EYとは、アーンスト・アンド・ヤング・グローバル・リミテッドのグローバルネットワークであり、単体、もしくは複数のメンバーファームを指し、各メンバーファームは法的に独立した組織です。アーンスト・アンド・ヤング・グローバル・リミテッドは、英国の保証有限責任会社であり、顧客サービスは提供していません。
インパクト経営は理念だけでは前に進めることができません。成果が見えるまで時間がかかり、組織も市場も思うように動きません──その壁をどう突破すべきでしょうか。本稿では、経営層・事業部門・コーポレート部門が今すぐ実践できる“処方箋”を提示します。
執筆協力者
EY Japan Exceptional Client Service Leader EY新日本有限責任監査法人 気候変動・サステナビリティ・サービス（CCaSS）事業部 プリンシパル
尾山 耕一
EY Japan株式会社 Clients＆Industries サステナビリティ クライアントエグゼクティブディレクター
齋田 温子
EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社 EY-Parthenon ストラテジー・アンド・エグゼキューション ストラテジー パートナー
宮﨑 大
要点
- 長期的にどんな価値を生み、どう投資していくのかという「会社の基本方針」を明確にしない限り、インパクト経営は動き出さない。
- パーパスと日々のKPIの間のズレを埋め、インパクトを事業の戦略や現場の行動に落とし込む仕組みづくりが必要となる。
- 長期的に価値が高まる理由を投資家に分かりやすく説明するため、エリア別データと「未来・実績・リターン」の物語を組み合わせることが重要である。
インパクト経営の実現はなぜ難しいか？
前回の記事では、インパクト経営が理念としては理解されながらも、なぜ実践に移すと立ち止まってしまうのかを、Impact Commitment／Impact Creation／Impact Communicationの3つの観点から整理しました。
まずImpact Commitmentでは、インパクト経営が成果の見えにくい長期の営みであるため、どの価値を優先し、どれだけ長期にコミットするのかという経営トップの姿勢そのものが問われることを提示しました。次にImpact Creationでは、経営層が掲げたインパクトを事業戦略やKPIに翻訳し、現場が自分ごととして動ける“組織のミッション”に落とし込むことの難しさが浮き彫りになりました。最後にImpact Communicationでは、インパクトの価値が市場で自動的に理解されることはなく、財務・IRを含む対外コミュニケーションとして長期価値を伝え続ける企業側の能動性が不可欠であることが明らかになりました。
このように、インパクト経営が進まない理由は単なる運用上の問題ではなく、経営の意思決定・組織行動・市場との対話の三層にまたがる構造的な壁に起因しています。では、この三つの壁をどのように突破するのでしょうか。本稿では、社会インフラ企業が今すぐ取り組める「実践の処方箋」を提示します。
インパクト経営の課題構造
図：EY作成
経営層が取り組むべきは、インパクト経営に対するコミットメントの明確化とインパクト創出ストーリーの構築
インパクトは企業価値として顕在化するまでに必ず時間差が生じ、短期志向の市場と企業の長期的視点の間には大きなギャップが存在します。ゆえに、長期利益をどこまで優先し、どのような投資判断を下すのかは、経営層にとって最も難易度の高い課題です。この難しさを乗り越えるためには、まず経営層自身が長期価値創造の前提となる方針を明確化し、組織全体の判断軸をそろえることが欠かせません。
経営層が明確化すべき3つのポリシー
インパクト経営の大前提として、経営層が定義すべきは、投資配分ポリシー、重点インパクトポリシー、パーパス接続ポリシーの3つです。これらは、企業がどの価値に資源を配分し、どのインパクトを重視し、その理由を企業の存在意義とどう結びつけるのかを規定する経営の根幹となります。
図：EY作成
ESG経営やパーパス経営と同様に、インパクト経営も特定の経営者の思いに依存させてはいけません。経営が代わっても持続する方針として制度化し、企業の理念体系（とりわけパーパス）と一貫してつながる形で組み込む必要があります。こうした長期的方向性を保持するには、最終的にガバナンスの仕組みに組み入れ、組織として実行可能な状態にしておくことが不可欠です。
“インパクトは企業価値に還元される”という説得性を高めるために
さらに、社内外から必ず生じる「その方針で本当にインパクトが創出されるのか」という問いに対しては、企業の事業活動がどのようにインパクトにつながり、最終的に長期財務価値へと還元されるのかを、明確なストーリーとして示さなければなりません。そのための基盤となるのが、社会的・環境的価値の創出から財務価値に至るまでの価値還元パスを可視化するロジックモデルです。どの事業活動がどのインパクトを生み、そのインパクトがいかなる経路で企業価値へと跳ね返るのかを説明することこそ、説得力の前提となります。
図：EY作成
そして、このストーリーを機能させるためには、インパクトをKPIとして定量的に可視化し、事業部門にとっての行動指針へと分解するプロセスが必要です。インパクト創出は成果が出るまで時間を要する領域であることから、KPIに基づく中間成果を対外発信できることは、企業の長期価値を市場へ伝える上でも極めて重要です。
このKPIの設定は、無形資産価値の形成の観点から時間軸とインパクトフローを意識したものである必要があります。例えば人的資本を育成する取り組みには、生産効率の向上に寄与する研修の実施など短期的効果が期待できる場合もあれば、長期インセンティブの導入や技術やノウハウを持った人材要件の見える化・育成の仕組み化などは、技術や製品の向上、イノベーションの活性化など、複数の無形資産価値の蓄積を経て間接的・長期のインパクトパスを通して初めて企業価値の上昇に寄与する場合もあります。
事業部に必要なのは、インパクト創出という「ミッション」の組織への浸透
インパクトを事業に落とし込む上で最大の課題は、抽象的なパーパスと、短中期で成果を測るKPIとの間に横たわる“時間軸のズレ”です。このズレが解消されなければ、現場はインパクトを自分ごととして理解できず、日々の意思決定に反映することが難しくなります。したがって、インパクトの概念を事業の言語へと翻訳し、戦略・KPI・現場行動へと一貫して落とし込む実装プロセスが不可欠です。
インパクト経営に必要な事業部の変革
事業部に求められる変革は大きく二つの領域に整理できます。
第一に、インパクトの戦略化（Strategy）です。短期KPIと長期価値を橋渡しする中間指標を設計し、インパクト創出を事業として実行可能な状態にまで再設計することが求められます。これにより、抽象的なパーパスが「戦略」として現場に着地します。
第二に、インパクトの行動化（Behavior）です。インパクトの意義を現場が腹落ちできるレベルまで具体化し、日々の判断基準として使える状態へと翻訳することが必要です。これにより、社員が自ら行動変容を起こし、インパクト創出が“組織のミッション”として機能し始めます。
図：EY作成
コーポレートが取り組むべきは、投資家コミュニケーションにおける長期価値の説明強化
市場は構造的に短期利益を評価しやすく、投資家自身も長期戦略へのコミットに慎重です。そのため、インパクト経営の成果は放置していても正当に評価されず、企業側が能動的に長期価値を伝えていかなければギャップは埋まりません。この構造的なひずみを乗り越えるためには、長期価値の実態とその創出メカニズムを、開示とストーリーテリングの両面から分かりやすく伝える取り組みが不可欠です。
エリア単位の含み益開示は、経営力を示す実効的な手段である
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不動産企業では、物件ごとの含み益開示は実務上のハードルが高く、これまで避けられてきました。しかし、このままでは企業がどのエリアでどのように価値を積み上げてきたのかが投資家に十分に伝わらず、長期的な経営力を適切に評価してもらえません。そこで重要となるのが、個別物件ではなくエリア単位で含み益を開示することです。エリア別に価値創出の軌跡を明示することで、当該地域で価値を生み続ける経営力やノウハウを投資家に示すことができ、結果としてPBR向上にもつながる可能性が高いと考えられます。
財務情報に加えて投資家対話に求められるのは、3つの“ストーリー”
エリア別の定量データによって含み益を示すだけでは、長期価値が株主価値へどのように還元されるのかという全体像は伝わりません。これを補完するのが、企業が語るべき3つのストーリーです。第一は、ビジョン・ストーリーです。企業がどのような未来を構想し、その未来に向けていかなる戦略意図をもって長期投資を行っているのかを語る物語です。経営トップが示す長期的な方向性とその理由を明確に伝える役割を担います。第二は、ヒストリカル・ストーリーです。これまで企業が実際にエリア価値・不動産価値をどのように高めてきたのかを示すものです。定性・定量データに裏づけられた過去の実績を提示することで、ビジョンの信頼性を支えます。第三は、リターン・ストーリーです。長期保有によってどのように資産価値が高まり、結果として株主がどのように報われるのかというリターン構造を示す物語です。ここで初めて、長期価値創出と株主価値が一本の線でつながり、投資家は企業の長期戦略を評価できるようになります。
図：EY作成
これらのストーリーは相互の連関が重要です。例えば、街づくりや地域活性化による沿線価値の向上から将来の事業価値向上を説明する場合、過去のどのような価値創造ストーリー＝ビジョンに基づいて、どのように投資をしてきたかのエビデンス＝ヒストリーを説明し、実際に沿線の人流や地価水準や知名度の上昇に本当に寄与したかの因果関係を振り返る＝リターンということを連関してマネジメントサイクルに組み込むことが説得力を増すことになります。
インパクト経営を企業価値へつなぐために──EYが伴走する実現プロセス
インパクト経営は理念として理解されても、実装段階で必ず壁にぶつかります。本稿では、企業がその壁を越えるために押さえるべき“3つの突破ポイント”を示しました。改めて、インパクト経営は“理念”ではなく、経営システム全体を再設計する営みです。経営層・事業部門・コーポレート部門がそれぞれの役割を果たし、この3つの突破ポイントを押さえることで、社会価値と企業価値を両立させる持続的な経営モデルが初めて実現されます。
EYが伴走する「インパクト経営実現プロセス」
インパクト経営を企業内で根付かせ、実際の事業成果へとつなげていくには、「経営の変革（設計・仕組み化）」と「経営の実行（運用・改善）」の両輪をアジャイルに回すことが不可欠です。
図：EY作成
EYは、単なる理念整理やレポート作成にとどまらず、「経営の意思決定」→「事業の実行」→「市場への説明」 を一貫してつなぐ支援を提供しています。インパクト経営に本気で取り組みたい、あるいは「どこから始めればよいのか」を相談したい企業の皆さまは、ぜひお気軽にご相談ください。
なお、本稿で扱った論点は社会インフラ企業に限らず、製造、小売り、サービスなどあらゆる産業に共通する“長期価値をどう語り、どう実装するか”という普遍的なテーマでもあります。各社が自社の文脈に合わせて活用いただくことで、より強固で持続的な企業価値の創出につながることを願っています。
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サマリー
インパクト経営を実現するには、経営層のコミットの明文化、事業部の戦略・行動への翻訳、コーポレートの市場への価値発信という三位一体の突破が欠かせません。本稿で示した“3つの処方箋”こそが、社会価値と企業価値を同時に高める実践的な道筋と言えます。
