Stratégies pour réussir dans un environnement de ressources humaines en évolution

Compte tenu des enjeux d’affaires actuels et de la dynamique changeante de la main‑d’œuvre, les organisations doivent repenser leur façon d’aborder la gestion des talents pour réussir. Pourquoi? Parce que de nouvelles forces conjoncturelles et structurelles  ont fondamentalement transformé ce que les gens attendent du travail, et ce, à tous les points de vue, qu’il s’agisse de la personnalisation des parcours professionnels ou de la forme des activités de formation et de perfectionnement.
 

Dans bien des cas, les modèles traditionnels de gestion des talents s’avèrent trop rigides pour répondre adéquatement à ce que les gens recherchent comme expérience professionnelle. L’incapacité à gérer efficacement les talents pourrait faire en sorte qu’il soit impossible d’atteindre les objectifs commerciaux et les cibles en matière de résultats financiers et de croissance à long terme.
 

Le moment est venu d’adapter les modèles de gestion des talents, de comprendre les besoins exprimés par les gens et de leur donner les moyens de prospérer dans un environnement en constante évolution.
 

Quelles sont les tendances macroéconomiques qui redéfinissent actuellement le marché du travail au Canada?
 

On observe depuis longtemps une contraction de la main‑d’œuvre. En effet, la population en âge de travailler a diminué, pour passer de 66,64 % à 64,77 % au cours des 15 dernières années. En outre, la composition de cette main‑d’œuvre réduite évolue dans l’ensemble des groupes démographiques, offrant les avantages que procurent les équipes diversifiées, mais soulignant aussi la nécessité pour les organisations de tenir compte des attentes plus larges et plus complexes des employés.
 

Tout cela est accentué par le fait que la main‑d’œuvre, en plus d’être plus rare et plus complexe, est en voie d’être dépassée. La technologie évolue à un rythme effréné, créant du chômage structurel et un énorme besoin de requalification, auquel les organisations doivent répondre non pas « un jour », mais dès maintenant.
 

Par ailleurs, la gestion des talents figure de plus en plus haut sur la liste des priorités des conseils d’administration, surtout en ce qui a trait à la planification de la relève, ainsi qu’au perfectionnement et au cheminement professionnel.

En réponse à ces lacunes, les professionnels de la gestion des talents tendent de plus en plus à faire la promotion du leadership « humain », qui met de l’avant l’authenticité, l’empathie et l’adaptabilité. Autre fait notable, à l’heure actuelle, 71 % des équipes de ressources humaines s’affairent activement à concevoir des programmes de perfectionnement du leadership axés sur les compétences générales.  Ces programmes visent à doter les leaders des capacités interpersonnelles nécessaires pour composer efficacement avec la complexité des contextes d’affaires contemporains.
 

Cela dit, le développement du leadership n’est qu’une des pièces du casse‑tête qu’est la gestion des talents. Vu l’évolution des besoins et des attentes des employés, il faut plus qu’un simple programme de formation pour assurer un leadership efficace. La formation n’est qu’une des nombreuses mesures interreliées requises pour transformer fondamentalement la gestion des talents – notamment les directives, les processus et les programmes – afin de soutenir l’adaptabilité intrinsèque des équipes et la capacité de répondre aux attentes de chaque employé.
 

Les organisations de premier plan se concentrent sur six grands axes pour faire évoluer la gestion des talents en ce sens. Dans l’ensemble du marché, il devient manifeste qu’une telle réorientation peut aider les entreprises canadiennes à donner aux personnes, et à l’ensemble de la main‑d’œuvre, des moyens de réussir dans un environnement opérationnel défini par des dynamiques souvent contradictoires, des forces disruptives et beaucoup de changement.
 

Quels sont ces grands axes? Voici les mesures adoptées à l’heure actuelle par les grandes organisations pour moderniser la gestion des talents :
 

1. Adoption de nouvelles façons de travailler pour faire la promotion de la mobilité agile des talents
 

Pour gérer les coûts et atténuer l’incertitude qui règne sur le marché de l’emploi, les dirigeants peuvent mettre l’accent sur la mobilité interne et les possibilités de croissance pour les employés actuels.
 

Comment? En explorant les structures fondées sur les compétences et les bassins internes de talents, de sorte à favoriser l’innovation et l’adaptabilité. Les plateformes d’évaluation des compétences sont un outil essentiel dans un tel écosystème parce qu’elles permettent d’obtenir un aperçu global et objectif de l’inventaire des compétences au sein de l’organisation, notamment en ce qui concerne les aptitudes des employés, le rythme auquel ils acquièrent de nouvelles compétences, ainsi que la pertinence et la transférabilité de ces compétences.
 

2. Habilitation de l’entreprise à s’adapter au changement continu
 

Chaque année, les organisations font face à un nombre croissant de changements. Parallèlement, on observe une diminution significative de la capacité d’adaptation des employés, la proportion d’employés prêts à modifier leurs comportements pour favoriser le changement étant passée de 74 % à seulement 43 % au cours de la même période. La résistance au changement a d’importantes répercussions : 73 % des initiatives de changement n’atteignent pas les objectifs. Les entreprises doivent donc repenser leur approche en matière de gestion du changement.
 

Comment? En la considérant comme un impératif stratégique plutôt que comme une simple tâche administrative. La gestion efficace du changement est désormais une priorité stratégique, l’accent étant mis sur le leadership et les compétences du personnel grâce à des approches intégrées et proactives.
 

3. Humanisation de l’expérience employé
 

Les organisations d’envergure placent l’humain au centre de l’expérience employé, qui englobe autant les interactions significatives que celles du quotidien, et qui doit correspondre aux besoins, aux attentes et aux valeurs des employés. C’est essentiel pour la satisfaction et l’engagement professionnel.
 

Comment? En préconisant une approche axée sur l’humain qui reconnaît les différences de chacun et ne s’appuie pas sur des solutions universelles. Les catégorisations rigides doivent être abandonnées au profit d’une compréhension approfondie de la complexité des interactions humaines qui contribue à créer un environnement de travail plus satisfaisant.
 

4. Promotion de la flexibilité au travail
 

La pandémie a normalisé la flexibilité au travail, une notion qui touche non seulement le lieu et les horaires de travail, mais aussi les types d’emploi. Les entreprises doivent envisager la mise en œuvre de politiques de travail flexibles, en plus d’habiliter les gestionnaires à diriger efficacement des équipes flexibles.
 

Comment? En adoptant une approche équilibrée assortie de garde‑fous clairs, quant aux heures en présentiel par exemple, en fonction du type de travail et des besoins de collaboration, et là où l’incidence est la plus importante. Ensuite, elles doivent continuer de s’adapter en mettant en œuvre des politiques de travail flexibles et en investissant dans des outils de communication et de collaboration avancés, tout en aidant les gestionnaires à bien diriger les équipes dans ce type d’environnement.
 

5. Prise de décisions fondées sur des données
 

L’analyse de données sur la main‑d’œuvre peut se révéler une force transformatrice de la gestion des talents. En fait, une étude révèle une tendance marquée : 83 % des entreprises utilisent uniquement l’analytique descriptive de base, et moins de 20 % ont commencé à explorer l’analytique prédictive et prescriptive avancée. Cet écart représente une excellente occasion de croissance, dont les entreprises gagneraient à tirer parti.
 

Comment? En utilisant l’intelligence artificielle (IA) et l’analyse de données pour, d’une part, prendre des décisions stratégiques et, d’autre part, améliorer le rendement de la main‑d’œuvre et les processus de gestion des talents connexes. Ces données peuvent servir à la conception de stratégies favorisant le succès de l’entreprise et la satisfaction des employés.
 

6. Engagement à l’égard de la croissance et du perfectionnement continus
 

Les entreprises reconnaissent l’importance de l’apprentissage et du perfectionnement continus, mais continuent d’avoir recours aux anciennes façons de faire. Il est temps pour les organisations d’améliorer les expériences d’apprentissage en misant sur le perfectionnement personnalisé, les microformations et la ludification, dans un effort de redéfinir l’éducation comme un parcours et non comme une destination.
 

Comment? En adoptant une approche souple à l’égard des cheminements de carrière et en tenant compte du style d’apprentissage de chacun, le tout en vue que les personnes prennent conscience de l’importance de se réinventer pour rester en phase avec la nature fluide des exigences en matière de compétences et des rôles.