Comment composer avec les nouvelles réalités ESG dans le secteur de la gestion de patrimoine et d’actifs

Autrice : Emily Marshall, chef d’équipe, Consultation – Gens
Contributeurs :
Lindsay Falkov, associée déléguée, EY Canada
Andy Leung, directeur, Conseil en main‑d’œuvre, EY Canada
Greg Hedgecoe, associé délégué, Consultation – Gens, Conseil en main‑d’œuvre, EY Canada
Alexandra Lee, associée, Consultation – Gens, EY Canada
Kat Lee, associée, Consultation – Gens, EY Canada
Andrea Wolfson, associée, Consultation – Gens, EY Canada
Sarah Smith, associée et leader, Coaching, EY Canada

Les entreprises qui accordent la priorité aux facteurs humains et au coaching efficace peuvent plus facilement vaincre la résistance au changement et accélérer l’obtention de transformations durables.

En bref

• Les organisations qui prêtent une attention particulière aux facteurs humains sont celles qui réussissent leur transformation.
• Elles doivent notamment aider leurs leaders et leurs équipes hautement performantes à vaincre leur immunité contre le changement.
• La bonne stratégie de coaching permet d’éliminer ces obstacles et d’aider des organisations entières à progresser rapidement et de manière durable sur le plan de la transformation.

À quel moment la résistance au changement devient‑elle une réticence à prospérer?

Il est difficile de changer. À l’échelle organisationnelle, l’immunité contre le changement peut même compromettre totalement la croissance future et le succès à long terme. Ce risque est particulièrement présent dans un marché comme le nôtre, où les perturbations sont constantes et où la capacité à demeurer agile et à se transformer est étroitement liée aux résultats organisationnels. Le coaching individuel et d’équipe peut aider les entreprises à surmonter les obstacles au changement et à modeler les comportements indispensables au progrès.

Pourquoi est‑on immunisé contre le changement?

Toutes sortes de raisons amènent à éviter le changement. Par le passé, on percevait peut‑être la résistance au changement simplement comme un manque de discipline ou de motivation. Or, des études montrent que ce n’est pas le cas¹.

En tant qu’êtres humains, nous avons naturellement tendance à éviter l’inconfort, ce qui se traduit souvent par la résistance au changement. Inconsciemment, de nombreuses personnes entretiennent des idées préconçues qui sont profondément ancrées en elles et qui font qu’elles peuvent difficilement adapter leurs comportements. Ce phénomène commence à se manifester systématiquement par une immunité contre le changement qui ne découle pas nécessairement de l’entêtement ou d’une détermination chancelante. Elle provient plutôt de nos convictions, qui font partie intégrante de notre identité. Les sentiments qu’elle suscite nous amènent à considérer le changement comme une menace, ou à croire qu’il est incompatible avec nos croyances.

Cela vaut aussi bien pour les comportements personnels, comme les habitudes alimentaires, que pour les comportements professionnels, comme les méthodes de travail. Parfois, les obstacles sont évidents, mais souvent, ils sont subtils et plus complexes.

Prenons l’exemple d’une dirigeante qui souhaite tenir des rencontres régulières avec les membres de son équipe, mais qui annule et reporte souvent les appels le moment venu. Même si elle reconnaît la nécessité de collaborer efficacement avec son équipe, et qu’elle en a le désir, elle reste incapable de changer ce comportement. Ce n’est qu’après avoir pris conscience du blocage psychologique l’amenant à considérer toute activité programmée dans son calendrier comme une menace à sa créativité qu’elle peut arriver à changer. Bien qu’elle soit déterminée à collaborer efficacement avec ses collègues, cette dirigeante est tout aussi résolue à rester libre dans son emploi du temps, par souci de préserver sa créativité¹.

Chez EY, nous observons souvent ce genre de situation dans la réalisation de nos mandats en transformation de la main‑d’œuvre. Chacun aspire à une transformation, mais personne ne veut opérer de changement².Ce type d’immunité contre le changement a des racines profondes et demande une prise de conscience personnelle. La volonté de se comporter différemment ne suffit pas. Pour vaincre l’immunité contre le changement à long terme, chacun doit réfléchir aux convictions fondamentales qui empêchent l’atteinte des objectifs. Ce n’est alors que les membres d’une entreprise peuvent véritablement changer durablement et aider celle‑ci à adopter, à long terme, des modes de fonctionnement, de travail et de collaboration différents.