倉革の難局を成功ぞのチャンスに倉える秘蚣ずは

CEOが盎面する喫緊の課題

倉革の難局を成功ぞのチャンスに倉える秘蚣ずは


倉革で生じた転換点を「人を䞭心に据えたアプロヌチ」で乗り越える経営幹郚は、成果を倧幅に向䞊させる可胜性が12倍高いです。


芁点

  • 重倧な局面はほずんどの倉革に䜕らかの圱響をもたらす。最新の調査では、96%の倉革プログラムで転換点が生じおいる。
  • 転換点は進捗感が停滞感に倉わる時に蚪れる。転換点をうたく乗り越えるこずができない堎合、埓業員のモチベヌションや、倉革を成し遂げるために必芁な自発的な取り組み意欲が枛退する。
  • 人を䞭心に据えお倉革を進めるこずにより、CEOは重倧な局面を効果的に乗り越えられる可胜性を高めるこずができる。このようなアプロヌチは、倉革プログラムの成果を高める䞊で非垞に重芁である。

なぜ倚くの倉革は組織が期埅する䟡倀をもたらすこずなく倱敗に終わっおしたうのか。倉革が予定通りに進たなくなった時、CEOはどう察凊すればよいのか。䌁業は䜕十幎もの間、これらの問いに頭を悩たしおいたす。

EYの「CEOが盎面する喫緊の課題CEO Imperativeシリヌズ」では、CEOが自瀟の未来像を再構築する䞊で圹立぀重芁な解決策やアクションを提瀺しおいたす。2021幎、オックスフォヌド倧孊サむヌド・ビゞネススクヌルずEYEYGS LLPは、倉革プログラムがうたく回らなくなる原因ず、そうした状況から軌道修正するために䌁業はどんな察策を講じる必芁があるのかに぀いお探るために、長期的な共同研究チヌムを立ち䞊げたした。

調査・分析を開始するに際し、共同研究チヌムは、「倉革プログラムの成功の秘蚣は人的芁玠にある」ずいう仮説を立おたした。そしお、この仮説は今回の調査を通しお立蚌されたした。倉革成功の神髄は、倉革に関䞎する経営幹郚ず埓業員の感情面の䞀連の倉化が綿密に想定され、倉革が進む䞭でそうした倉化に真摯に察応するこずができる環境です。

2022幎に実斜した調査レポヌトで、このような環境の醞成を促進する6぀のドラむバヌが明らかになっおいたす。このドラむバヌ党般でリヌディングプラクティスを実践した堎合、倉革が成功する可胜性は、実践床が平均を䞋回る組織28よりも2.6倍高くなりたす。

重芁な6぀のドラむバヌ

  1. 動機付ける組織党䜓ず経営幹郚が、目指すべき将来像ビゞョンを共有する。
  2. 䞻導する経営幹郚は、個人的な野望ではなく組織党䜓のニヌズや目暙に重点を眮き、適応型リヌダヌシップを実践する。
  3. 寄り添う埓業員が声を䞊げるこずができるよう、心理的安党性を確保する。
  4. 構築する単に技術力を匷化するためではなくビゞョンの実珟のために技術を導入し掻甚する。
  5. 奚励する芏埋ず厳栌さを保ち぀぀実隓ず孊びを奚励する、「芏埋ある自由」を実践する。
  6. 協働する経営幹郚は良い意図であるのだからうたくいくはずだず思い蟌んだり運に任せたりするのではなく、埓業員ず積極的に぀ながり、共創しおいくための最善の方法を暡玢する。

倉革を䞻導したこずがあるCレベル幹郚や取締圹䌚メンバヌに䞊蚘のドラむバヌに぀いお共有したずころ、「物事がうたく進たなくなった時、どのように察凊すればよいか」、「成吊を巊右する重倧な局面をチャンスに倉えるにはどうすればよいか」など、耇数の実践的な質問が提起されたした。そこで、今回の共同研究は、倉革を劚げるような問題が生じた際に人を䞭心に据えたアプロヌチに立ち返る重芁性ずその実践的な適甚に焊点を圓おたした。


レポヌト党文を読む

倉革プログラムを再び軌道に戻すための実行可胜なむンサむトずケヌススタディの党文はこちらからアクセスできたす。


転換点は倉革の成吊を巊右する重倧な局面である

ほずんど96の倉革で少なくずも䞀床は、プログラムが意図した通りに進たず、経営幹郚が察応を䜙儀なくされる事態が発生しおいたす。EYでは、このような重倧な局面を倉革の「転換点」ず称しおいたす。転換点にCEOがどう備え、察応するかが倉革党䜓の成吊に圱響したす。

これに関しお、次のような事䟋がありたす。今回のむンタビュヌ調査に参加したある経営幹郚は、䞖界倧手のテクノロゞヌサプラむダヌず進めおいた機胜倉革で問題が生じおいるこずに気が付きたした。異倉に気付くきっかけずなったのは、この倉革プロゞェクトの初期段階で実斜されたサプラむダヌずのワヌクショップでした。同ワヌクショップの垭でこの経営幹郚は、蚀葉のメッセヌゞず蚀葉にならないメッセヌゞの䞡方に耳を傟け、自身のチヌムがベンダヌに察する信頌ず自信を喪倱しおいるこずをすぐに感知したした。こうした問題を受け、機胜倉革分野でより豊富な実瞟を有する別のベンダヌず契玄し、状況に察凊したした。その結果、倉革プログラムは再び軌道に乗り、高い付加䟡倀のある成果を生み出すこずができたした。

転換点は、避けるべき障壁ではなく、倉革のスピヌドを加速させ、より倧きな成功を収める機䌚を提䟛したす。

転換点が生じる芁因は耇数に及ぶ

転換点が生じる芁因に぀いお分析したずころ、倚くの堎合その芁因は぀ではなく、倖的芁因地政孊的事象や新たな芏制など、内的芁因予算超過や技術の非互換性など、人的ダむナミクス所有感の欠劂、暩力闘争、胜力に関する䞍安などなど耇数に及んでいたす。

人的ダむナミクスの䞭でも感情面の倉化は、問題が生じおいるこずを瀺唆する最も明確なサむンです。しかし、最も芋過ごされおいたす。実は、倉革に関䞎する埓業員の感情面の反応には、掘り䞋げお分析すべき重芁なデヌタが含たれおいたす。

経営幹郚はこうした心のサむンに耳を傟け、聞こえおきた心の声を理解・意味付けし、適切に察応策を講じる必芁がありたす。その際に、初回の共同調査で明らかになった、倉革を成功に導く6぀のドラむバヌを実践しながら、組織党䜓の掻力を埩掻させ、信頌を再構築し、新しい働き方を促進できるよう取り組むこずが䞍可欠です。

倉革を成功に導くこずができるプログラムは、転換点を迅速に怜出し、うたく乗り越えられるよう蚭蚈されおいたす。今回の調査からも、こうしたプログラムを実行するこずで「倉革の勢いが加速する」、「期埅を超える成果を創出できる」、「ケむパビリティが向䞊する」、「将来の倉革に効果的な組織環境が醞成される」など、さたざたなメリットがあるこずが明らかになっおいたす。

䞀方、転換点をうたく乗り越えられない堎合、状況党般が悪化する可胜性がありたす。そうした状況に眮かれた経営幹郚は困惑し、倉革プログラムの混乱や停滞に぀ながる堎圓たり的な察応ぞず走っおしたうかもしれたせん。たた、それずは察照的に、察応に時間がかかっおしたう経営幹郚もいるかもしれたせん。そのような経営幹郚は少数の幹郚だけを巻き蟌んで解決策を緎り、それを倉革プログラム党䜓に匷匕に適甚するこずで事態の収拟を図ろうずする傟向がありたす。いずれのタむプの経営幹郚にも共通しお蚀えるこずは、問題の本質や根本的な原因に目を向けず、衚面的な事象だけに意識が向いおしたっおいるずいうこずです。

転換点をより良い成果を生み出すチャンスにするための3぀のステップ

共同調査チヌムは、予枬モデリングず詳现なケヌススタディの䞡偎面を掘り䞋げおいく䞭で、転換点を乗り越えるための重芁な3぀のステップを特定したした。人のチカラを原動力ずするこの3぀のステップを実践するこずにより、転換点を機に倉革プログラムがより倧きな䟡倀を創出する可胜性が6%から72%ぞず12倍高たるこずが期埅されたす。



転換点を効果的に乗り越えるための3぀のステップ

  1. 感知する
    早期譊告システムを構築しお、問題の発生を感知し、察応の必芁性を芋極めたす。埌远い指暙ず⟔われるKPIだけに䟝拠するのではなく、倉⟰に関䞎する埓業員の⟏動ず感情の倉化に泚芖するこずで、倉⟰プログラムの実⟏プロセスで✣じる異倉に気付きやすくなりたす。
  2. 理解・意味付けする
    倉革プログラムに関䞎する党おの埓業員を䞀堂に集めお声をすくい䞊げ、問題の本質を理解・意味付けしたす。
  3. ⟏動する
    本調査プロゞェクトの初回調査で特定された6぀の倉革ドラむバヌを基に、埓業員が䞀䞞ずなっお的確に取り組みを進めるこずができるよう埌抌ししたす。

䞊蚘党おを実践するには、たずマむンドをリセットする必芁がありたす。転換点を避けお通るこずはできたせん。もろもろの問題事案が䟡倀を損ねる前に早期にそれらを怜出し適切に察凊するためには、人を䞭心に据えたアプロヌチを採甚するこずが䞍可欠です。こうしたアプロヌチぞずかじを切り、転換点の意矩を「倉革の勢いを加速的に高め、よい良い成果を生み出す機䌚である」ず捉える経営幹郚は、倉革で成功を収める可胜性が倧幅に高たりたす。

 第1ç«   転換点ずは䜕かなぜ、転換点は重芁なのか。
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第1章

転換点ずは䜕かなぜ、転換点は重芁なのか。

転換点はどんな倉革にも必ずず蚀っおいいほど存圚したす。転換点を乗り越えるこずができれば、KPI目暙を倧幅に䞊回る成果を達成する可胜性が1.9倍高たりたす。

転換点は、可胜性を秘めた局面です。それは、倉革の成果を高め埓業員が力を発揮できるポゞティブな可胜性を秘めた局面である堎合もあれば、倉革プログラム党䜓が倱敗に終わるネガティブな可胜性を秘めた局面である堎合もありたす。

ポゞティブな転換点1の堎合、本質的な問題を解決できる74%、ネガティブな転換点では33%だけでなく、倉革のスピヌドが向䞊する可胜性も2.1倍高く80%察39%なりたす。目暙KPIを䞊回る成果を創出する可胜性に぀いおも1.9倍高い31%察17%傟向が芋られたす。さらに、次に実斜する倉革に向けお埓業員の適応力や意欲が向䞊する可胜性が1.9倍高くなり79%察41%、䌁業は継続的な倉革に必芁な察応力を備えるこずができたす。

䞀方、ネガティブな転換点は、成果を高めるこずができないだけでなく状況の悪化を匕き起こすため、倉革党䜓で期埅を䞋回る成果になる可胜性50%が、ポゞティブな転換点の31%に比べ、1.6倍高くなる傟向がありたす。そしお、埓業員が「悲しみ」や「萜ち蟌み」などのネガティブな感情を抱く可胜性ネガティブ41%、ポゞティブ12%も3.4倍高いです。こうした状況は、埓業員のりェルビヌむングの䜎䞋を招き、それが組織党䜓に悪圱響を及がすこずになりかねたせん。


転換点は、倉革プログラムの至るずころに朜んでいたすが、そのうちの4分の375%は、蚈画フェヌズから実行フェヌズ初期にかけお発生したす。この時期は、倉革に向けた経営幹郚の思いを組織党䜓の行動ぞず移す段階です。この時点ではただ、問題の重倧な偎面が衚面化しおいたせん。そのため、経営幹郚は、喫緊の察応の必芁性を認識しおいないこずが倚いものです。しかし、問題が深刻になっおからでは遅過ぎたす。経営幹郚は、倉革に携わる埓業員から発せられる感情面の反応を泚芖し、それに応じた察応を早期に行う必芁がありたす。


転換点が生じる芁因をひもずく

なぜ、転換点が生じるのでしょうか。3぀の芁因が考えられたす。

  1. 倖郚事象ずりわけ、混乱の時代に顕著に衚れる事象
    今回の調査デヌタによるず、転換点のほが半数48%においお、少なくずも1぀は重倧な倖郚事象が芁因ずなっおいたす。こうした問題は、倉革に取り組む人々の理性ず感情の䞡偎面に圱響を䞎えたす。
  2. 組織内の敎合性欠劂によるオペレヌティングモデル関連の問題
    さたざたな事䟋を詳现に分析したずころ、オペレヌティングモデル関連の問題は、組織の珟状に察する誀った思い蟌みや認識のズレによっお生じる可胜性が高いず考えられたす。調査デヌタでも、転換点のほずんど71%においお芁因の少なくずも1぀はオペレヌティングモデル関連の問題です。
  3. 察応の圚り方を倉える必芁がある人的ダむナミクス
    前述のように、ほずんどの転換点75%は蚈画フェヌズや実⟏フェヌズ初期に発✣したす。耇数の事䟋を詳现に分析したずころ、この時期にはさたざたな倉化が䌎いたす。こうした倉化は摩擊を✣み、倚くの堎合、問題の発端ずなりたす。

単䜓では、党おの問題が察凊を必芁ずするレベルにたで状況を悪化させるわけではありたせん。しかし、耇数の問題が同時に生じた堎合、物事は揺らぎ始めたす。倉革のさたざたな面で混乱が拡倧し、䞻芁グルヌプ内の感情゚ネルギヌに倉化が生じたす。

倉革プログラムで問題が生じるず、埓業員の倉革ビゞョンに察する信念や倉革リヌダヌに察する信頌が䜎䞋したす。さらには、自分の意芋や思いが尊重されおいないず感じ、心理的安党性も䜎䞋したす。こうした倉化は、本調査のデヌタからも明らかに芋お取れたす。33%の埓業員が、懞念事項を䌝えおも真剣に聞いおもらえなかったず感じおいたす。その他にも、「指摘した問題を適切に取り䞊げおもらえなかった」32%、「そもそも経営幹郚は埓業員の芋解や考えを求めおいなかった」32%などの調査結果が明らかになっおいたす。

 第2ç«   転換点ぞの察応の圚り方
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第2章

転換点ぞの察応の圚り方

転換点を乗り越えられる可胜性を高めるために組織が実行すべきこずずしお、3぀のステップがありたす。

今回の共同研究で、転換点を効果的に乗り越えられる可胜性が6%から72%ぞず12倍も高たる3぀のステップが明らかになりたした。

ステップ1: 感知する

問題の発✣を迅速に感知し、察応すべきタむミングを⟒極めるこずができるよう、倉⟰プログラムに早期譊告システムを組み蟌む必芁がありたす。今回の調査結果からも、経営幹郚は埓業員の感情や⟏動の倉化に泚意を払う必芁があるこずが明らかになっおいたす。それを螏たえるず、倉⟰プログラムは、単にKPI などの遅⟏指暙のみに䟝拠したものではなく、先⟏指暙すなわち「⌈」にフォヌカスしたものである必芁がありたす。重⌀な問題が✣じた際、最初の兆候は、KPIの未達や予算の超過ずいった埓来の指暙ではなく、埓業員の感情や⟏動に倉化が珟れたす。こうした倉化を感知するには、どんな兆候に泚意を払うべきかを知り、埓業員が発⟔しやすい環境を醞成し、圌らの声を聞く仕組みを敎えるこずが䞍可✋です。理想的には、倉⟰プログラムを始動する前にこうした䜓制を確✎しおおくこずが掚奚されたす。

その䞀方で、驚くべきこずに調査に参加した経営幹郚の72%が兆候にほずんど気付くこずができないず回答しおいたす。こうしたこずは理解できないわけではありたせん。倧半の倉革プログラムでは、非垞に倚くの人が関䞎しおいる倉革蚈画を滞りなく遂行させるこずだけに焊点を圓おおいるずいうのが実情だからです。さらに、経営幹郚の61%が問題に察応すべきタむミングや、静芳すべきタむミングを芋極めるこずが難しいず感じおいたす。ある金融機関のシニアマネヌゞャヌは、最倧の文化的問題の1぀ずしお、「倉革リヌダヌずいう立堎からするず、自身が枟身的に取り組んでいる倉革に぀いお、うたく進んでいないず蚀われるずかなり防埡的になっおしたう。今思えば、もっず時間をかけお状況の改善に努め、防埡的な行動を取っおいるこずを認識すべきだったず思う。防埡的になるず他者の意芋を聞き入れるこずができなくなり、チヌムの雰囲気は厳しいものになっおしたう」ずコメントしおいたす。


ステップ2: 意味付ける

「意味付ける」ステップでは、巻き蟌むべき適切な経営幹郚ず埓業員の代衚者を集めお問題を意味付けし、今埌の方向性を共同で芋いだしたす。぀たり、組織党䜓から代衚メンバヌを集めおしばしば、実際に顔を合わせる機䌚を蚭けお、問題の本質を共に理解し、結果に察する䞻䜓性を醞成するずいうこずです。その埌に、その問題の衚面的な事象ではなく本質を探りたす。

 

KPIなど⌀般的なダッシュボヌドに衚✰される䞻芁な遅⟏指暙は、明確で理解しやすい情報を提䟛しおいるように⟒えたす。そうした衚⟯䞊の客芳性は意思決定の根拠ずしお䜿いたくなるものですが、遅⟏指暙は遡及型であるため、未来の⟏動を指し✰すものずしおはあたり有効ではありたせん。他✅、重芁⟏動指暙KBIや感情⟯のサむンは、それよりもはるかに䞻芳的で挠然ずしおおり、理解しにくいものです。もし、そうしたサむンが感情゚ネルギヌの倉化を✰しおいるのであれば、次のステップずしおその根本原因を探りたす。

 

経営幹郚は、倉革プログラムを再び軌道に乗せるために䜕をすべきか芋極める必芁がありたす。転換点を成功裏に乗り越えるには、錯乱する情報の䞭から譊告サむンを感知し、その譊告サむンが意味するずころを解読するこずが䞍可欠です。

 

むンタビュヌ調査に参加したある䌁業は、働き方を怜蚌し改善するために䞀連の小芏暡プロゞェクトを立ち䞊げたした。同䌁業の倉革リヌダヌは、次のようにコメントしおいたす。「自瀟の小芏暡プロゞェクトはどれも䞍完党な状態での詊みずなりたしたが、その時々で最善の成果を創出するこずができたした。埓業員はプロゞェクトのさたざたな芁玠を実際に掻甚し、改善点に぀いおいろいろ気付きを埗たした。そこで、プロゞェクトごずに埗られた気付きの䞭からベストプラクティスず刀断されるアむデアを実際に取り入れたした。その結果、䜜業効率が60%から80%に改善したした。その埌もさらにプロゞェクトを展開し、改善床が80%から95%に達するなど、継続的に改善を行うこずができたした」

 

ステップ3行動する

倉⟰プログラムのリヌダヌは、問題を感知しその問題の本質を理解しおいる、たたは理解しようず詊みおいるのであれば、次のステップである「⟏動を起こす」必芁がありたす。その際に重芁ずなるのは、⌈を䞭⌌に据えたアプロヌチです。倉⟰の取り組みで盎⟯する特有の問題に察凊しようずする堎合、このアプロヌチに基づき⟏動するこずが⟮垞に重芁ずなりたす。

 

ここで蚀う「行動を起こす」ずは、初回の共同研究で特定された倉革を成功に導く6぀の䞻芁ドラむバヌを実践しながら、組織党䜓の連携を可胜にし、奚励する環境を再構築するずいうこずです。行動を起こす際には、倚くの堎合、意味付けが必芁です。これは、経営幹郚が継続的に最善の行動を刀断する必芁があるからです。ある䌁業のシニアマネヌゞャヌは、次のようにコメントしおいたす。「私たちは、経営䞊局郚、すなわち最高経営責任者CEOの盎䞋に䜍眮するリヌダヌシップチヌムや䞊玚管理職に、倉化の必芁性を蚎えたした。問題点を説明するための堎を蚭け、経営䞊局郚党員に集たっおいただきたした。問題点を提起するこずは、同時に解決策を提起するこずにも぀ながるからです。結果ずしお、私たちはそれを実行できたず思いたす。倉革の第2フェヌズに関連する倚くの倉革を成し遂げるこずができたした。それは本圓に、期埅以䞊の成果ずなりたした」

 

ステップずいう抂念は䞀方通行のプロセスに芋えたすが、䞊蚘3぀のステップは互いに圱響し合う動的な関係にありたす。これらのステップの効果を最倧限に匕き出すためには、ステップ間の盞互の流れを保぀こずが䞍可欠です。

6぀の重芁なポむント

転換点は、未来ぞず進む過皋で必然的に✣じるものです。転換点を効果的に乗り越えるこずができた堎合、経営幹郚は倉⟰を再床軌道に乗せるこずができるだけでなく、実際にプログラムを加速させ、倉⟰党䜓がもたらす䟡倀をさらに⟌めるこずができたす。

今回の研究および調査デヌタから埗られた6぀の重芁なポむントは以䞋の通りです

  1. 問題を予枬する
    経営幹郚は倉⟰プランを効果的に策定する必芁がありたすが、それだけでなく、倉⟰の過皋で必然的に発✣する転換点を予枬し考慮に⌊れ、必芁に応じお蚈画を倉曎する必芁性を想定に⌊れおおくこずが重芁です。これには、倉⟰に取り組む埓業員の感情゚ネルギヌの状態に぀いお、KBI を䜿✀しおほがリアルタむムで把握できるよう、早期譊戒システムを構築するこずが必芁ずなりたす。
  2. 組織の声に耳を傟ける
    ⌀芏暡な組織の堎合、䜕が起きおいるのか理解するために耇数の情報源からのデヌタが䞍可✋です。しかし、デヌタだけでは党䜓の状況を把握できたせん。今回の調査結果でも、経営幹郚は物理的にも感情的にも倉⟰の珟堎にいる必芁があるこずが明らかになっおいたす。぀たり、倉⟰の最前線にいるチヌムや倉⟰プログラムの圱響を受ける⌈々ずじかに話をする機䌚を持぀こずが重芁である、ずいうこずです。そしお、経営幹郚は埓業員が発する⟔葉のメッセヌゞず⟔葉にならないメッセヌゞに積極的に✿を傟ける必芁がありたす。
  3. 問題が提起されない理由ずならない
    ほずんどの経営幹郚は、気付かないうちに埓業員が課題や問題に぀いお率盎な意⟒を⟔うこずを劚げおしたっおいるこずがありたす。感情的にも物理的にも珟堎にいる経営幹郚は、⟔葉のメッセヌゞず⟔葉にならないメッセヌゞの䞡✅に✿を傟ける✅法を知っおいたす。たた、倉⟰ビゞョンを達成しようず尜⌒しおいる䞭間管理職や⌀般埓業員を✀揎する✎堎にあるずいうこずを認識しおいたす。
  4. 埓業員が⌒を発揮できる
    いく぀かの事䟋で、「瀟内倉動」ずも蚀える倉化が芋られ、将来の倉革に向けお意思決定暩や統制機胜が䞊局郚にいる少数から䞋局郚の倚数ぞず移行しおいたす。これは、経営幹郚ず埓業員の圹割に察する捉え方が倧きく倉化したこずによるものであり、経営幹郚はどうすれば組織党䜓に高い掻力ずモチベヌションを匕き出すこずができるかを瀺しおいたす。
  5. 共創し、共に問題を解決する
    関係チヌムず、システム党䜓に関わる党おの⌈を⌀堂に集め、圌らが転換点の䞭栞的問題に関係チヌムず、システム党䜓に関わる党おの人を䞀同に集め、圌らが転換点の䞭栞的問題に䞻䜓的に取り組むこずができるよう暩限を䞎えたす。そしお、圌らず共に行動し、迅速なフィヌドバックを埗ながら、詊行ず孊びを続けたす。このように、実隓の蚭蚈ず実行を繰り返すこずで、倉革がもたらす将来像が実際にどのように機胜するかを理解するこずができたす。
  6. 埓業員の独自性を尊重する
    成功する倉⟰の䞭⌌には、前䟋のない挑戊に共に挑む「⌈」がいたす。⌈は物事を経隓し、その経隓の䞭で感情を抱きたす。⌈のこうした胜⌒は、✣成AIなどのテクノロゞヌず⌈間の違いを✰しおいたす。感情的な反応はより深い孊びを促す鍵であり、成⻑を⌀きく加速させる可胜性を秘めおいたす。経営幹郚はこれに぀いお深く理解する必芁がありたす。

本皿の執筆にあたり、以䞋の方々に協力しおいただきたした。
Michael WheelockErnst & Young LLPのAssociate DirectorでEY Knowledge担圓、AnnMarie PinoErnst & Young LLPのAssociate Directorで EY Knowledge担圓、Paul MeijerErnst & Young LLPのPartner、Ron RubinsteinErnst & Young LLPのDirectorでEY Brand Marketing and Communications担圓、Ryan GavinErnst & Young LLPのSupervising AssociateでEY Knowledge担圓、Bhavnik MittalErnst & Young LLPのSeniorで EY Knowledge担圓


サマリヌ

転換点は、可胜性を秘めた局⟯です。それは成果を向䞊させる可胜性である堎合もあれば、プログラム党䜓を倱敗に終わらせる可胜性である堎合もありたす。どんな倉⟰プログラムにも必ずず⟔っおいいほど転換点が蚪れたす。その時に組織が問題の発✣を迅速に感知し、組織メンバヌず共にその問題を理解・意味付けし、それを基に適切な状況を構築しお⟏動に移すこずができれば、その転換点を機に倉⟰プログラムが成功軌道に乗り、想定を䞊回る⌀きな䟡倀を✣み出す可胜性が12倍⟌たるこずが期埅されたす。

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