グローバル企業を支えるセントラル監査（後編）　SSC活用グローバル企業のセントラル監査実装事例

Ⅰ はじめに

EY新日本有限責任監査法人（以下、EY新日本）では毎年、「監査品質に関する報告書」^※1の中でAIを含む最先端のテクノロジーを活用した監査業務の変革について掲載しています。『情報センサー』では、2024年12月より各取組みの最新状況を解説しています。

第7回となる本稿では、前編に引き続き、グローバル企業を支えるセントラル監査の状況に関して説明します。グローバル企業を中心にシェアードサービス利用が拡大する中で、EY新日本がAssurance 4.0を推進する上でどのようにテクノロジーを活用して監査手続を集約化しているのか、顧客である監査クライアントにどのような付加価値をもたらすのかについて寄稿しています。

※1　EY新日本「監査品質に関する報告書 2024」

Ⅱ SSCの役割の変化とセントラル監査

企業の間接業務を中心としたシェアードサービスセンター（SSC）の活用が国内外で急速に拡大しています。SSCの活用によって、前編（情報センサー2025年5月掲載）で紹介した2つの事例、総勘定元帳モジュールレベルでのビジネスプロセス集約化がもたらす財務経理業務の集約化^※2に加え、人事プロセスや購買プロセス等の上流プロセス集約化が可能となります。また、＜図1＞に示す通り、高度にビジネスプロセスが集約化されたグローバル企業においては、SSCの役割は従来の機能別ビジネスサポート提供から、企業の業務効率化とリスク管理の向上に貢献する中心的な役割であるグローバル・ビジネス・サービス（GBS）や、さらに進んで非財務領域を含む業務の集約化により企業の意思決定に資する情報を提供する役割を担うアドバンスGBS（AGBS）へと進化しています。

出所：グローバル・ビジネス・サービス

企業のビジネスプロセス集約化が進むにつれて、セントラル監査の実装範囲も拡大します。以下では、リージョン単位でビジネスプロセスが集約化されてSSCが活用されている場合と、グローバルレベルでビジネスプロセスが集約されたGBSのレベルまでSSCの活用が進んでいる場合におけるセントラル監査実装事例を紹介します。

※2　前編（情報センサー2025年5月掲載）で事例①データレイク等を活用した異なるITシステムの総勘定元帳データ集約、事例②企業グループ内のERP（総勘定元帳モジュール）の統一、として紹介

事例③^※3 SSCの活用：リージョン単位のビジネスプロセス集約

国内外のグローバル企業で見られる、企業が設定した管理単位であるリージョンにSSCが設置される事例を紹介します。異なる文化や法規制、経済状況や提供する商材の種類等の地域特性に応じてSSCを設置することにより、リージョン特有のニーズに応じた対応が可能となります。リージョン単位でSSCを設置するグローバル企業では、これら特性に応じてリージョンをグループ化し業務を効果的かつ効率的に集約化しています。

このような事例では、＜図2＞の通り、リージョン単位で設置されたセントラルチームが、集約化されたプロセスに対してまとめて監査手続を実施します。これにより、各子会社を担当する監査チームはセントラルチームと連携し、集約化されたプロセスの評価結果をセントラルチームから受領し活用することができるため、各子会社固有のビジネスプロセスの評価や当該プロセスに関連する勘定科目残高の検証にリソースを集中することができます。

※3　事例①②は前編にてご紹介

事例④ SSCからGBSへ：グローバルレベルでのビジネスプロセス集約

次に、海外のグローバル企業で見られる、リージョン単位よりもさらに進んでグローバル統一でビジネスプロセスが共通化、すなわちGBSのレベルまで業務が集約された事例を紹介します。

GBSのレベルまで業務を集約するためには、システム統合や初期投資にかかるコストが高く、また、言語の壁や各リージョンの特性に応じたプロセスの調整が必要となるため、国際的にビジネスを展開し、かつ、デジタルツールや自動化技術を積極的に活用する大規模な組織に限られます。しかし、これらの組織はGBSのレベルまで業務を集約することによって、コスト削減効果や一貫したサービス提供による品質向上の効果をより多く享受することができます。

グローバルで統一されたビジネスプロセスに対しては、＜図3＞の通り、リージョン単位でセントラルチームを設けて監査業務を集約する事例③よりもさらに大きな単位で、グローバル共通のセントラルチームが設置されます。グループ企業全体に共通するビジネスプロセスの評価・検証を一括して実施することにより、テスト件数を減少させる効率化がもたらされます。また、セントラルチームが実施した監査手続の結果を各子会社監査チームに共有することで、事例③よりも各子会社特有のリスク領域により特化した監査戦略を立案し実行することが可能となります。

事例③及び事例④におけるセントラルチーム及び子会社監査チームの役割

ここまで紹介した事例③及び事例④のセントラル監査実装例の効果をまとめると＜表1＞の通りとなります。
 

表1　リージョン単位SSC及びGBSにおけるセントラル監査の実装例

出所：EY新日本作成

セントラルチームを活用した監査業務集約の成功要因

セントラルチームを活用した監査業務の集約による効果を最大化するための最も重要なポイントは、クライアント企業の集約化業務を取りまとめる実務担当者と監査法人のセントラルチームが、積極的にコミュニケーションを取り、企業のビジネスプロセス集約化と足並みをそろえ監査業務の集約化を進めることにあります。このようなコミュニケーションが十分かつ適時に実施されることで、監査法人におけるセントラルチームと子会社を担当する監査チームのコミュニケーションが活性化し、セントラル監査の実装範囲を過不足なく設定することができます。

さらに、セントラル監査を提供する監査チームにおいては、セントラルチームが子会社を担当する監査チームから子会社のビジネス環境の変化や共通プロセスから外れた取引に関する情報等、現地で入手した情報を入手することでリスクにフォーカスした監査サービスの提供が可能となります。また、各子会社を担当する監査チームは、集約化されたプロセスに対する理解が希薄にならないようセントラルチームから必要な情報を適時に収集できるコミュニケーションプロトコルを構築する必要があります。

このような企業とセントラルチーム、セントラルチームと各子会社を担当する監査チーム間のコミュニケーションが円滑に行われることによって、企業のビジネスプロセス集約の範囲を評価しセントラル監査実装の範囲を適切に決定することができます。セントラル監査実装の範囲に基づき各子会社の取引データを含む母集団に対して、セントラルチームが監査手続を実施し、各子会社の監査チームに手続き実施結果及びフォローアップすべき事項を伝達することが可能となります。

前編・後編の2回に分けて、企業のビジネスプロセス集約レベル別のセントラル監査の実装を紹介してきました。総勘定元帳レベルのデータ集約からGBSの活用までそれぞれの段階に応じたセントラル監査の実装事例をまとめると＜表3＞の通りです。

Ⅲ 業務集約が進んだ未来：セントラル監査の実装範囲の拡大

これまでに紹介した事例のように、企業の業務プロセスの範囲は財務領域を超えて財務以外の領域にも拡大しつつあります。今後は、例えばサステナビリティ開示に必要な情報を各拠点主導で収集する体制からグローバル共通で収集する方法の実装も多く事例として出てくることが予想されます。このような企業の業務集約化の進化に伴い、セントラル監査の実装範囲も財務領域のみならず、サステナビリティ保証領域などの財務以外の情報も用いた手続きの共通化が進むと考えられます。

Ⅳ おわりに

前編と後編でセントラル監査の実装事例を紹介しました。セントラル監査の実装範囲が広がり高度なデータ分析を駆使した監査手続を適用することができれば、リスクの早期検知やインサイトの提供の度合いも高まり、ガバナンスのさらなる強化に結び付きます。

企業にとって最適なガバナンス体制は何か、監査法人との協議も含め方針を具体化した上でセントラル監査の実装を進めることも重要です。このプロセスを通じて、監査サービスを企業の財務諸表に対する保証の提供にとどめることなく、監査クライアントにとって価値のある情報を提供する付加価値提供型サービスへと進化させることができます。EY新日本は、企業にとって重要なビジネスパートナーとしての役割を果たすため、日々努力と成長を積み重ねており、セントラル監査の実装を通じて、監査クライアントの持続可能な成長を支援していきます。

【共同執筆者】

EY新日本有限責任監査法人　アシュアランスイノベーション本部　AIラボ　公認会計士　岩瀬 直記