対話力が組織の質を高める
――対話の語源「ディアロゴス」からの考察

森：組織のマネジメントにおいて、「対話力」が大切だという認識は定着しつつあります。ただ日本企業の場合、「対話力はある」と思っている割合は管理職では高い一方で、一般社員の割合は低いという調査結果も見られます。この両者の認識ギャップによって、組織としての創造性やメンバーの信頼感、エンゲージメントの向上につながらない企業が多いです。そのような企業では対話力に対する正しい認識が不足していることが少なくありません。コミュニケーションツールが多様化した今日、社会全体で発言や意見する機会が増えているように見えますが、実は、真の対話力にはつながっていないことに気付く必要があります。ここでは、ダイアログ（対話）の語源である「ディアロゴス」が表す真の意味合いにも触れながら、EYメンバーとのコミュニケーションに熱心に取り組まれている貴田さんのご意見を伺っていきたいと思います。貴田さんはふだんの対話で、何か意識されていることはありますか？

貴田：EYメンバーの皆さんとの対話をいつも楽しみにしています。また、DE&Iの合宿などでファシリテーションをする機会もあります。その中で私はいつも、相手の職階や所属に関わらず、その人の考え方や人となりをまず知りたいという、自分の中のそんな好奇心をできるだけ大切にしています。

森：とても共感します。私自身もコーチングを専門としているからか、誰かと接する時に根底にあるのは相手への興味関心です。この人にはきっと自分の知らない側面がある、それを知りたいという前提で話しかけるようにしています。そうすると、必然的に問いかけも生まれてきます。言葉の裏側にある相手の真意にも目を向けると、対話力が発揮され、歩み寄りがうまくいくように思います。貴田さんの場合、そうした感覚はどこで身に付けられたのでしょうか？

貴田：幼い頃から長く米国で暮らしてきて、差別やいじめに耐えなければならなかった状況が長期にわたり続きました。その中で、自分の存在や気持ちが相手に伝わらないことがあることに気が付きました。

しかし、就職し役員として日本に戻ってみると、人種の壁がなくなったと思える一方で、日本社会では男性が優位になることが多い点、また、企業名、肩書や年齢などによっても暗黙の序列が生まれ、人との会話もその序列にとらわれてしまいがちな点が見えてきました。人種や性的指向で差別されてきたことから、自分は相手を知ろうと思うようになっていったのです。

森：組織や人に与える対話力の「価値」についてはいかがでしょうか？　対話は面倒、時間がかかるといった声もビジネスの現場からは聞かれます。しかし、もっと具体的に対話力の価値を伝えることができれば、個人の力を引き出し、組織全体の力を高めることにもつながるのではと思います。

貴田：例えば、強大な権力を持つリーダーがトップダウンで物事を進めれば、決断が早く確実なのかもしれません。ただ、実現可能性はどの程度見込めるかとか、摩擦や副作用がもたらされたりはしないだろうかといった、そんな分析を蔑（ないがし）ろにする危険性が高くなるのではないでしょうか。組織においては、たとえ一部の人たちが強権を振るったとしても、一体に動くことができなくなることもあります。ある種の共鳴、共感がなければ、思うように前に進めないということもあるでしょう。共に前に進むための意思疎通ができることが、対話力の一つの価値であるように私には思えます。

「対話力」とは「問い」を通じて真理を探究する営み

森：対話の語源であるディアロゴスは「ディア（通じて）」と「ロゴス（言葉、意味、論理）」が結び付いたギリシャ語で、「言葉を通じた交流」を表します。プラトンの哲学では、魂と魂が出会い、「問い」を通じて真理を探究する場と定義しており、「言葉を通じた交流によって真理を探究する」ことが対話の本質と言えます。貴田さんから見て、今の時代に改めてこのような対話力が必要だと感じる理由は何でしょうか？ 

貴田：会議の場でよく、この場で決めなくてはいけないから決める、という雰囲気になることがあると思います。「もっと時間をかけて議論を深めた方が良いのでは？」と思ったりする時もあります。早計に決めた結果、いずれ後戻りをすることになるよりは、「問い」を投げかけ合いながら議論を深めた方がより良い結果につながる可能性もあると思います。

私がシニアマネージャーの頃、「何でもできる人だと思われない方がいいですよ」と教えてくれた人がいました。「できる人」だと思われたいがために、分かったふりをしてしまうことは誰にでもあると思います。しかし、そのように無理な振る舞いを続けていると、周りの人はそれに従うだけで良いと考えて、たとえ不十分でも補完を受けられなくなるそうです。あの人がやらないのだから、何か理由があってやらないのだろうと勘違いをされて、何も言ってもらえなくなってしまうかもしれません。ですから、少し頼りないと思われるぐらいの方が、対話も弾んでいくのではないかと思います。

森：おっしゃる通りですね。自分で本当はよく分かっていないのに、相手の考えに深く踏み込もうともしない姿勢が続くと、チームや組織のアウトプットにも影響します。勝手に分かった気になる「知ったかぶり」コミュニケーションにも注意しなくてはいけません。分からないことは素直に相手に問う。すると問われた方も、自分が力になれればと主体的な発言や行動を起こす。お互いが意識することで組織の対話力も上がっていくように思います。単なる情報交換や一方的な語りではなく、お互いの視点を対等に分かち合い、見えていない解を共に見いだすことは、まさにディアロゴスの営みです。

貴田：森さんは、普段お一人で過ごす時間の様子はいかがでしょうか。外に見せる自分と、内側にある自分は違ったりしますか？　ちなみに私自身は、会社でもプライベートで人柄はあまり変わらないと思っています。

森：私の場合、誰かといる時と、一人の時の自分は少し違うように感じます。誰かといる時には、相手の気持ちや考えをくみ取りながら、自分の立ち位置を図っていく姿勢がどうしてもあるため、プライベートの自分と同じではないように思います。私はアート鑑賞が好きですが、そういった「人ではないもの」と向き合っている時の方が、純粋な自分でいられる気がします。

貴田：誰かと一緒にいる時に共感しようと思う気持ちは、日本人がもともと持っている特質に大きく関係しているのかもしれません。外国人の来日中の感想として、混み合っていても不思議と人にぶつからなかったり、後ろから来た人が通れるようにすっと体をよけてくれたりして驚くことがあるそうです。反面で、そのような周りの人を気遣う振る舞いは、忖度や同調圧力などといった、日本特有の組織文化にも通じているようにも感じます。

森：私も含めて、日本人ならではの感覚は確かにあるように思います。相手のことを考えて言葉を選んだり、その場の雰囲気を壊さないように空気を読んだりすることなどは代表的な例です。この感覚には良しあしの両面があり、相互に尊重し合える関係がつくれる一方、本当に言いたいことが言えなくなったりすることもあります。

貴田：日本人の傾向として、自分の内側はあまり人に見せようとしない、あるいは他人の領域に踏み込みすぎないようにすることは外国人より強いように思います。例えば、オンライン会議で画面の背景に壁紙を使うのは日本人に多いようです。プライバシーに関わることは知られたくなかったり、高価な家具や高尚な書籍が並んでいる空間を見られたらマウンティングにならないかと恐れたりするのかもしれません。対話にしても、相手が疲れた顔をしている時に指摘したら悪いと考え、あえて声を掛けないなど、人との距離の取り方が難しい文化だと感じることがあります。

森：日本の企業には、相手の意見に反して自分の考えを言えないだけでなく、共感の言葉を言うことさえ躊躇するような文化があると、仕事先でもよく耳にします。その背景には、周囲から受け入れられることを重んじる心理があり、だからこそ相手に理解されやすいであろう一定の規範や秩序の中で許される範囲でしか発言できなくなっているのではないでしょうか。対話力が発揮しづらい状況に日本企業が疑問を感じないとしたら、組織にとって必ずしも望ましい状況ではないように思います。
 

対話への不安を取り除き、心理的安全性を醸成する現場リーダーの役割

貴田：では、どのようにして望ましい方向に変えていけたらより良くなるでしょうか。私は、チームのエンゲージメントを高めることから始めるのが一つの方法だと考えています。会社の方針としてトップダウンで意思決定をすることも大切だと思いますが、やはり現場の業務を担う一つ一つのチームの中に、上司や同僚と違うことを発言しても許される、むしろ歓迎されるような環境をつくることも重要ではないでしょうか。信頼関係や心理的安全性のある環境と言ってもいいでしょう。そうしたチームが増えない限り、対話力や組織全体のカルチャーも醸成されにくいように思えます。

森：確かに、心理的安全性を醸成することを本気で考えられるリーダーがどれだけ現場にいるかによって、組織の対話力や組織文化はまったく変わってくるように思います。無難な発言を生み出す原因は、発言することへの不安にあるとも言えます。ここで自分が口を出すことでどんな結果を生むか分からない、だから発言しないでおく。秩序さえ守っていれば、自分の安全は確保できる。その秩序や規範をつくってきた年長者や経験者の声、それに同調する大多数のメンバーに自分も合わせるのが一番無難。そのように考えてしまう傾向があります。だからこそ、現場のリーダーはその状況を認識した上で、まずはメンバーの発言への不安や躊躇を減らせるよう努めなくてはいけないのだと思います。

貴田：EYが実践している「インクルーシブ・リーダーシップ」の考え方にも通じる話です。誰もが活躍できる公正な組織をつくるためにも、少なくとも管理職以上の役職者は、コーチングスキルや対話力を身に付けることが大切だと私は思っています。

森：組織力の強化のためには、リーダーの対話力の質がより重要になってくると思いますが、どうすれば対話力の質を高め、リーダーシップを強化することができると思われますか？

貴田：心理的安全性の引き出し方や、対話の進め方などに関する手引きや指針をつくることは効果的かもしれません。日本は交通規則を見ても分かるように、いろいろなことに対して細かくルールをつくる傾向にあるようです。principleと呼ばれる方針を伝えたら、その中で個々人が主体的に判断をしていく欧米とは大きく異なります。一方で、日本人にそのような傾向があるとしたら、細やかなルールを生かして浸透を図るという手もあるかもしれません。

森：日本や中国、インドなどのアジアを中心に見られる「タイトな文化」に通じますね。ルールやしきたりに対して厳格な文化であるが故に、縛られてしまうこともあります。それを逆手に取って、“個人やチームが主体性を発揮するためのルール”を敷くのは一つの解決策になり得るかもしれません。「何でも話していいよ」と言われても、かえって躊躇して話せなくなることがありますよね。そのため、プロジェクトコーチングでは、業務における行動指針や役割はどのようなもので、どんな対話を歓迎するのか、協働を進める上で共有しておきたい事項についてチームでルールをつくることを勧めています。

貴田：相手への異なる意見の提示についても、同じかもしれません。たとえ上司からの指示だとしても、違うと思うなら「このように考えることもあり得ませんか」と正直に言えるような関係が望ましいと思います。同僚に対しても、異なる見解を提示したら相手を傷つけてしまうかもしれない、などと思わなくていい関係なら話しやすくなるでしょう。EYではそのような関係を「健全な対立」と呼んでいます。EY内部だけでなく、日本全体でも「健全な対立」が普及すると、より良い対話力を育むことができるようになるのではないかと思います。

森：「ディアロゴス」に立ち返ると、その本質は真理を探究することにあります。真理、つまり最善策や最適解を見いだすには、意図的にさまざまな角度や視点から対話することが求められます。そのため、自分とは異なる意見に出合うことは、「ディアロゴス」を体現する上では本来喜ばしいことだと言えます。しかし、効率の追求が日々必要である組織の中でディアロゴスを実践しようとすることは、実はとても難しいのが現実です。プロジェクトコーチングをしていて、想定していない意見が出た時に居心地の悪さや、小さな違和感を覚える人も一定数いらっしゃるのは、染み付いてしまった効率重視の姿勢を、自分だけでペースチェンジすることが困難だからだと感じます。そういう時は、「最適解を見いだすためのプロセスをたどっている証拠ですよ、順調です」とクライアントへお伝えすることで、雰囲気が一変し、対話力が育まれることもあります。
 

“直観”と“主観”を引き出す対話力の強化には「コーチング」も有効

貴田：管理職がこのような対話力のスキルを身に付け、新しいアイデアや発見が生まれやすいチームをつくることができたら、5年後にはきっと、その組織は大きな競争力を手にすることができるのではないでしょうか。

森：私は今、“行き過ぎた組織の客観化”を社会課題と位置付け、個々人の多様な物の捉え方を引き出す“直観”と“主観”の重要性を伝えています。リモートワークが一般化し、仕事の量とスピードが求められるようになる環境下で、最短ルートで同意が得られやすい客観的なデータや効率性、多数派の意見が重視される傾向が強まりました。一方、違和感や共感などの直観や個人の物の見方である主観的な意見は言いづらい傾向にあります。そのせいで、タスクに関することだけの会話や一方的な指示が増え、真理の探究につながる対話である「ディアロゴス」が実践しづらくなっているようです。「ディアロゴス」ができていない組織では、一人一人の主体性や創造性を出しづらく、結果として対話力が育まれないため、組織の発展も望めなくなるのではないでしょうか。

貴田：同感です。人を思いやる心、敬う姿勢はどの文化でも大切な価値観ですが、日本には特にそのような価値観を大事にする素晴らしい文化があると思います。一方で、この価値観を大事にしすぎるあまり、息苦しさを感じ、対話ができず、主体性が持てない人がいるとしたら、改善されることを望みます。どのようにすればうまくバランスを取り、自信を持って対話力を築いていくことができるのか、組織の力を高めるためにも、考えなくてはいけないことだと思います。

森：そのためには、「ディアロゴス」の実践を手助けしてくれる、組織や人の成長を促す体系的な対話力のスキルを有するコーチのような第三者のサポートも必要ではないかと思います。実際に過度な客観化が進んでいる組織において、マジョリティがつくる組織文化にマイノリティが違う意見を伝えるのは大変な勇気がいることです。そして、管理職全員がファシリテーションやコーチングスキルを十分に習得するには、一定の時間がかかります。そのため、私自身、プロジェクトコーチングを提供している身として、第三者の立場で関わることの重要さを強く感じているところです。

貴田：組織の活性化に第三者を参画させることは、一つの有効な方法ですね。組織のカルチャーに依存している環境に身を置きながら、冷静にカルチャーを分析することは簡単ではないと思います。EYでも世界のさまざまなメンバーファームにおいて、外部のエキスパートに入ってもらうことがあります。例えば、カルチャーに関するコーチもその一つで、実は私自身も個人として受けています。そうすることで、新たな視点を得られて刺激を受けることがあります。

森：それは素晴らしい試みですね。最近では少しずつ増えてきているようですが、経営者ご自身がコーチを受けることの大切さが、日本でもより認識されるようになれば良いと思います。貴田さんのお話を伺って、改めてプロフェッショナルコーチが対話力を強化することへの価値を確信できました。私自身これからも、個人やチームの主体性・創造性に悩むさまざまな組織に対し、直観と主観を覚醒させるプロジェクトコーチングをはじめとしたあらゆる手段で組織の対話力につながる「ディアロゴス」実践の後押しをしていきたいと思います。ありがとうございました。

（人名）

貴田 守亮
EY Asia Eastマネージング・パートナー　EY Japan チェアパーソン 兼 CEO

森 華子
EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社　ストラテジック インパクト　シニアマネージャー
プロフェッショナルコーチ／多摩大学大学院客員教授