地域交通から始まる地方創生のリフレーミング
「交通商社」という新たな取り組みとは

人口減少や高齢化が進む日本の地域社会において、交通政策は単なる移動手段の整備を超え、地域全体の経営戦略に深く関わる重要テーマです。

地域内に点在する交通の需給を最適化し、医療・福祉・子育て・経済など他分野と連携させながら地方創生を目指すために、「交通商社」という新たな概念が生まれています。その構想と実装プロセス、先進事例をもとに、「交通商社」が地域の未来をどう変えるのかを解説します。

要点

• 地域交通は、生活を支える社会インフラであり、子育て世代や高齢者にとって暮らしやすさの指標。こうした動線が断たれると、地域の魅力は失われ、人口減少とサービス縮小の悪循環へつながる。
• 地域内に分散・断片化した移動ニーズと交通サービスを束ねる「交通商社」は、自治体と事業者、住民をつなぎ、戦略的に供給を再設計する。
• 高齢者の移動支援にデマンド交通を活用した三重県玉城町では、介護率が低下。福祉・交通・地域資源をつなぎ直すことで、交通が“コスト”ではなく“社会投資”としての意味を持つことを示した。
• 地域ビジョンの明確化と住民へのインセンティブ設計が、持続可能な公共交通と行動変容を同時に実現する。
  

「交通商社」の構想を現実のものとするには、段階的な進展と制度設計が必要です。

ステップ1　供給サイドの可視化

現在、多くの地域では供給サイドである交通事業者の都合によってさまざまなモビリティサービスが乱立しています。まずは、サービス導入当初と現在の運用状況とのギャップを整理し、需要を可視化し、地域に乱立するモビリティサービスの全体像と状況を明らかにする必要があります。

ステップ2　移動の潜在需要の調査

移動そのものだけでなく、医療、介護、教育、経済といった分野に波及する「間接的な需要」まで含めて、移動の潜在的な価値を測定します。モビリティサービスが間接的に支えてきた街づくり施策との関連性を整理し、移動がどのように地域社会を支えているのかを定量的に把握し、移動以外のマネタイズ領域の関連付けを模索します。

ステップ3　地域KPI施策と交通施策の連動

街づくり施策に対し、交通施策がどのように寄与し得るかを明確化し、適切な交通サービス設計を行います。「交通が街づくり施策を達成するための手段」として設計される状態が理想です。地域全体の需要のポテンシャルに対し、供給サイドに対して、新たなマネタイズ機会への参画を促すための制度の整備も必要になります。

ステップ4　供給サイドの最適化

ここでは、地域の中長期的な需要に応じた供給リソースの最適化を行います。必要以上に車両や路線が分散しないよう供給量に上限を設け、効率的な配置を実現します。

ステップ5　交通商社機能の確立

最終ステップでは、リアルタイムに変動する移動ニーズと供給状況を調停する機能を構築します。交通商社は、地域KPI施策と交通施策の”ハブ”として、リアルタイム配車最適化を担い、デジタル公共財として機能することを目指します。

需要と供給の分散を抑制するキー

需要サイドの分散抑制のキーとして、行動変容を促す「地域通貨・ポイントアプリ」が考えられます。地域ごと毎に地方公共団体、地域密着の企業、全国展開している企業の地域通貨やポイントが乱立する中、それらを一元管理・設計、連携していくことが必要で、街づくり施策に基づき住民の行動を特定の時間やサービスに誘導し、移動の集中・分散の平準化が期待できます。

一方、供給サイドの分散を抑制するためには、運行・配車アルゴリズムの「公共財化」が不可欠です。そのためには、発生する需要に対して、供給をマッチングさせていく発想ではなく、MaaSのような発想で「街づくり施策に応じて交通が動く」というアルゴリズムを実装する必要があるでしょう。どこで需要が発生するかといった移動のパラメーターだけではなく、介護・買い物・通学といったソーシャルなパラメーターも含んだルール設計が求められています。

そして、三重県玉城町のように要介護率低下のエビデンスにより運行を無料とする合意形成に持っていくためには、地域交通がもたらす地域への貢献度を可視化することが大切です。それをもとに運賃助成や制度設計を行えば、交通サービスを「運賃」だけでなく「価値を生む投資」として位置づけ直すことができるでしょう。

地域ビジョンが「交通商社」を機能させる

前述してきたように、交通商社を真に機能させるために、どうしても必要なことがあります。それは、「街づくり施策」と「交通施策」とを連携させるための「地域ビジョンの明確化と合意形成」です。子育て支援も、高齢者福祉も、街づくり施策のすべてが重要な領域であることは言うまでもありませんが、だからこそ地域としてのビジョンとそれに基づく課題の優先順位を持ち、施策の選択と集中を意識的に行う必要があります。

その地域のビジョンとは、単にアンケートで得られた要望を並べた”八方美人”のようなものではありません。むしろ、民間企業の経営と同様に、限られた資源で最大の効果を生むための戦略として構築されるべきです。地域を経営する”経営感覚”が求められます。

その実現には、経営力を備えたスキルのある人材や、地域商社や交通商社を統括するリーダー人材が必要です。さらに、こうした人材を見つけ、育成し、選任するための制度や環境づくりも重要な課題です。

そして、「交通商社」の仕組みを機能させる上で、もう1つ重要なのが、地域住民自身の行動変容を促す仕掛けです。特に公共交通の主な利用者である子どもや子育て世代、高齢者に対しては、地域ポイントや市民割といったインセンティブをうまく活用することで、「この時間帯に乗ればお得」「このルートならポイントがたまる」といった具体的な「動く理由」、動機付けを提供することができるのではないでしょうか。

こうした仕掛けによって、住民の移動パターンを地域全体として調整できるようになれば、交通サービスの集中・混雑・空車などの課題も緩和されます。結果的に、供給サイドに対しても自然な制約がかかるでしょう。私たちEYは、このように地域交通の構造そのものに変革を起こしたいと考えています。