絶え間ない変化の時代に、取締役会はガバナンスの優先事項をどう見直すべきか

さまざまな紛争が注目を集め、各国政府の政策が経済偏重から国家安全保障重視へとシフトする中、地政学は取締役会にとって最も混乱をもたらす重要事項になっており、取締役会アジェンダとしての優先度が急速に高まっています。2021年には、地政学を理由として何らかの行動を取った取締役会はわずか26％でしたが、2025年には76％に増加しました¹。

EY-ParthenonのGeostrategic Outlook 2026 版は、AIとエネルギーが新たな重要資産となり、デジタルインフラを支える天然資源への需要が高まる中、国家の介入主義により事業が多大な影響を受けている状況を浮き彫りにしています。この問題は、今後ますます深刻化していくと考えられます²。

インタビュー対象者によると、先進的な取締役会では、地政学の役割を危機管理から戦略策定へと格上げしており、地政学的インテリジェンスが、投資判断、事業運営モデル、価値創造戦略を検討する際の視点に取り入れられています。

EYの「成功する『地政学戦略家企業』に必要とされる5つの行動とは」で明確に示されているのは、地政学戦略が競争力の源泉になっていることです。このレポートでは、複雑さを増す事業環境の中で、企業が混乱を予測し、好機を捉え、レジリエンスを構築するためのアプローチを強調しています。

1. 地政学的な現状を踏まえてサプライチェーンを見直す

事後対応ではなく、調達、生産、物流の拠点や経路を多様化し、戦略的なレジリエンスと効率性の均衡を図る必要があります。取締役会による主要な脆弱性の特定が、臨機応変な対応と同等に重要というアドバイスが複数のインタビュー対象者からありました。

EY-ParthenonのGeostrategic Business Group Leader、Famke Krumbmüllerは、迅速な行動だけではなく事前準備も要する注目すべき例を示しています。「公共調達ルールの変更により、突如として、他の国・地域に立地する主な競合企業が自社の主要自国市場に参入できなくなったとします。そのようなことが起こった場合、時機を逃さず、即座に行動できるよう準備しておく必要があります」

2. 政治的リスク分析を投資判断に組み込む

政治的・政策的な動向を事前に評価し、国家の首脳や政府が態度を変化させたとしても、取引の確実性が維持できるようにします。

3. 不測の事態に備える

先進的な取締役会は、体系的なシナリオプランニングを実施し、早期警戒・危機対応体制を構築しています。これにより、事態が深刻化したとしても、事業運営やレピュテーションへの影響を最小限にできます。

4. 取締役会が地政学戦略に定期的に関与する

取締役会は地政学戦略を重視する姿勢を強めているものの、その多くは、依然として十分な頻度で取り組んでいるわけではありません。認識の共有と定期的な評価が不可欠です。

5. 地政学戦略に関する意思決定に誰が関与するのか、そして誰が関与する必要があるのかを判断する

実効性の高い組織では、責任の所在が明確です。経営陣の職責を定義し、部門横断的な連携体制を整えることで、場当たり的な対応ではなく、地政学的な知見に基づいて首尾一貫した対策を取ることが可能になります。

インタビュー対象者が強調したのは、監査委員会の果たすべき役割です。それは、内部監査を活用して新興リスクを戦略的な議論の俎上（そじょう）に載せ、シナリオ分析やその後の意思決定において多様な視点を確保することです。

これらの5つの行動をガバナンスのアプローチに取り入れることで、取締役会は、地政学的変化を好機とし得る適切な基盤構築を可能にします。

イノベーションに選択は余地ありません。イノベーションは、戦略的基盤です。企業が混乱に対処し、変化する顧客の期待に応え、急速な技術革新を最大限に活用し、競争と進化を支援するものです。

今日のイノベーションの中心に位置するのは、AIと新興テクノロジーです。AIは、意思決定の向上とプロセスの自動化について、大きな可能性を持つ変革的な力です。

一方で、本レポート作成にあたって実施したインタビューから引き出された明確なメッセージは、次の２点を回避する必要性であり、これは、AIに対する熱狂と「取り残されることへの不安」です。AIへの過度な注目によって真のイノベーションから投資が離れ、長期的な競争力の足かせとなるリスクもあります。

EY Asia-Pacific Consulting Managing Partner、Iain Burnetは、次のように警告します。「戦略的な視点に立ってアプローチしなければ、AIは「デジタルなポップコーン」になる恐れがあります。組織のあらゆる場所に小規模にぽつぽつと導入され、構造的で長期的な影響を生み出すに至らない可能性があります」

新しいテクノロジーは、組織全体に、またより広範なエコシステムに組み込まれ、相互に接続されており、企業のあらゆる側面を支えています。しかしながら、テクノロジーへの依存が増すにつれて、システミックリスクも高まります。

注目を集めている大企業の事例は、この問題に極めて真剣に取り組む必要があることを示す重要な警告になっています。影響の範囲と監督の対象は、ITにとどまらず、財務や調達、業務、内部監査にまで及びます。大規模な技術的変更やM&A、新市場への進出の際にも、システム統合や人材不足に起因する広範なサイバーリスクが生じます。

財務的なレジリエンスと信頼を守るには、ガバナンスの強化や事前検知、部門横断的な協力体制の構築を通じてこの問題に対処する必要があることを企業は理解しています。そのため、サイバーセキュリティを取締役会の議題に格上げする動きが加速しています。EY GmbH& Co.KG WirtschaftsprüfungsgesellschaftのAssurance Technology Risk Partner、Lutz Naakeは、次のように説明しています。「金融サービスセクターは、EUのデジタル・オペレーショナル・レジリエンス法（DORA：Digital Operational Resilience Act）などの規制が推進要因となって、サイバーセキュリティリスク管理のベストプラクティスを先導しています。他のセクターも早急に後れを取り戻す必要があります」

取締役会によるサイバーセキュリティの監視は通常、監査委員会 （ey.com 米国サイトへ）が担当します。しかしながら、サイバーリスクや企業文化、リスク選好度に適切に注意が払われるようにするため、体制を見直す必要があるかもしれません。急速に進化するサイバーリスクに対処するには、四半期のサイクルでは遅すぎるため、機動的な情報共有が不可欠です。

十分な理解があれば、迅速な意思決定が容易になります。サイバーセキュリティに対するマインドセットを、コンプライアンス（しなければならないこと）から好奇心（興味を持って取り組みたいこと）に変えるには、取締役自身が必要な専門知識がないことを認めた上で、積極的に研修プログラムを受講し、外部の専門家の招きシミュレーションの実施を行う必要があるかもしれません。Fortune 100企業の大半（58％）  （ey.com 米国サイトへ）が、この分野でシミュレーションや演習、対応準備状況テストを実施していると回答しており、2019年のわずか3％から大きく増加しています。

サイバーセキュリティに対する監視をガバナンスの主要プロセスに組み込むことで、組織のレジリエンスが強化されます。米国国立標準技術研究所（NIST）や国際標準化機構（ISO）が提供するものなどの、知名度の高いフレームワークに沿った実践が標準的な慣行になりつつあります。このことは、規制当局や投資家に対して、リスクが厳格かつ戦略的な意図を持って管理されていることを示す際に役立ちます。

EY Long-Term Value and Corporate Governance SurveyなどのEYの調査によると、サステナビリティを自社の戦略に組み込んでいる企業は、同業他社よりも将来の業績に対する自信の程度が40%以上高く、成長とイノベーションに向けて優位な立場にあります。また、調査結果からは、投資家からの信頼向上や資金調達の実現に加え、高まるステークホルダーの期待に応えられる可能性が高いことがうかがえます。

しかしながら、成果が容易に達成された場合、次は予算上の制約を受けつつ、さらなる抜本的な組織変革が求められます。取締役会は、疑問を提示するという役割を強化しなければなりません。それは短期的な利益と長期的な存続可能性とのトレードオフのバランスが取れるように、経営陣の脱線を牽制しつつ支援することです。

EY Sustainable Value Study によると、企業の41%が、経営戦略や財務とサステナビリティ目標との統合に大幅な改善を必要としています。この調査は、取締役会や最高サステナビリティ責任者（CSO）、最高財務責任者（CFO）がサステナビリティ戦略を企業の成長目標に組み込むために、どのように協働、共感、ストーリーテリングを活用できるかを明らかにしています。

サステナビリティと長期的な価値創造の密接な関係を踏まえると、取締役会が投資判断をレビューする際に、サステナビリティを財務上の重要な検討事項として考慮することは極めて重要です。取締役会は、目標設定や定期的なモニタリング、サステナビリティ実績と連動する役員報酬制度により、前進を促すことができます。

このような取締役会の優先課題への対処に要する膨大な業務に圧倒されそうに思えたとしても、それはあなただけではありません。EY Board of the Future第1部（PDF版）の調査では、世界有数の大企業の非業務執行取締役21名³にインタビューを行いました。彼らは、現在のガバナンスモデルに重圧がかかっていると述べています。

レポートによると、取締役は、複数市場にわたる広範な事業全体を監督するという負担の大きい職務に悪戦苦闘しています。一方で、重要な戦略的の見通しを検討するのに十分な時間を確保しているとの回答もありました。肯定的な見方をしている回答者でさえ、ガバナンス上の課題が増大していることを認めています。

また、回答からは重要な知見が得られました。それに基づいて導き出された、変革を優先的に進めるべき6つの領域を、レポートでは「6つのEアジェンダ」としてまとめています。

EYのグローバル組織がこのアプローチを導入して以来、EYのネットワークに所属する多くの取締役から、「以前から感じていたことが、このレポートに的確に述べられている」という声が寄せられています。それは、現在のガバナンス体制は、NAVIワールドに適した形に設計されたものではないということです。「6つのEのモデル」は、今日のガバナンスについて考える際の指針となるものであり、変革に向けた実践的な検討課題を提示しています。

効率性を高める（Elevate efficiency）：取締役会は業務量や規制要件の増大に直面しており、余力を確保し、戦略策定に注力する時間を増やすには、さらなる効率化が必要です。取締役会では、会議前に事前説明や意見交換の機会を設けるとともに、新しいテクノロジーを導入し、プロセスを合理化することで、価値の高いアジェンダにフォーカスすべきです。

実効性を高める（Enhance effectiveness）：取締役会と経営陣の関係が円滑ではなく、信頼関係が形成されていない場合、経営陣は、取締役会の助言から恩恵を受ける機会を逃してしまう可能性があります。これを防ぐための主な取り組みとして、意識的に信頼関係を築く、取締役の専門性の向上を図る、取締役会と経営陣の間で期待事項を明確にする、などが挙げられます。

先見性を発揮する（Exercise foresight）：未来志向の考え方を実践する機会が足りないという課題への対応として、取締役会は、社外のエコシステムとの連携やシナリオプランニングの体系化、柔軟な会議アジェンダの検討、取締役のローテーションや構成に関するより機動的なアプローチの採用、スプリント方式による運営、AI活用による戦略的議論の充実などの措置を取るべきです。

独立性を奨励する（Encourage independence）：取締役会が実効性を発揮するには、自律的な思考と批判的検証が不可欠です。しかしながら、社内の文化的圧力や合意形成の偏重により議論が抑制され、ガバナンスの機能不全を招く恐れがあります。強固な監督体制の構築に向けて、取締役会は、独自のリスク観を培い、独立した情報源を求め、主体的にあえて逆の視点に立ってみるべきです。

シンプルさを追求する（Engineer simplicity）：企業組織が複雑化すると、ガバナンス上の課題が生じやすく、組織全体で何が起きているのかを確信を持って把握するのが難しくなります。取締役会は、グローバルな一貫性と地域ごとの適応の両立、事業運営への直接的な関与の強化、組織構造の簡素化につながる、原則に基づくフレームワークの構築を検討するべきです。

AIを活用する（Employ AI）：AIには変革起こす可能性があるにもかかわらず、ガバナンス分野でフルに活用できていないことを取締役会は十分に認識しています。取締役会は責任あるAIフレームワークの導入を主導し、AIによって補完・強化される人間中心のガバナンスの拡充を推進するべきです。

将来に目を向け、取締役会の構成や機能を進化させなければなりません。さまざまな長期予測によると、取締役会に人間の取締役とAIエージェントが混在するようになり、そのスキルにおいてスペシャリストとゼネラリスト間の緊張関係に変化が生じる可能性があります。しかしながら、取締役会が経営陣の良き助言者として果たす役割が不可欠だということは、今後も変わりません。

結論

取締役会が2026年を乗り越えていくにあたり、地政学的緊張の高まり、リーダーシップと企業文化、イノベーション、サイバーセキュリティ、サステナビリティといったテーマは、引き続き、企業の業績に多大な影響を与える主要な要因になっています。一方で、NAVI環境が強まっていく中で問われているのは、取締役会がこうした課題に対する監督手法をどのように実装するかです。その手法の条件は、首尾一貫し、未来志向で、かつ戦略的整合性のあることです。 

しかしながら、多くの取締役とガバナンスモデル自体が、大きな重圧下にあります。業務に忙殺されることなく戦略的思考のための時間を捻出するために、取締役会は、EY Board of the Futureの調査において提唱されている「6つのEのアジェンダ」を踏まえ、改善に向けた好循環を生み出すべきです。

好奇心や新たな視点に意識を向け直すことで、先行きの確実な見通しが不可能に思える状況においても、取締役会は、より良い意思決定ができるようになります。  

サマリー

加速する混乱によって、取締役会が取るべき行動、さらに重要な点として、取締役会によるガバナンスの在り方が根本的に変わりつつあります。地政学やイノベーション、サイバーセキュリティ、サステナビリティ、リーダーシップが、依然として決定的に重要な課題ですが、今日の取締役会は、さらにダイナミックで関連性の高いアプローチを必要としています。ガバナンスそのものに焦点を当てることは、単に構造的な必要性だけでなく戦略的な優位性に着目することになります。