Comment la dynamique de la main d’œuvre évolue-t-elle et quels sont les facteurs à l’origine de ces changements?

• Le contexte actuel est très intéressant. En prenant un peu de recul, on constate deux facteurs en cause, soit les changements conjoncturels et les changements structurels, qui perturbent tous les deux la dynamique de la main‑d’œuvre en ce moment. 
• D’abord, les changements conjoncturels se rapportent aux facteurs économiques, géopolitiques et politiques. 
•  Notamment l’économie, l’inflation et les guerres à l’étranger.
• Les changements structurels, quant à eux, représentent les changements démographiques et sociaux, et les changements technologiques. 
•  Nous observons par exemple une diminution des taux de natalité à l’échelle mondiale. Cela implique que, même si à court terme la pénurie de main-d’œuvre se résorbe à mesure que les économies mondiales se stabilisent, à long terme, cette diminution constante de la main‑d’œuvre disponible devra figurer en tête des priorités pour les entreprises. 
• D’un autre côté, la technologie progresse à un rythme remarquable. 
• Par exemple, les technologies comme l’IA générative favorisent la productivité et l’efficacité. 
• Ces changements conjoncturels et structurels amènent leur lot de complexité dans le monde du travail. 
• Il est donc important de savoir que ces changements auront diverses incidences sur les gens selon le contexte démographique, leur expérience et leur parcours. 
• Il y a là matière à réflexion. 

Quelle est l’incidence de cette dynamique en évolution sur vos clients en ce moment?

• Il faut d’abord poser les questions « qui, quoi, quand, où et pourquoi ».
•  Il n’existe pas vraiment de réponse universelle à ces questions.
• Les réponses diffèrent beaucoup d’une organisation à l’autre.
• Nous pourrions commencer par poser la question « QUOI? », en nous demandant à quels enjeux les clients doivent accorder la priorité pour atteindre leurs objectifs d’affaires à la fois à court et à long terme.
• Les clients cherchent à harmoniser leurs besoins en matière de main‑d’œuvre avec leur stratégie. Pour y arriver, ils devront déterminer les compétences que leur main‑d’œuvre devra acquérir pour parvenir à déployer leur stratégie dans les deux à cinq prochaines années.
• Pour répondre à la question « OÙ », les clients doivent d’abord établir un modèle organisationnel approprié. Ils pourront ensuite déterminer où les travaux devront être effectués et où ils pourront se doter des compétences dont ils ont besoin. Les clients devront donc réfléchir à la façon dont leurs travaux seront réalisés, c’est‑à‑dire au pays ou à l’étranger, de façon centralisée ou décentralisée, ou encore en personne ou à distance.
• Ils doivent aussi répondre aux questions « qui et comment » pour s’assurer que le travail sera accompli.
• Nos clients mènent une réflexion critique sur les compétences que leur main-d’œuvre doit posséder et sur les lacunes à combler en matière de compétences, que ce soit au moyen du perfectionnement et de la requalification, de nouveaux partenariats ou d’acquisitions. Ils se questionnent aussi sur les compétences, fonctions et personnes qui jouent un rôle essentiel dans leur organisation.

Que peuvent faire les entreprises pour redéfinir leurs stratégies en matière de talents afin de prospérer aujourd’hui et dans l’avenir?

• Dans le contexte actuel, les organisations doivent adopter une approche globale pour les stratégies en matière de talents.
• Les gens doivent aussi se doter de compétences diversifiées en vue de l’avenir.
• Pour orienter les gens selon cette nouvelle approche, de nouvelles capacités seront nécessaires sur le plan du leadership.
• Cette approche doit se fonder sur l’empathie, l’agilité, l’adaptabilité et la collaboration, à l’heure où nos clients adoptent des méthodes de travail horizontales et transversales.
• Nous devons examiner les fonctions et les modèles organisationnels chez les clients, et collaborer avec eux pour les aider à adopter de nouvelles façons de planifier et d’exercer leurs activités, basées sur six points cruciaux.
• Ces points constituent un nouveau cadre stratégique en matière de talents permettant d’attirer et de fidéliser les employés de façon plus efficace, en menant une réflexion critique sur les façons de se doter des compétences essentielles, notamment en posant les questions suivantes :
  • Recrutez‑vous des employés dans un marché externe?
  • Faites‑vous appel aux services d’un fournisseur externe pour répondre aux besoins ponctuels?
  • Comblez‑vous des lacunes en matière de talents en redéfinissant les rôles?
  • Avez‑vous eu recours à la mutation interne pour répondre à l’évolution des besoins?
  • Fidélisez‑vous les employés en créant ou en modifiant des stratégies pour réduire l’attrition?
  • Aidez‑vous vos employés à se perfectionner grâce à l’apprentissage?
• Il est vrai que cette approche exhaustive demande du temps et des efforts, mais l’investissement en vaut la peine.
• En repensant les stratégies en matière de talents à l’aide de ce cadre, il est possible d’accroître la flexibilité dont les clients ont besoin pour prospérer et mettre en œuvre une stratégie qui évolue au fil du temps.
• Il est important de prendre le temps d’y réfléchir.
• Chez EY, nous aidons les clients en établissant des liens entre les modèles d’exploitation, la stratégie en matière de talents et tous les autres aspects de la chaîne de valorisation du perfectionnement, et en créant un plan harmonieux pour les aider à mettre en œuvre leur stratégie d’affaires.
• Nous collaborons avec nos clients afin d’améliorer leur plan de façon continue en tenant compte de ce qui se passe dans le marché et au sein de leur entreprise.
• Les stratégies globales en matière de talents visent à rendre les organisations plus résilientes pour relever les défis d’aujourd’hui et de demain.
• Commencez par observer la situation actuelle de l’organisation, réfléchissez ensuite aux objectifs à atteindre, puis mettez sur pied un plan d’avenir.