Comment l’IA a permis à Daikin de se transformer pour naviguer avec agilité dans la complexité

L’équipe de direction de Daikin – une multinationale japonaise faisant figure de leader mondial dans le secteur des systèmes de chauffage, de ventilation et de climatisation (CVC), qui évolue rapidement – était taraudée par une question fondamentale : comment pouvons‑nous unifier les activités de l’entreprise de façon à stimuler sa croissance et à rehausser le niveau de mobilisation? Forte d’un portefeuille de produits diversifié et d’un réseau de plus de 400 concessionnaires, Daikin reconnaissait la nécessité de tirer parti d’une telle complexité pour en faire un avantage concurrentiel en Amérique du Nord. L’entreprise a décidé de se doter d’une vision audacieuse, sa vision directrice One Daikin, qui est axée sur la simplification de ses activités, l’habilitation de son personnel et la promotion de l’expérience client dans le cadre de sa transformation opérationnelle durable. L’engagement de Daikin d’appliquer un style de gestion centré sur son personnel figure au cœur de cette vision, qui fait en sorte que l’entreprise reste concentrée sur l’habilitation de chacun de ses employés, dans l’optique de soutenir la mobilisation et de favoriser la réussite.

Daikin s’est engagée dans un processus de redéfinition de ses activités, en visant à offrir une expérience bonifiée à ses employés, à ses concessionnaires et à ses distributeurs, tout en s’appuyant sur des solutions technologiques novatrices pour présenter des offres personnalisées aux propriétaires de résidence. La gestion d’un écosystème de progiciels de gestion intégrée patrimoniaux mis au point au cours de plusieurs années marquées par une croissance organisationnelle rapide posait toutefois un défi considérable. « Chez Daikin, nous sommes résolus à favoriser l’adoption de changements significatifs axés sur la réalisation de gains d’efficacité opérationnelle et la promotion d’une culture de l’innovation », explique Vaidy Subramanian, premier vice‑président et chef de l’information et du numérique de Daikin Comfort Technologies. Cette vision stratégique visait à permettre à Daikin de devenir un leader dans le secteur des systèmes de CVC, en établissant de nouvelles normes d’excellence.

En choisissant de réaliser des acquisitions, l’entreprise a été amenée à diversifier les activités de ses unités organisationnelles, dans un environnement où les flux de travail de ses fonctions gestion des commandes, chaînes d’approvisionnement, traitement des commandes et finance variaient d’une région et d’une succursale à l’autre. Pour transformer une telle complexité en un avantage concurrentiel, Daikin souhaitait normaliser ses processus et fournir à l’ensemble de ses parties prenantes des expériences uniformes de calibre mondial, dans l’optique de réaliser sa vision One Daikin. Cette réorientation vers l’unification des données organisationnelles et le rehaussement de la collaboration a amené l’entreprise à s’engager dans une initiative d’automatisation intégrée et à se doter de capacités en temps réel, notamment des fonctionnalités mobiles assurant la visibilité des processus de prise de commandes, de gestion intégrale des stocks et d’expédition, ainsi qu’à rationaliser les processus de prestation de services.

Daikin se posait cette question cruciale : comment pouvons‑nous moderniser et unifier nos méthodes de travail de façon à mettre au point une expérience numérique axée sur la génération de valeur, en nous appuyant sur un système cohérent permettant de tirer parti de l’intégration de l’intelligence artificielle (IA)? L’entreprise savait pertinemment qu’elle ne pouvait pas s’appuyer que sur des solutions technologiques pour propulser les changements requis dans l’ensemble de ses processus, de ses plateformes et de ses flux de travail. Dans le cadre de la stratégie One Daikin, l’équipe de direction a prévu appliquer à l’échelle de l’Amérique du Nord un modèle opérationnel unifié axé sur le regroupement des services partagés de ses fonctions RH, approvisionnement, TI et finance, jetant ainsi les fondements d’un environnement évolutif, aux fins de leur standardisation à l’échelle mondiale. « Les véritables initiatives transformationnelles reposent d’abord sur les ressources humaines; pas seulement sur la technologie, rappelle Jennifer Maddox, directrice générale des Services consultatifs – Gens, chez EY. Dans le cas qui nous concerne, il s’agissait de procéder à la refonte de l’expérience offerte aux concessionnaires et de donner aux employés les outils devant leur permettre de s’adapter et de réussir. En instaurant un climat de confiance et en se concentrant sur la mise en œuvre de changements significatifs, on ouvre la voie à l’obtention d’une croissance durable et à l’avènement d’une organisation prête pour l’avenir. »

Dans le cas de Daikin, l’implantation de solutions technologiques ne représentait pas une fin en soi, s’agissant plutôt d’une occasion de réinventer ses processus et ses flux de travail quotidiens, en y intégrant des capacités d’IA évoluées permettant à son réseau de concessionnaires et de distributeurs de générer plus rapidement de la valeur, tout en favorisant l’obtention d’une croissance opérationnelle durable. Pour réaliser cette vision, l’entreprise a décidé d’aligner son initiative transformationnelle sur l’initiative plus globale que SAP a lancée en 2019 dans divers pays en Europe et dans la région Asie‑Pacifique, laquelle est d’ailleurs encore en cours. C’est alors qu’elle a confié à des professionnels d’EY le mandat d’orchestrer cette initiative transformationnelle, de soutenir la gestion des changements et d’accélérer le déploiement des capacités d’IA, de sorte que cette vision donne vite lieu à l’offre d’expériences habilitantes pour les employés et les concessionnaires.

En 2023, Daikin a lancé cette initiative axée sur le déploiement à grande échelle d’un processus transformationnel englobant l’ensemble de l’Amérique du Nord, en tirant parti de la dynamique générée par SAP dans le cadre de ses activités mondiales, grâce à l’alliance EY‑SAP. Cette initiative visait à lui permettre d’accélérer le déploiement de sa plateforme SAP S/4HANA^MD et de mener à terme sa transformation organisationnelle agile, propulsée par l’IA et centrée sur l’offre d’expériences. Dès le départ, Daikin a structuré cette initiative de façon à en faire un outil de transformation organisationnelle axée sur l’unification de ses processus, l’habilitation des utilisateurs et la création des fondements d’un environnement évolutif axé sur l’offre à ses concessionnaires d’une valeur reproductible.

Les équipes interfonctionnelles d’EY ont établi un cadre de recherche immersif centré sur l’exploration du champ des possibilités pour les concessionnaires, les succursales et les personas d’arrière‑guichet, dans un environnement numérique complètement optimisé. Ces travaux de recherche ont orienté la mise en œuvre de pratiques exemplaires SAP S/4HANA^MD conformes aux normes établies, ainsi que d’expériences reposant sur des personas dans le cadre desquelles la priorité est accordée à la productivité des utilisateurs. En tirant parti de ces principes de conception, les équipes Daikin‑EY ont mis au point des flux de travail simple écran adaptés pour les employés du service à la clientèle, des fonctionnalités mobiles pour les concessionnaires présents sur le terrain et des expériences intégrées en finance et gestion d’entrepôts axées sur la réduction des flux de travail manuels et la prise de décisions en accéléré.

Pour valider leurs hypothèses et atténuer les risques dans la prise des décisions relatives au déploiement, les équipes EY se sont rendues dans 25 succursales sur une période de 10 semaines, aux fins de la cartographie de parcours de bout en bout applicables aux 5 canaux de service à la clientèle. Ces visites ont mené à la production de maquettes conceptuelles très réalistes et à la mise au point d’un programme pilote qui a facilité la modernisation des expériences en finance, en logistique, en approvisionnement et en vente offertes dans des douzaines de succursales de Daikin, lesquelles expériences ont été expressément structurées pour en permettre le déploiement rapide à grande échelle, avec un haut niveau de prévisibilité.

Selon Gundeep Singh, associé d’EY du secteur Produits industriels, cette approche repose intégralement sur l’exploitation dans l’environnement SAP de base de solutions expérientielles favorisant l’obtention de meilleurs résultats, de même que la réalisation de gains d’efficacité et de valeur pour l’ensemble des personas. Il considère que c’est grâce à la mise en œuvre d’une telle vision qu’en collaboration avec les équipes EY, Daikin a pu développer sa plateforme numérique de base SAP S/4HANA^MD et y intégrer des fonctionnalités de gestion des commandes, de planification des stocks et de gestion d’entrepôts de première ligne, en s’appuyant sur des accélérateurs réutilisables mis au point pour la plateforme BTP (Business Technology Platform) de SAP. L’adoption de cette stratégie a mené au remplacement des anciens écrans par des applications pratiques adaptées pour les personas, grâce auxquelles les tâches exécutées quotidiennement par les concessionnaires, les employés du service à la clientèle et les équipes administratives s’en trouvent simplifiées.

Des initiatives menées à l’échelle organisationnelle – notamment celle qui a été réalisée dans le cadre du programme NextWave d’EY, en collaboration avec des partenaires sectoriels, aux fins de l’intégration au processus de déploiement des efforts de renforcement de la résilience des activités de fabrication, des contrôles réglementaires et des pratiques opérationnelles axées sur la sécurité dès la conception – ont également été mises à contribution dans le cadre du programme. En intégrant à ses flux de travail fondamentaux des capacités de traçabilité, des fonctionnalités de production de rapports prêts pour l’audit et des contrôles de la conformité adaptés selon la région, Daikin a pu renforcer son cadre de gouvernance et simplifier ses activités.

La gestion des changements et les activités de déploiement ont fait partie intégrante de chacune des phases de l’initiative, ce qui a facilité la transition vers la mise en application de nouvelles méthodes de travail, tout en soutenant les utilisateurs de Daikin dans l’adoption d’outils d’IA modernes. Afin d’encadrer le processus d’adhésion et de favoriser un rythme d’adoption soutenu, l’entreprise a fait bénéficier sa communauté de superutilisateurs des avantages découlant de la convergence entre l’expérience utilisateur et les activités de formation reposant sur l’IA. Comme les règles de gouvernance y ont été intégrées dès le départ, le programme a facilité la réalisation des activités d’évaluation, d’actualisation et d’optimisation de l’initiative transformationnelle à mesure de son déploiement à grande échelle en Amérique du Nord.

C’est ainsi que le déploiement de l’initiative transformationnelle de Daikin en Amérique du Nord a permis de faire progresser rapidement le déploiement de la vision One Daikin, tout en générant d’importantes retombées positives sur le plan opérationnel. Dans le cadre du programme pilote, dont la mise en œuvre s’est échelonnée sur une période de dix mois à peine, les flux de travail des fonctions finance, logistique, approvisionnement et vente ont pu être modernisés pour plus de 300 utilisateurs de première ligne en poste dans des douzaines de succursales. Les résultats préliminaires de la première vague de changements ont témoigné de l’obtention de gains permanents sur les plans commercial et opérationnel, le service à la clientèle affichant des gains d’efficacité de 10 %, tandis que des gains de temps de l’ordre de 20 % ont été réalisés dans l’exécution du processus de clôture financière, que les contrôles appliqués à la tarification et aux revenus tirés du transport de marchandises ont été améliorés, et que l’établissement des fondements d’une plateforme de données et de soutien à la conformité centralisée a permis d’éliminer les défaillances de traçabilité des numéros de série et de contrôle qualité.

Portées par une culture organisationnelle orientée vers la croissance et la prise de décisions de conception judicieuses privilégiant l’offre d’expériences centrées sur les personas, l’application de pratiques SAP S/4HANA^MD conformes aux normes établies et l’utilisation d’accélérateurs réutilisables intégrés à la plateforme BTP de SAP, ces réalisations sont le reflet du caractère méthodique du plan directeur suivi dans la mise en œuvre à l’échelle mondiale de cette initiative transformationnelle. Le recours à l’IA dans le cadre de la mise en œuvre, notamment aux fins de la génération de code et de l’exécution de tests automatisés, a permis de réduire encore de 30 % environ les délais de mise en œuvre et d’établir un cadre de travail évolutif pouvant être réutilisé au cours des étapes à venir. Le programme s’est soldé par l’obtention d’avantages opérationnels considérables, grâce à la mise à contribution de systèmes de fabrication et d’établissement de prévisions intelligents qui ont facilité l’optimisation des itinéraires d’acheminement et limité le gaspillage de marchandises, tout en permettant ultimement l’offre d’une expérience bonifiée aux employés et aux clients de Daikin et en contribuant au renforcement de la durabilité.

Steve Grimmer, associé délégué d’EY responsable du secteur Produits industriels et de l’équipe mondiale de service à la clientèle d’EY affectée auprès de Daikin Amériques, a insisté sur l’importance de la collaboration. « L’initiative transformationnelle que nous réalisons en collaboration avec Daikin et SAP témoigne de notre engagement à favoriser l’obtention d’une croissance durable, fait‑il remarquer. En tirant parti de technologies évoluées et d’une approche centrée sur l’humain, nous contribuons à l’amélioration des capacités opérationnelles de Daikin, tout en l’aidant à cultiver des relations plus étroites avec ses concessionnaires et ses clients. »

L’offre aux utilisateurs de Daikin d’expériences modernes fiables leur permettant, en un clic de souris, d’afficher l’ensemble des informations pertinentes sur un écran unique et d’y exécuter les tâches requises – de sorte qu’ils puissent utiliser avec plus d’aisance de nouvelles solutions d’IA – a constitué le point d’orgue d’une stratégie d’adoption convertie en un impératif transformationnel stratégique. Ces capacités, qui sont axées d’abord et avant tout sur l’habilitation des utilisateurs, permettent de simplifier le processus de dotation en personnel saisonnier, d’optimiser plus facilement l’efficacité du service à la clientèle tout en réduisant le temps à consacrer à la formation, d’accorder aux employés toute la latitude requise pour repousser les limites de la créativité dans l’exécution de tâches de grande valeur et de fournir aux concessionnaires un service de calibre mondial. L’application d’un modèle de prestation de services unifié aux fonctions approvisionnement et finance s’est traduite par le resserrement des relations de collaboration interfonctionnelles et l’accès à une source unique de données d’entreprise fiables.

Le programme, qui prend de l’expansion en s’appuyant sur un environnement de soutien à la mise en œuvre reposant sur l’IA, continue de gagner en maturité et de progresser graduellement, en suivant trois parcours complémentaires :

1. Recours à l’IA dans la mise en œuvre – Accélérer la mise en œuvre en recourant à la génération automatisée de code, à des tests automatisés et à des spécifications générées par l’IA.
2. Exploitation de l’IA aux fins de l’offre d’expériences enrichies – Renforcer les capacités d’établissement de prévisions statistiques, les interfaces conversationnelles et l’assistance à la prise de décisions axées sur l’amélioration des fonctions traitement des commandes et service à la clientèle des concessionnaires.
3. Automatisation sélective – Exécuter automatiquement les décisions courantes, dans un contexte où les exceptions et les situations à haut risque sont soumises à la supervision d’intervenants humains.