L’impératif du chef de l’exploitation – Comment, grâce aux émotions humaines, assurer le succès de la chaîne d’approvisionnement

1. Diriger – Faire preuve de courage et de curiosité, tout en adoptant une approche collective, plutôt qu’individualiste

Que vous soyez un responsable de l’exploitation en poste depuis peu ou avec passablement d’ancienneté, vous avez toujours la possibilité d’améliorer vos compétences en leadership; il vous suffit de rester ouvert aux nouveaux points de vue et aux nouvelles méthodes de travail.

Bien qu’il importe de reconnaître que l’établissement de stratégies, la concertation organisationnelle et la prise de décisions sont des attributs de la haute direction, il est tout aussi important de prendre conscience que tous les paliers organisationnels – où des milliers ou des dizaines de milliers de décisions ayant une incidence sur la performance sont prises au quotidien – contribuent à la génération de valeur. En s’appuyant sur un modèle de leadership axé sur les employés, chaque leader peut disposer du temps nécessaire pour promouvoir au quotidien la mobilisation à l’échelle organisationnelle, dans une optique de rehaussement des capacités, d’élimination des obstacles, d’harmonisation des priorités et de renforcement de la culture. L’accent mis sur l’habilitation des employés, plutôt que sur leur « gestion », leur permet de contribuer pleinement, tout en s’arrimant à la stratégie, en s’appuyant sur l’engagement de l’équipe de direction.

Principaux points à retenir

• Prenez conscience des limites de votre conception des choses et de vos capacités. Reconnaissez en toute franchise les craintes, l’anxiété et les doutes à l’égard de vos capacités et de vos limites, et donc, les apprentissages que vous devez faire.
• Faites preuve de courage en remettant en question le statu quo, tout en ayant la curiosité d’examiner les situations à partir de divers points de vue.
• Adoptez des comportements de leader axés sur les employés qui accordent la priorité à l’humain, tout en interagissant avec les membres du personnel de tous les échelons, en toute authenticité et transparence.

2. Établir une vision – Remettre en question le statu quo et collaborer à la définition d’une raison d’être inspirante et convaincante

Dans le milieu des chaînes d’approvisionnement, il est beaucoup question de l’avènement de l’intelligence artificielle et des chaînes d’approvisionnement autonomes, ainsi que de la planification en vue d’éventuelles perturbations. Bien des chefs de l’exploitation et des chefs de chaînes d’approvisionnement considèrent qu’ils ont le temps de voir venir. La sagesse commande toutefois que les responsables de l’exploitation remettent en question cette vision des choses. Votre entreprise n’a pas besoin d’attendre jusqu’à l’éclatement d’une crise pour se doter d’une chaîne d’approvisionnement autonome. Vous pouvez donner l’impulsion à la mise en place d’une telle chaîne d’approvisionnement.

Évidemment, le passage à une chaîne d’approvisionnement autonome est une initiative très complexe pour laquelle de nombreux travailleurs ne disposent pas des compétences requises et qui peut entraîner la désuétude de bien des emplois. Autrement, dans un contexte d’incertitude économique et de contraintes financières, en tant que responsable de l’exploitation, vous pourriez être enclin à engager votre entreprise dans une initiative transformationnelle uniquement axée sur la réduction des coûts en lien avec les chaînes d’approvisionnement. Faute d’élaborer une vision qui amène les employés à croire au bien‑fondé de la transformation et à se dépasser aux moments les plus sombres de ce parcours transformationnel, dans un cas comme dans l’autre, celui‑ci représentera pour eux une source d’anxiété. Il ressort pourtant de notre étude que les responsables de l’exploitation sont moins susceptibles que les autres leaders fonctionnels d’affirmer que leur vision transformationnelle porte sur un enjeu qui les passionne, l’écart s’établissant à 11 points de pourcentage.

Vos employés sont conscients que leur entreprise évolue dans un environnement concurrentiel. Lorsqu’ils sont amenés à comprendre la dynamique des coûts et la mesure dans laquelle ils peuvent contribuer à changer les choses, la vision devient plus qu’un slogan d’entreprise. Elle se mue alors en une force motrice à laquelle chacun peut se rallier. Près des trois quarts des exécutants sondés (73 %) ont affirmé qu’une initiative transformationnelle habilite une entreprise à générer des retombées positives dans le monde. Au cours d’une initiative transformationnelle, une entreprise bien connue évoluant dans le secteur des produits de consommation a expliqué la raison d’affaires fondamentale qui l’a incitée à transformer son usine, de même que les résultats attendus de cette transformation : rehaussement de la sécurité, réduction des déchets et amélioration du service à la clientèle. Ce sont là les enjeux qui ont galvanisé aussi bien les leaders que les travailleurs, en les amenant à croire au bien‑fondé des changements à venir. Dans ce cas, l’amélioration des méthodes de travail et une automatisation plus poussée ont mené à des réductions des besoins en personnel. Toutefois, toutes les réductions ont été faites par voie de départs à la retraite planifiés, d’attrition naturelle de l’effectif ou de réaffectations.

Principaux points à retenir

• Toutefois, toutes les réductions ont été faites par voie de départs à la retraite planifiés, d’attrition naturelle de l’effectif ou de réaffectations.
• Concentrez‑vous sur une raison d’être convaincante à laquelle peuvent se rallier les leaders et les travailleurs, et dont ils peuvent soutenir la réalisation.
• Favorisez les communications bidirectionnelles propices au renforcement des convictions communes.

Envisagez de collaborer avec le directeur du marketing dans la mise en récit d’une vision concrète. En qualité de spécialistes de la mise en valeur de la marque et de créateurs d’histoires accomplis, les directeurs du marketing sont les mieux placés pour aider les chefs de l’exploitation et les chefs de chaînes d’approvisionnement à mettre au point les bons messages.

3. Faire preuve d’altruisme – Agir en toute transparence et manifester une grande capacité d’écoute

Dans le cadre d’une initiative transformationnelle, les leaders et les travailleurs peuvent afficher un degré de naïveté étonnant quant aux tenants et aboutissants du parcours à suivre, et quant aux mesures à prendre pour passer à un stade supérieur. En tant que chef de l’exploitation ou que chef d’une chaîne d’approvisionnement, vous devez être complètement transparent quant aux aléas du parcours à emprunter, de façon à éviter les surprises.

Il est possible aussi que vous soyez amené à manifester davantage d’empathie et à privilégier la sécurité psychologique plus qu’à l’habitude. Les chaînes d’approvisionnement sont exploitées dans des environnements à haut degré d’intensité, où ce sont les intervenants appelés à répondre aux situations d’urgence qui reçoivent souvent des récompenses. En pareilles circonstances, les responsables de l’exploitation doivent déployer des efforts plus concertés axés sur l’offre d’une grande capacité d’écoute et d’un excellent soutien émotionnel. Dans une proportion de 61 %, les membres de la fonction exploitation ayant participé à notre étude ont eu à faire face à des émotions négatives au cours de l’initiative transformationnelle, contre 50 % pour l’ensemble des autres travailleurs.

Principaux points à retenir

• Faites preuve de franchise quant au parcours à venir, tout en présentant clairement les possibilités et défis pouvant y être associés.
• Instaurez un climat de sécurité psychologique, en établissant une culture qui non seulement encourage tout le monde à s’exprimer, mais qui incite aussi directement chacun à communiquer son point de vue. Soyez ouvert aux idées nouvelles et aux préoccupations exprimées par tous les membres de l’équipe, peu importe leur échelon, en veillant à leur répondre de façon proactive. Leur prêter une oreille bienveillante ne suffit pas, il faut assurer un suivi réel. 

4. Habiliter – Promouvoir un environnement de liberté encadrée

Un employé peut se sentir accablé face à la perspective de devoir assumer entièrement la responsabilité à l’égard des tâches qui lui sont imparties. Entre faire fonctionner une machine ou exécuter une série de tâches et cerner tous les aspects d’un équipement et prendre l’initiative de résoudre des problèmes, il y a un énorme pas à franchir. Dans le cadre d’un parcours transformationnel, certains travailleurs peuvent ne pas être disposés à assumer un tel niveau de responsabilité, du moins dans un premier temps. Pour ceux qui le sont, il s’agit d’une expérience émancipatrice.

Évidemment, la liberté de prendre des décisions en toute autonomie va nécessairement de pair avec la rigueur requise pour atteindre des macrocibles. L’opérateur d’une machine peut avoir entièrement le pouvoir de la mettre à l’arrêt en plein milieu de son quart de travail, le temps d’en faire l’entretien, mais il doit aussi avoir une vision globale des indicateurs clés de performance que son département doit prendre en compte pour une journée, une semaine ou un mois en particulier. Il doit s’assurer que toutes les décisions en lien avec sa machine qu’il est appelé à prendre à un niveau micro cadrent avec les objectifs à atteindre, ou les résultats à obtenir, à un niveau macro.

Principaux points à retenir

• Déléguez certains de vos pouvoirs et modifiez les mesures incitatives offertes, de sorte qu’elles encouragent la responsabilisation, tout en établissant clairement, toutefois, un cadre clair qui délimite l’étendue des responsabilités à assumer dans le contexte global.
• Instaurez une culture propice à l’expérimentation qui s’inscrit dans un cadre bien défini et qui, au lieu de sanctionner l’échec, permet de tirer rapidement profit des erreurs commises.

5. Construire – Prendre en compte la dimension humaine de la technologie

De nos jours, d’un bout à l’autre, les chaînes d’approvisionnement reposent entièrement sur la technologie. Il importe toutefois que les chefs de l’exploitation et les chefs de chaînes d’approvisionnement ne soient pas à l’affût de toutes les nouveautés technologiques, comme s’il s’agissait d’une fin en soi. Restez concentré sur les problèmes opérationnels à régler.

Parallèlement, vous devez comprendre les effets de la technologie sur la main‑d’œuvre. L’impératif d’amener les employés à recycler et à renforcer les compétences requises pour utiliser de nouvelles solutions technologiques, tout en leur accordant le temps et l’environnement dont ils ont besoin pour apprendre et expérimenter, représente tout un enjeu. L’absence d’un environnement technologique suffisamment évolué a aussi une incidence sur les travailleurs. Les travailleurs sont habitués à utiliser l’infonuagique, des applications et des téléphones mobiles dans leur vie personnelle. Toutefois, quand ils sont au travail, ils doivent souvent mettre de côté leurs appareils et travailler dans un environnement qui leur semble désuet, ce qui est surtout le cas des jeunes travailleurs. Une telle situation peut avoir un effet démobilisateur. Si vous souhaitez que vos employés gagnent en autonomie et se responsabilisent dans l’utilisation de leur équipement ou l’exercice de leur rôle, vous auriez intérêt à mettre à leur disposition des solutions technologiques de pointe qui leur permettent d’exceller.

Dans d’autres segments de la chaîne d’approvisionnement, vous devez aider les travailleurs à se préparer en vue de l’avènement de nouvelles solutions technologiques qui pourront rendre obsolètes des activités quotidiennes, mais qui leur permettront de disposer de plus de temps pour se consacrer à des activités plus stratégiques, ainsi qu’à la prise de décisions. L’utilisation de solutions technologiques favorisant la mise en œuvre de mesures concrètes est l’un des moyens de promouvoir l’engagement et l’adhésion. Il ne faut pas confondre technologie et vision, mais l’adoption de solutions technologiques appropriées peut faciliter la mise en œuvre de la vision transformationnelle.

Principaux points à retenir

• Prenez conscience que toute transformation technologique a une incidence sur le plan émotionnel. Reconnaissez et prenez en compte la dimension humaine des changements technologiques, notamment la crainte que peut éprouver un travailleur face à la perspective de perdre son emploi, de se sentir dépassé par la technologie ou de perdre le contrôle.
• Offrez un environnement d’apprentissage adéquat. Recensez les lacunes sur le plan des compétences et mettez des programmes de formation à la disposition des leaders et des travailleurs, de sorte qu’ils puissent recycler ou renforcer leurs compétences en vue de l’exercice de leurs nouvelles fonctions.
• Instaurez une culture du perfectionnement qui favorise l’acquisition de compétences, l’agilité, l’exercice d’une liberté encadrée et l’empathie, dans l’optique d’accélérer le processus de transformation.

6. Collaborer – Instaurer une culture axée sur la collaboration et la cocréation

Bien des choses peuvent se perdre dans les méandres d’une chaîne d’approvisionnement, surtout lorsque des façons de faire en vase clos sont appliquées dans plusieurs de ses segments. Dans le cadre de notre étude, 45 % des responsables de l’exploitation ont affirmé collaborer efficacement avec les diverses unités, fonctions et régions, tandis que 34 % des membres de la fonction exploitation se sont dit du même avis.

Pour que les chefs de l’exploitation et les chefs de chaînes d’approvisionnement puissent générer la valeur réelle de la transformation d’une chaîne d’approvisionnement, ils doivent absolument instaurer une culture de collaboration. Il importe de modifier les indicateurs clés de performance de façon à y intégrer des indicateurs permettant d’évaluer les comportements et les capacités.

L’approche traditionnelle appliquée dans le cadre d’une initiative transformationnelle est souvent axée sur la séparation des tâches et l’indépendance. Les leaders réfléchissent aux solutions et les travailleurs exécutent; les stratèges élaborent des stratégies, tandis que les gestionnaires veillent à leur mise en œuvre. Pour assurer l’efficacité de nouvelles méthodes de travail, les leaders et les travailleurs doivent travailler en collaboration afin de réinventer les concepts relatifs aux processus, à la délégation de pouvoirs, à la responsabilisation et à l’habilitation.

Principaux points à retenir

• Il faut, en toute connaissance de cause, renforcer l’interdépendance des équipes, de façon à faciliter le décloisonnement. Gérez toutes les facettes de votre initiative transformationnelle en établissant un cadre qui favorise la concertation à l’échelle organisationnelle et entre les équipes.
• Adoptez une approche mesurée dans la transition vers de nouvelles méthodes de travail. Instaurez des environnements sécurisants qui favorisent l’émergence de nouvelles méthodes de travail dans le cadre des efforts de cocréation déployés par les leaders et les travailleurs.
• Donnez la possibilité aux travailleurs de repenser leur travail. Les leaders et les employés souhaitent travailler en collaboration dans le recensement des tâches et habitudes à modifier.

Favorisez la réussite de votre initiative transformationnelle en tirant parti de la puissance de votre main‑d’œuvre opérationnelle

En tant que responsable de l’exploitation d’une entreprise moderne, vous êtes à l’avant‑scène d’un monde en transformation rapide marqué par l’incertitude. Les effets des perturbations subies par les chaînes d’approvisionnement vont en s’intensifiant. Vous savez que votre fonction doit se transformer. Vous vous y consacrez continuellement depuis un certain moment. Toutefois, vous vous demandez peut‑être pourquoi tant d’initiatives transformationnelles dont vous avez été témoin au cours des dernières années n’ont pas produit les résultats escomptés.

En s’appuyant sur les pratiques exemplaires associées aux six domaines clés précités, votre entreprise sera à même de tirer parti de la puissance de sa main‑d’œuvre, de façon à favoriser la réussite de son initiative transformationnelle.