CEOは今、進むべき道筋を見極めにくい環境に置かれています。貿易摩擦は激しさを増す一方であり、経済の先行きを見通すことはこれまでになく困難になっています。何十年もかけて築き上げてきたサプライチェーンが、一瞬にして崩れ去る恐れさえあります。

マクロ経済指標は、今後ますます正確に読み解くことが難しくなるでしょう。世界経済は、最近の不確実性の高まり以前からすでに力強さを欠いており、年初以降、多くの経済予測が下方修正されてきました。その傾向は続いており、今後、さらに引き下げられる可能性が高まっています。

このように流動的な環境下で、単一の予測値に固執することは、誤った判断につながる恐れがあります。そのため、CEOには、発想の転換が求められます。つまり、単一予測に依拠するのではなく、複数のシナリオを前提とした柔軟な思考が重要となります。不確実性の幅を捉えるには、確率分布という視点のほうが現実的で有効です。構造的・政治的・経済的要因が絡み合う中、従来の予測モデルの前提そのものが揺らいでいます。

CEOはまた、財務的なレジリエンス（回復力）を高めるために、アジャイルなマインドセットを育む必要があります。信用枠は現時点では維持されているものの、ここ数カ月で金融市場は確実に引き締まりつつあります。同様に、経済の減速は、重要な投資に必要な自社資本を確保する能力に、さらなる制約をもたらす可能性があります。こうした状況下で最大限のレジリエンスを維持するには、コスト意識を業績悪化の兆候と捉えるのではなく、戦略的な視点として前向きに取り入れる必要があります。そのような姿勢を持つことで、企業は今日の複雑な市場環境を乗り越え、将来の課題にも柔軟に対応できる体制を築くことができます。そして、その基盤となるのが、成功を加速させるために必要な能力や資産への継続的な投資です。

4月2日に米国が発動した関税措置は90日間の猶予が設けられていますが、10%の一律関税は維持され、中国への高関税および業種別関税も依然として有効です。CEOは、関税の影響をどう緩和できるか、その対応策を模索しています。

今後12カ月において、自社の事業運営や売り上げ面で関税引き上げの影響を最小限に抑えるために、CEOが検討している主な対応策は、以下の5つです。

1. 代替となる国内調達を模索し、新たなサプライネットワークを地域内で再構築する
2. 関税対象資材への依存を低減するため、製品設計や素材におけるイノベーションを加速させる
3. 業務効率化やコスト削減を通じて追加コストを社内で吸収する
4. 生産や調達を関税非対象地域に移すことで、サプライチェーンを多様化する
5. 戦略的な価格調整により、顧客に追加コストを転嫁する

CEOをはじめとする経営幹部は、競争力を維持するために、あらゆる選択肢を視野に入れて対応を検討していることが明らかになっています。しかし、すでに厳しさを増している経済環境の下では、戦略的価格改定によってコスト増を顧客に転嫁するという選択肢は、あまり現実的とは言えないかもしれません。

異例の高関税により新たな価格圧力が加わる以前から、CEOは自社ビジネスへのインフレの影響を懸念していました。本調査でも、CEOの7割超が、インフレは依然として経営上の大きな課題であり、今後1年間にわたって乗り越えるべき重要なテーマであると回答しています。

こうした中、新たな関税措置の発動に備えて、CEOとその経営執行チームが今すぐ実行できる行動があります。

1. 現状の把握とマッピング

• 現行のサプライチェーンを分析し、関税率や自由貿易協定などの貿易条件を踏まえて、基準コストモデルを構築する
• 影響評価を実施し、起こり得るシナリオを想定・モデル化する
• 原産国ごとの関税率を評価・比較する
• 市場ごとの特性に応じたリスク分析を実施する

2. 関税チームの編成：

• 税務、法務、リスクなどの各部門と連携し、関税措置の影響をそれぞれの業務領域で評価する
• 上記のフェーズ1で得られた評価結果を業務別の関税条件と照らし合わせることで、関税負担がどのように、何に対して、いつ、どこで発生するのかを理解する
• 緩和戦略における役割と責任、そして今後の対応フェーズにおける経営層への支援のあり方について、関係部門間で認識を共有する

3. 関税リスクの緩和と回復計画

• 原産地や関税評価額の見直しなどを含む通関手続きに関して以下の点を検討することで、関税の引き上げや貿易に起因するリスクを軽減する
  • 完成品の原産地を変更するために、影響を受けた市場からサプライチェーンの一部を移すことは可能か？
  • ファーストセールを適用することは可能か？
  • 移転価格と関税評価額の整合性をさらに高めることは可能か？
• 可能な場合は、保税地域や代替的な関税還付制度を活用し、支払い済みの輸入関税の繰り延べや還付を適用する

4. サプライチェーンと税務戦略の最適化

• 社内の関税チームと連携し、効果的なサプライチェーンの再構築とサプライヤーネットワークの最適化を検討する
• 代替調達のシナリオを策定する
• 現状のマッピングを基に、サプライチェーン、物流、調達のパフォーマンスを評価し、貿易フローの見直しや再編を検討する

これらの取り組みを進めるにあたり、CEOは部門横断的な連携を図り、主導的に関与する必要があります。関税および貿易の問題は、サプライチェーンの課題として捉えられがちですが、実際には企業のグローバルな構造と事業運営に長期的な影響を及ぼす、極めて戦略的なテーマです。

企業にとって最も重要な貿易相手国や本社所在地との関係が、必ずしも最大の懸念事項になるとは限りません。実際、中国の回答者の42%は米国と中国間の関税・貿易摩擦を最も懸念している一方で、8%は米国とメキシコ間の関係の方をより懸念しています。これは、グローバル経済の深い相互依存性と、関税戦争の中でのかじ取りがいかに複雑であるかを浮き彫りにしています。とりわけ、米国の関税措置に対して他の主要経済国が反応し始める中、その複雑さは一層増しています。

一方で、足元のデータを見る限りでは、M&A活動は依然として活発です。2025年第1四半期に発表された取引総額は1兆米ドルに達し、前年同期比で25%の増加となっています。このうち5,000億米ドル以上は3月に集中し、同月のM&A活動は、パンデミック後のM&Aブーム期以来の水準に達しています。

さらに、1億米ドル超の大型案件も、前年同期比で18%増となっています。

こうした背景を踏まえ、豊富な知識や経験を有する買手企業は、戦略的取引が想定通りの価値を創出できるよう、前提条件のストレステストの実施し、株式リスクプレミアムを評価モデルに組み込むための経済シナリオを精緻に構築する必要があります。

今後、状況がより明確になるまでに、M&Aの動きが一時的に停滞する可能性があります。ただし、その停滞期間が、リーマン・ショック後のように2年近く続くのか、それとも新型コロナウイルス感染症後のように数カ月にとどまるのかは、現時点では不透明です。

過去の分析によれば、経済危機下で実行された買収は、景気拡大期に実行された買収よりも、長期的に優れたリターンをもたらすことが多いことが示されています。これは、買収後の統合プロセスが経済回復のタイミングと重なりやすく、市場が反転する局面で新たなケイパビリティを的確かつ最大限に活かせる環境が整うためです。

競合が守勢に回る中で戦略的な規律を維持しているCEOや企業では、景気回復とともに、競争優位性を大幅に高め、成長軌道を加速させることができるでしょう。