スキルベース組織とは――『スキルベース組織の教科書』監修者が語る新たな人材マネジメント手法

つまり仕事の高度化やAIの進歩で、これまでのジョブと人間をマッチさせる時代から、これからはジョブを構成する「タスク」と人間を構成する「スキル」という粒度の細かい質の観点でマッチングしないと最適な人員配置や人材活用ができない時代になっていることが、スキルベース組織の考え方が着目される背景です。

スキルベース組織とは

スキルベース組織の考え方では、仕事をモジュール化（細分化）し、スキルマッチングを通じて、最適な役割分担でジョブを遂行します。

1つのジョブを一人で完結するのが質・量の観点でともに難しいのであれば、分業するしかありません。分業するには今の仕事をモジュール化（細分化）する動きになります。なお、仕事のモジュール化推進はスキルマッチングへの布石に加えて、AIなどで代替し、省人化できる業務プロセスの発見と業務改善にもつながります。

例えば上の図では、XさんはジョブAを遂行しようにも、対応するスキルが足りないので一人でうまく遂行できません。他方でXさんはスキルBを保有していますが、現在のジョブAでは使わないのでそのスキルが埋もれている状態です。

スキルベース組織では、スキルを鍵にジョブマッチングをします。するとジョブAはその遂行に必要なスキルAを持つXさんとYさんの組み合わせとなり、Xさんにとって埋もれていたスキルBは同様にYさんが保有するスキルBと組み合わせて、ジョブBが新たに遂行できるので、従来よりも業務分担の最適化や新たな付加価値創造ができるのです。

スキルベース組織とジョブ型の違い

日本の伝統的な人事制度の特徴として、職能制度があります。職能とはスキルなので、要は欧米のジョブ型からの揺り戻しなのではないか？　という疑問を持たれる方もいるかもしれません。

しかし海外で進むスキルベース組織はジョブ（職務）とロール（役割）の定義にひもづいた詳細なスキル定義とその活用と考えるべきで、その意味ではジョブ型の延長線と考える方が妥当でしょう。

日本における職能とは高度経済成長期で慢性的な人材不足時に仕事の繁閑に合わせてジョブローテーション（人事異動）ができるように、どんな仕事であってもそつなくこなすことができる器用なジェネラリストとしての能力を重視した仕組みであり、現代のような特定の職種での高度な専門性をスキルとして捉えるスキルベース組織の考え方とは違うものと考えるべきです。

スキルベース組織の活用事例と適用範囲

ではスキルベース組織は新たな人事制度かというとそうではなく、スキルベースとは本来、スキルを重視して、採用・異動・配置・評価など一連の広範囲な人材マネジメントサイクルの変革を進めることを示し、厳密には人事制度を指すものではありません。例えば海外ではスキルベースハイヤリングといって、採用場面で学歴や社格よりスキルを重視した対話やスキル関連のテストやケーススタディの結果を重視する流れに変わってきています。

スキルベースの適用シーンとしては、採用、社内公募、人材開発などの場面でスキル重視、スキル活用が進んでいます。人事制度への厳密な適用は、ジョブ定義からのひもづけで、等級（人材の格付け）とスキルを連動させる、人事評価場面で売り上げなどの業績KPIよりもスキルの発揮度を重視する、実際の報酬もスキルにひもづいた等級や評価と連動するということは一部の業界や職種では適用されています。具体的にはテクノロジー、金融、ライフサイエンス、プロフェッショナルファーム業界など、業界内での転職を通じた人材流動性が高く、業界標準のジョブ体系やスキル体系が一定存在する業界で活用が進んでいます。

逆に自動車、製造業、運輸、不動産開発など同一業界内でも個社の独自性が高く、汎用（はんよう）的なスキル定義が難しいところでは人事制度まで踏み込む価値があるのかは海外でも議論の余地が大きいという認識です。

職種という観点でも保有スキルと発揮するスキルが比例しやすい業種（例：エンジニアなどのデジタル職）はスキルベース組織の考えにフィットしますが、マーケティングや営業など、一定のスキルや経験を保有していたとしても実際に仕事をやらせてみないと成果がわかりにくい職種では効果は限定的と言えるのではないでしょうか。

スキルベース組織に欠かせないスキルタクソノミー

ジョブ型がジョブ定義（職務定義書）とジョブファミリー（職群ごとのグルーピング）で基本構成がなされるように、スキルベース組織もスキルタクソノミーというスキルを構造的に整理し、体系化されたもの、いわばスキルの辞書やデータベースのようなものが道しるべとして必要とされます。しかしその成果物やスキル定義の粒度は実に幅広いのです。

大きく3つに分けてみると、1つは図表の左に位置するディクショナリー型。スキルをできる限り詳細に整理・構造化して、まさに辞書のように類型するやり方です。

その対極に存在するのが図表で右に位置する私的タクソノミー型とも呼ぶべきもの。ビジネスSNSプラットフォーマー（例：LinkedIn）、ラーニングプラットフォーマー（例：Udemy）、スキルテックカンパニー（例：Eightfold ）などが起点となり、圧倒的なスキル情報を市場で集積し、もはやスキルを整理・構造化すること自体にあまり意味を見いだそうとせずにスキルの関連情報をAIによってユーザーへとサジェスト（指南）する類型です。

その中間に、いわば両極端の間をつなぐスキルのガイドライン集と呼ぶべき類型があり、ここでは公的タクソノミーという解釈をしてみましょう。代表的なもので言えば米国労働省管轄のO*NET、世界経済フォーラムが公開するWEF Global Skills Taxonomy、シンガポール政府のSkills Frameworks by SkillsFutureなどがあります。なお、多くのコンサルティングファームが提示するスキルタクソノミーも基本的にはこれらの市場で公開されている公的タクソノミーを集積・整理したものに過ぎません。

スキルベース組織を運用するポイント

また人事制度にひもづけようと考えるとジョブとスキルタクソノミーをある程度連動させることが求められますが、当たり前ですがジョブもスキルも時代の流れとともに変化するので、自前で独自のスキルタクソノミーを構築したとしても、そのあとに定期的に更新ができるのか？　という現実的な運用負荷を最初から視野にいれておくことが必要不可欠です。

キャリア開発や人材開発場面であればあまりスキルタクソノミーの構造化にこだわらずスキルテックをうまく使って、自己啓発や上司・部下の対話の補助という位置付けで始める、人事制度に連動させる場合はスキルが成果や報酬に連動するような特定の職種でのみまずは導入を検討し、かつスキルタクソノミーはできる限り市場で公開されているものを活用することで運用の負荷を減らすなどの工夫が必要でしょう。

スキルベース組織が実現する公正な人材活用

このようにスキルベース組織の導入には検討すべき事項もありますが、柔軟な適所適材を可能にする、スキル強化のための教育メニューの自動リコメンドが可能になるなど、スキルベース組織の人材マネジメントの利点は多くあります。

また、リスキリングの努力によって後天的に仕事や昇格のチャンスを得られる社会となり、属性にとらわれない公正な人材活用のきっかけになる可能性も秘めています。

社会に出てから更新が難しい個人の属性情報（性別、年齢、国籍、学歴、社格等）を頼りに判断してきた旧態依然とした人材マネジメントから脱却し、「スキル」という努力次第で何歳になっても新たに習得でき、属性によらない客観性の高い物差しに判断の力点を置くことへと変わっていくことは、女性、シニア人材、障がい者、外国籍などのこれまでマイノリティ扱いされていた人材の活性化につながります。

また少子高齢化で慢性的に人手不足に悩む日本にとっては、スキルベース組織への変革は適所適材やリスキリングへの動機付けにもなり、社会的に大きな意義があるはずです。