La dimension humaine du travail numérique

La transition vers le travail numérique déjà amorcée est sur le point de connaître un moment charnière. Son succès dépend de notre capacité collective à garder l’humain au cœur du changement, même si l’IA agentive et les employés numériques redéfinissent l’écosystème de la prestation de services.

En bref

• Les dirigeants axés sur l’humain harmonisent la vision, la culture et les incitatifs pour que les gens puissent adopter la nouvelle technologie avec confiance et obtenir de meilleurs résultats.
• Les organisations qui placent les clients et les employés au centre de leurs processus améliorent la confiance, la loyauté et la rapidité pour créer de la valeur tout en réduisant la lassitude liée au changement.
• Les organisations qui placent les clients et les employés au centre de leurs processus améliorent la confiance, la loyauté et la rapidité pour créer de la valeur tout en réduisant la lassitude liée au changement.

Lorsque les plus éminents directeurs de la fiscalité du Canada se sont réunis à Montréal le printemps dernier, l’engouement pour le travail numérique était déjà très marqué. Seuls 19 % des directeurs de partout au pays présents au Forum annuel des leaders de la fiscalité ont mentionné que l’IA était déployée et fonctionnelle à grande échelle dans leur entreprise. La grande majorité s’est limitée aux premières étapes de l’IA ou l’utilise de façon ciblée. Un nombre encore plus restreint avait commencé à explorer l’IA agentive.

Cette situation n’a pas tempéré leur enthousiasme.

« La gestion du changement doit être la priorité, explique Charlotte Sobolewski. Les talents ont besoin de comprendre ce que leur réserve [le travail numérique]. Les organisations doivent adopter une approche de travail numérique résolument axée sur les employés, en gardant les gens au centre et en répondant d’abord et avant tout à leurs besoins et à leurs aspirations. »

Une étude réalisée conjointement par la Saïd Business School de l’Université d’Oxford et EY a révélé de façon récurrente qu’une méthode à la fois flexible et centrée sur les gens augmente les chances de réussite des programmes de transformation, comme la transition vers une main‑d’œuvre de plus en plus numérique.

Par exemple, 96 % des programmes de transformation dans leur ensemble rencontrent des difficultés qui donnent lieu à au moins un « moment charnière », où les progrès peuvent stagner ou dérailler. Composer avec ces moments en plaçant les humains au centre peut doubler la probabilité qu’une transformation dépasse ses ICP (1,9x) et ses objectifs de rapidité de progression (2,1x). Par exemple, le fait d’articuler les plans autour des gens peut considérablement stimuler les chances de réussite de la transformation et multiplier par 12 les performances de la transformation.

Cette stratégie centrée sur l’humain est essentielle pour favoriser une culture de la main‑d’œuvre et du milieu de travail en mesure de soutenir l’adoption de l’IA. En décembre 2025, la Chambre de commerce canadienne a indiqué que l’IA elle‑même devient une affaire de compétences, la relation entre la formation et l’adoption de l’IA s’étant renforcée au cours des 12 derniers mois.

Cela signifie que les bénéfices se concentreront là où se trouvent les compétences. L’analyse trimestrielle Perspectives d’affaires de la Chambre, basée sur les réponses de 15 000 employeurs canadiens, a également révélé que la modernisation l’emportait sur le repli. Jusqu’à présent, les sociétés canadiennes mentionnent les changements de flux de travail liés à l’IA et la formation beaucoup plus souvent que les pertes d’emploi.

Mais ce n’est qu’une pièce du casse‑tête. Les organisations doivent voir au‑delà de l’adoption de l’IA et créer un écosystème de services numériques dans lequel les gens se sentent à l’aise de travailler de façon harmonieuse avec des employés numériques qui jouent le rôle de collègues humains. Voilà ce qu’on entend par travail numérique.

« Les entreprises au Canada devront mener à bien cette transition initiale, explique Massimo Marinelli, ancien associé directeur, Talents d’EY Canada qui a dirigé la stratégie globale en matière de talents de la société pour plus de 8 000 employés multidisciplinaires. Nous avons besoin d’une approche à court, à moyen et à long terme. Tout en devant aider leurs gens à adopter la technologie de pointe comme l’IA, les sociétés doivent parallèlement préparer la main‑d’œuvre et la culture en vue d’intégrer ce concept plus récent d’employés numériques. »

Cela deviendra d’autant plus important que les plateformes faciles à utiliser permettent de plus en plus aux gens possédant une faible expérience ou aucune expérience en développement d’apprendre à créer des agents conversationnels intelligents, des flux de travail agentifs et plus encore.

« Que signifie promouvoir la démocratisation de la technologie, lorsque les équipes se mettent à développer leurs propres agents? ajoute Massimo Marinelli. Favoriser ce potentiel nécessitera une discussion axée sur l’entreprise en partenariat avec les RH. Les organisations devront prendre en compte les capacités et l’utilisation responsable de la technologie et responsabiliser les employés dans le cadre d’une main‑d’œuvre plus vaste où les employés humains et numériques interagissent efficacement dans une culture fondée sur la confiance. »

Alors que la main‑d’œuvre se transforme, il suggère de redéfinir les agents comme un nouveau type d’employé doté de ses propres nuances de besoins. « Tout comme nous accordons beaucoup d’attention au recrutement et à l’intégration, le travail numérique nous obligera à réfléchir à l’intégration d’agents d’IA ou d’employés numériques et à des expériences similaires pour garantir le succès de toute l’équipe. »

Naturellement, le recours important au travail numérique redéfinira probablement la productivité et la performance au travail. Les employeurs devront voir au‑delà des impacts les plus évidents comme les échéanciers réduits par l’IA et les délais de livraison plus courts pour redéfinir la productivité en dehors du volume ou de la vitesse.

Par exemple, dans quelle mesure les humains et les machines collaborent‑ils pour créer une valeur importante et durable? Quelles pourraient en être les répercussions sur le déroulement, la priorisation et les attentes en matière de performance? Et comment pouvons‑nous aider les gens à non seulement assimiler ce changement, mais également à rester mobilisés à plus long terme?

Ces défis figurent en tête de liste dans le sondage sur le travail réinventé qu’EY a réalisé en 2025. Le rapport indique que près de neuf employés sur dix utilisent désormais l’IA au travail, mais que seulement 28 % des organisations sont en mesure de transformer le déploiement de l’IA en résultats à forte valeur. Pourquoi? Lorsque l’implantation de nouvelles technologies repose sur une assise fragile sur le plan des talents – culture faible, formation insuffisante, stratégie de rémunération peu adéquate – les gains de productivité reculent de plus de 40 %.

« Dans ces situations, il se peut que les employés gagnent un peu de temps, mais sans changements fondamentaux dans la façon dont le travail est effectué ou dans la façon dont l’entreprise fonctionne, les avantages ont tendance à s’annuler », déclare Rich Skippon.

Associé chez EY, Rich Skippon dirige le groupe Conseils en main‑d’œuvre de la Société à l’échelle nationale. Il affirme que les organisations de premier plan ne choisissent pas entre l’IA et les gens. Elles priorisent les deux. « Les dirigeants s’appuient sur cinq capacités stratégiques qu’ils mettent en corrélation pour qu’elles s’amplifient mutuellement. Ils s’appuient sur les défis technologiques que les retardataires ont tendance à éviter et les traitent de façon proactive.

Dans cet objectif, le sondage d’EY révèle que les organisations qui atteignent des résultats transformationnels se concentrent sur les aspects suivants :

1. Adopter la bonne approche pour recruter et fidéliser les talents.
2. Favoriser l’adoption de l’IA à grande échelle.
3. Intégrer l’apprentissage continu dans les activités quotidiennes.
4. Remodeler la culture et les normes du lieu de travail.
5. Réaligner la rémunération sur de nouveaux comportements et résultats.

« C’est l’aboutissement de ces efforts conjugués qui permet de renforcer les technologies de pointe et la solidité des capacités humaines. Voilà comment vous commencez à créer un avantage durable dans une entreprise agentive qui soutient les employés humains et numériques dans leur réussite », ajoute Rich Skippon.

En accompagnant les gens dans cette transition de cette façon, les employés numériques peuvent aider à transcender même les objectifs les plus ambitieux.

« Les organisations qui connaîtront du succès avec le travail numérique ne seront pas celles qui ont le plus recours à l’automatisation, ajoute Charlotte Sobolewski. Ce seront celles qui redéfinissent le travail de sorte que les humains et les agents se renforcent mutuellement, de façon responsable et à grande échelle. C’est l’alliance de la technologie et des gens qui peut créer ce résultat incroyablement puissant. »

Résumé

Une performance soutenue commence par les gens. Une stratégie centrée sur l’humain harmonise la vision, la culture et les incitatifs pour que les équipes puissent adopter la technologie avec confiance et obtenir de meilleurs résultats.

Axer la conception sur le parcours des clients et des employés améliore la confiance et réduit la lassitude liée au changement. Le recours à l’IA pour accroître les capacités des employés soutenu par des compétences, une gouvernance et l’évaluation des résultats contribue à élargir sa portée de façon responsable.