サプライチェーン大再編を成功に導くには

これらの規制の中には、素材、調達先、再製造の可否に関する詳細を記載したデジタル製品パスポートの提供を義務付けるものもあります。代表的なものとしては、バッテリーや電子機器、衣料品などでリサイクル素材の最低使用比率の記載が求められています。ファッション業界ではすでに、リサイクル可能な繊維の使用や廃棄衣類の回収・再利用、水の代わりにレーザーを用いたジーンズのウォッシュ加工、さらには「賢い消費」という考え方を広めるための消費者啓発など、さまざまな取り組みが進められています。

政策や規制の動向は国・地域によって異なりますが、世界的な方向性はおおむね明らかです。今後は循環型経済が一段と進み、製品は長期使用を前提に設計され、必要に応じて継続的に修理やアップグレードが可能となり、再生素材の活用も一段と進むでしょう。また、こうしたモジュラー設計により、部品の交換やメンテナンスサービスが容易になり、これを起点に新たな収益モデルが生まれる可能性もあります。さらに製造工程では、希少な鉱物資源や水への依存を最小限に抑えながら、エネルギー効率の向上やネットゼロの実現、廃棄物・汚染の最小化がこれまで以上に重視されるでしょう。

こうした状況は、政府がサステナビリティをあまり重視していない市場でも変わりません。企業にとっては依然として取り組むメリットがあります。例えば、電力や水の使用量を減らせばコスト削減につながり、リサイクル材料を使用すれば戦略的に重要なバージン原材料への依存を抑えられ、ひいては原材料の輸入量やそれに伴う関税負担を低減することができます。また多くの企業が、グローバルネットワーク全体を俯瞰し、運営コストや税務負担、二酸化炭素排出量の最適化を進めています。

これらすべての状況は、「どんな製品を、どこで、どのように製造するか」という企業の意思決定に影響を与えます。多くの場合、その影響は製品レベルにも及び、多くの場合、原材料、中間品、各種原料など、製造に必要なすべての構成要素、いわゆるBOMを見直す必要が生じます。その結果次第で、既存の製品をより循環型へと作り替えられる場合もあれば、逆に生産を中止せざるを得ない場合もあるでしょう。さらに、設計から納品、その先に至るまで、製品のライフサイクル全体を詳細に把握することができれば、調達プロセスの簡素化につながります。可能な限り多くの要素を標準化することで、製造や包装に使用する材料の種類や仕様を一層絞り込むことが可能になります。

加えて、サブスクリプションの要素を組み込んだ、より循環性の高いモデルへの移行は、税制、法務、関税・貿易の領域で新たな調整事項を生み出し、慎重な検討を要します。例えば、サービスサブスクリプションによる収益は、従来の製品販売とは異なる税務上の扱いとなる可能性があります。さらに、国境を越えたサービス提供やリサイクル事業を行う場合には、取引モデルや資産の所有形態、各種登録手続き、コンプライアンスなど、さまざまな領域で新たな課題が出てきます。こうした制度面の課題も、製品やサプライチェーンを再設計にあわせて総合的かつ慎重に検討することで、課題の解消だけでなく、さらなる付加価値の創出につなげることができます。

従来型サプライチェーンは可視性が低く、その不透明さが、アジリティや対応力の強化、セグメント化された供給ネットワーク全体での需給バランスの動的調整、そしてサステナビリティやレジリエンスの継続的な監視・改善を難しくしています。

テクノロジーと生成AIの進歩は、こうした状況を革新するものとして期待されています。これらの技術を活用することで、企業は新たなプロセスを設計し、より高精度な需要予測によって外部ショックの影響を軽減できるだけでなく、混乱発生時には最もコスト効率の高いルートや運送業者をシームレスに特定することも可能になります。2024年にEYが実施した調査では、すでに73%の企業が、サプライチェーンへの生成AI導入を計画していることが明らかになっています。

サプライチェーンの運用は、航空機の操縦に通じるところがあります。現代の航空機には、パイロットの操縦を支える「フライ・バイ・ワイヤ・システム」や「自動操縦システム」が標準装備されています。同様に、セグメント化された供給ネットワークにも、可視性と意思決定インテリジェンスを提供する「仕組み」が不可欠です。こうした基盤があってこそ、ネットワークの「パイロット」であるサプライチェーン管理責任者は、求められるレジリエンスを確保し、的確な意思決定を行うことができます。

最新のエンタープライズ・リソース・プランニング（ERP）や高度計画システム（APS）は、コントロールタワー型ソリューションや意思決定インテリジェンス、生成AIを組み合わせることで、サプライチェーン全体の状況を可視化し、次に取るべき最適なアクションを提示します。エージェント型の仕組みを導入すれば、こうした推奨アクションに基づく意思決定を自動化し、その結果を基幹システムへシームレスに反映させることもできます。

高度な可視性を得たサプライチェーン責任者は、基幹システムが提供する洞察を行動に移せるよう、サプライチェーンの要所で柔軟性の強化やマルチソーシングに向けた投資を進めています。

一例として、ある大手グローバル日用消費財（FMCG）企業では、物流の95%を海上と陸路を組み合わせた最も低コストの輸送手段で運用しています。一方で、残りの5%については、あえて陸路のみの二次ルートを確保し、常に稼働できる状態を維持しています。この二次ルートは、フォワーダーや輸送事業者、通関業者を含む関係者すべてにいつでも利用可能にしておくことで、突発的な輸送量の変動にも柔軟に対応できる現実的な選択肢となります。

可視性、ひいては可監査性を確保することは、調達デューデリジェンスに関する新たな規制への順守の促進につながります。例えば、EUのサプライチェーン・デューデリジェンスに関する法規制は、企業に対し、天然由来の製品をサプライチェーン全体にわたり、場合によってはバッチ（ロット）単位までさかのぼって追跡することを義務付けています。サプライチェーンの構造的な可視性を確保できれば、こうした要件に準拠できるだけでなく、全体的なアジリティの向上にもつながります。現在、これを実現する基盤づくりの一環で、自社事業の領域を超えた、エンド・ツー・エンドのサプライチェーン・データ・プラットフォームの構築に投資する企業が増加しています。

次世代のサプライチェーンは、従来のような直線的でシングルソーシング中心だった構造が薄れ、オンショア、フレンドショア、ファーショアの企業が相互につながる、より複雑なネットワークによって特徴づけられるでしょう。そのネットワーク内では、企業同士がパートナーとして協働し、循環型設計、サステナブルな調達に関する規制、製造、包装、物流といった領域で、共通のアプローチを通じて連携して取り組むようになります。そして、調達先の選定には、単にコストを最小限に抑えることよりもレジリエンスが重視されます。

地政学リスクの分散という観点からすると、サプライヤーの多様化が不可欠であることは言うまでもありませんが、その一方で、個々のサプライヤーと信頼に基づく深い戦略的関係を築くことも重要です。現在、多くのメーカーが供給ネットワークの再構築を進めており、その過程で、取引ベースではなく成果を重視する姿勢が一段と強まっています。その視線の先には、バリューチェーン上の他企業がイノベーションを発揮し、理想的には設計段階といった生産プロセスの初期段階から関与できるような、協働型パートナーシップを育むという狙いがあります。

サプライチェーンを再構築するに当たっては、もうひとつ重要な意思決定が必要になります。それは、製造を自社で行うか、それとも外部に委託するかという選択です。自社製造は、信頼性や管理面で優位ですが、コストが高くなりやすく、世界的な人材不足の影響も受けやすいという難点があります。これに対して外部委託は、生産量の急な増減にも柔軟に対応でき、委託先が「センター・オブ・エクセレンス」を備えていれば、最新のスキルやテクノロジーを活用した製造も可能になります。

しかし、製造を外部委託すると、知的財産の流出や製造と設計の分断といったリスクがあります。さらに、委託先が限られることで特定のサプライヤーへの依存度が高まり、企業の交渉力が低下する恐れもあります。

こうした懸念から、一部の業界では、垂直統合を通じてサプライヤーへの依存を減らし、重要な調達品目の管理を強化しようとする動きが広がっています。さらに、供給ネットワークのセグメント化が進む中、メーカーには新たな地域で原材料の調達体制を整備することが求められています。例えば、IT機器企業のサプライチェーンは長らく中国に依存してきましたが、近年ではインドで組み立てやサブコンポーネントの調達を行う企業が徐々に増えています。一方、米国はIT機器の国内生産を促しており、IT業界は米国内でサプライヤーのエコシステムをゼロから構築する必要に迫られています。新たなモデルへの移行スピードは、政府の税制優遇措置や補助金、さらにはサステナビリティ関連法規への不適合に対する課税や徴収金などの施策に大きく左右されます。これを踏まえ、企業はサプライチェーン大再編に向けた戦略的ロードマップに、これらの要素を確実に織り込む必要があります。

再構築・再均衡・レジリエンス強化

既存サプライチェーンの多くは、あまりにも長く、脆弱で、不透明であるため、混乱が増す世界に適応しにくくなっています。これまでの約20年間のサプライチェーンを象徴するキーワードが「規模拡大と低コスト」だとすれば、これからの10年は「アジリティ、サステナビリティ、価値の再定義」が重視される時代になるでしょう。

サプライチェーンの大再編において、企業は直線的なサプライチェーンを、セグメント化された供給ネットワークへと再構築する必要があります。調達体制についても、これまでのオフショア依存型から、ファーショア、ニアショア、フレンドショア、オンショアを組み合わせたマルチソーシングへと転換し、調達先のバランスの再均衡化を図る必要があります。



加えて、企業にはアジリティとレジリエンスを強化するために、長期的で相互的なパートナーシップを形成することも求められます。そのためには、イノベーションを基盤に、サプライチェーンのセグメント化、ポートフォリオとライフサイクルの管理、サステナビリティと循環性、エコシステム連携、データ分析およびリスク管理といった重要なケイパビリティを備えていることを示す必要があります。そして、戦略的ロードマップには、これらすべてを組み込む必要があります。そうすることで、現在進めている資本投資やサプライチェーンの各種調整・見直しを、戦略的にセグメント化された次世代サプライチェーンへの確かな一歩につなげることができます。
 

サマリー

不確実性、混乱、地政学、関税などの要因が重なり、サプライチェーンは大再編の局面を迎えています。これまでの直線型・低コストを主軸としたモデルに代わり、セグメント化された供給ネットワークへの移行が本格化しています。こうした流れの中で、企業は事業拠点、生産品目、販売先、そして資材や製品の物流について改めて見直す必要に迫られています。今後、サプライチェーンはアジリティやレジリエンス、サステナビリティ、そして価値の再定義をより重視するものへと進化していくでしょう。