレポーティングを通じて改善を継続。

Why EY’ s BOT：5つの強み

• Shorter Lead Time
  EYのメソドロジーに沿ったオンボーディングにより、SSC立ち上げ計画と移管プロセスを短期間で実現。
• Skilled personnel
  SSC立ち上げ経験者とコンサルタントがEYツールや採用パートナーと連携し、高い遂行力を持つチームを編成。
• Skin in the game
  EYシニアマネジメントによるガバナンスチームが、プロジェクトの立ち上げからモニタリングまで主体的に支援。
• Onboarding and Teaming
  BOT管理チームが最適なトレーニングを設計し、FTEバッファも考慮した運用チーム体制でスムーズな移管を実現。
• Connected and responsive
  現地シニアマネジメントがニーズに迅速対応し、5,000名超のGBSプロフェッショナルとグローバル実績を生かして最適なリソースを提供。

90年代後半の一時的なSSC導入ムーブメントの後、社会情勢やITの動向の変化をきっかけに2020年以降、改めてSSC／BPO導入を検討する企業が増加しています。

日本におけるSSC/GBS導入の歴史と背景

• ～1990年代後半：第1次ムーブメント
  バブル崩壊後の低成長・デフレを背景に、コスト削減目的のSSC導入が進展。ERP（SAP R/3など）の広まりが基盤に。
• 2005年前後：オフショアBPOの拡大
  ERP浸透とともに、国内SSC導入の頭打ちや失敗事例を受け、低コストを求めて中国などへのオフショアBPOが活発化。
• 2010年前後：第2次ムーブメント
  リーマンショック後の低成長期に、SSCスコープ拡大と再編が進む。クラウド技術やRPAなどのITツールが登場。
• 2015年以降：GBSへの進化
  労働力不足や働き方改革を背景に、GBSモデルの導入検討が加速。非定型業務の自動化やデジタル化が進展。
• 2020年以降：国内回帰と高度化
  コロナ禍によるリモートワーク普及、オフショアリスク増大を受け、国内回帰とグローバル導入検討が進む。生成AIなどを活用した非定型業務の自動化も本格化。

BPOトランジション支援の4フェーズ

• フェーズ 1：戦略立案・計画策定
  BPO委託戦略やスコープ策定、ビジネスケース算出、ベースライン分析を実施。
• フェーズ 2：設計（Due Diligence/DD）
  オペレーティングモデル設計、ガバナンスフレームワーク構築、RFI/RFP実施、ベンダー選定を実施。
• フェーズ 3：立ち上げ（移行）
  トランジション計画策定、ナレッジトランスファー、リハーサル、Go-Liveおよび安定化を実施。
• フェーズ 4：運用
  サービス管理モニタリング、ベンダーパフォーマンス評価、継続改善施策を実施。

主なサービス内容

• ベンダー選定・評価：RFI/RFP、ショートリスト作成、契約交渉支援
• BPO契約交渉：プライシング評価、契約条項レビュー、交渉戦略策定
• 委託元トランスフォーメーション：組織変革、人事施策、リスク管理
• BPOトランジション（業務移管）：移管計画、リスク・課題管理、マイルストン管理
• 継続運用改善：ガバナンス改善、マルチベンダー管理、解約・巻き戻し支援

業界を違わず労働力不足が顕著になっている中、そのソリューションの1つとしてBPOベンダーを起用するニーズがますます高まっています。これらのニーズを捉えて、貴社のケイパビリティを生かしたBPOビジネス事業化（外販化）を支援します。

BPOビジネスに対するニーズ

• 労働力不足への対応
  自社運用リスクを避けるため、外部活用による安定供給と生産性向上が求められている。
• 電子化の進展
  書類電子化の整備により、業務委託のハードルが下がりアウトソースが現実解となっている。
• 高付加価値化・コア業務シフト
  付加価値の高い業務へ人員再配置を進めるため、定型業務の外部化ニーズが高まっている。

BPO事業化を目指す背景

• 余剰人員の有効活用
  自社効率化で生じた人員を外販事業に生かし、雇用とケイパビリティを維持・発展させる。
• 専門ノウハウの収益化
  既存の業務知見を横展開し、規模の利益で収益性を高める。
• プロフィットセンター化
  コストセンターからの転換により、従業員のモチベーション向上と流出防止を図る。

BPOビジネス事業化へのアプローチ

1. 事前検討（現状把握と仮説立案）
   既存ビジネスの現状・課題を把握し、市場性・ニーズ・採算性を検証した上で、戦い方の仮説を立案する。
2. 事業立ち上げ（事業計画策定）
   サービス対象業務の切り分け、BPOサービス／スキーム検討、デリバリー体制計画、契約形態・プライシング定義を行う。
3. サービス／人員／拠点拡充
   見込み客開拓や初期診断、費用対効果算出、新業務設計・実装、SLA／KPI定義、契約締結、採用・協力先契約、賃金体系や評価運用の整備、IT／ファシリティの追加整備、サービス管理基盤の構築を推進する。
4. 会社の自立化
   次の展開を見据えた資本の独立性を確保し、市場認知の向上と自律的な顧客維持・拡大を実現する。
5. さらなる事業拡大（IPO等）
   業務コンサルティングなど次の収益柱を探索し、外部資金も活用しながら新規投資・開発でスケールする。

GBSの設立、SSC立ち上げや外部BPO活用において、内製で推進するためには一定の専門知識や経験が必要となり、自力で推進するには知見が不足している課題を抱える企業が多数存在します。EYはGBS人材管理フレームワークを構築し、各要素の定義、コンテンツ開発およびナレッジトランスファーを支援します。

GBSタレントマネジメントの5つの要素

1. Role/Competency Design
   期待する人材像、スキルセット、行動特性を定義し、役割とコンピテンシーを明確化する。
2. Learning and Development
   育成プロセスやトレーニングカリキュラムを設計し、継続的にスキルを向上する。
3. Knowledge Library and Methodology Toolkits
   ナレッジベースを構築し、メソドロジーやツールキットを整備して組織知を共有する。
4. Evaluation and Recognition
   スキル評価体系とフィードバックプロセスを定義し、成果を適切に評価・認知する。
5. Recruitment and Resourcing
   採用や異動プロセスを設計・実行し、必要な人材を適切に確保する。

EYのGBS専門チームでは、GBS／SSC／BPOの育成プログラムを5段階で設定し、マイルストンを設けて適切な評価項目を設計し認定する仕組みを構築し、貴社と伴走しながら育成します。

GBSタレント育成の5段階

• Step 1：Trained
  GBSの全体像や基本用語を理解するレベル。
• Step 2：Novice
  GBSメソドロジーの概要を理解し、他者に説明できるレベル。
• Step 3：Intermediate
  GBS改善プロジェクトの一部をリードできるレベル。
• Step 4：Advanced
  GBS改革プロジェクトを主導し、改善施策を実践できるレベル。
• Step 5：Expert
  グローバル規模でGBS改善をリードし、人材育成も担えるレベル。

主な研修コンテンツ

• 基礎：GBS全体像、構成要素、ターゲット効果、専門用語
• 応用：戦略立案、SSC立ち上げ、BPOベンダー選定、業務設計、移管プロセス
• 実践：トランジションマネジメント、サービスマネジメント、ベンダーマネジメント、コスト効果試算
• 高度：改善プロジェクトリード、新技術導入、グローバル改善推進