財務の未来を形づくるのは、人材か、それともテクノロジーか

一方で、本調査を通じて、理想や志と実際の行動との間に明らかに隔たりがあることが浮き彫りになりました。CFOの過半は、価値創造における戦略的パートナーとしての存在感を高めたいと考えています。回答者の60%は、CFOが自社の価値創造の在り方を定義し、形づくるべきだと考えており、55%が、財務部門が価値創造の取り組みを加速させるべきだという見解に同意しています。さらに、理想や志と現状との間にも隔たりがあります。調査対象のCFOのうち、リターンが不確実または間接的な場合、あるいはリターン獲得に長期間を要する場合の投資判断を主導していると回答したのはわずか25%でした。また、自社にとって最も重要なバリュードライバーとは何か、それはどのように変化しているのかについての議論を主導しているのはわずか26%にすぎません。

この隔たりは、財務部門に対する社内の認識によってより大きくなっています。

財務部門は、多くの場合、依然として、企業価値を形づくるための戦略的パートナーというよりも、統制、リスク管理、またはオペレーションの機能を担う部署として広く認識されています。そのため、意思決定への影響力が限定される可能性や、価値創造に関する議論を十分に主導できない可能性があります。

時間が足りないことも、問題の1つです。調査対象のCFOによると、そのキャパシティの47%は、規制対応、レポーティング、内部統制、および中核的な財務プロセスなどのオペレーションのタスクに費やされています。そのため、財務部門が時宜を得たインサイトを十分に提供できなくなり、社内の意思決定が財務部門の関与なしに行われるリスクが高まる恐れがあります。

提案事項

企業価値を形づくるための役割を強化するため、CFOは以下の行動を取るべきです。

1. バリュードライバーの進化や、不確実性の高い投資判断に関する議論を主導し、価値創造に主体的に取り組む。
2. テクノロジー、新しい働き方、長期的な業績の影響を適切に反映できるように、価値測定の仕組みを設計し直す。
3. 自社全体でより迅速かつ統合的に意思決定が行えるように、財務チームと業務モデルを再構築する。
4. プロセスの簡素化、ルーティン業務の自動化、業務負担の軽減により、戦略性の高い業務に充てるリソースを確保する。

AIの急速な進化により、従来は不可能だった方法で、既存の財務プロセスを自動化し、コストを削減できる可能性が生まれています。さらに重要なのは、これまで関連付けられていなかった大量のデータセットから有意義な関連性を引き出し、全社的な意思決定に活用できることです。

しかし、この可能性は、まだ実現には至っていません。財務部門の大半は、企業価値創造のためにAIを活用する準備が整っていません。調査対象のCFOのうち、自社の財務部門でのAI活用の準備状況を「先進的」または「高度」と評価したのはわずか21%です。これは財務チーム全般の現在の準備状況を如実に示しています。

AIを効果的に活用すれば、多大なインパクトを生み出せる可能性があります。「ある自動車部品・家電部品メーカーが最近、購買・支払いプロセスにエンドツーエンドのエージェント型AIソリューションを導入しました。その結果、これらの業務に要する工数が約85%削減され、各チームがより付加価値の高い業務に集中できるようになりました」と、Ernst & Young LLP. のパートナー、Ben Castellは述べています。「わずか2年前には、これを可能にするテクノロジーは存在していませんでした」

財務部門の活用準備が十分ではない場合、AI関連の取り組みの予算確保が難しくなる可能性があります。CFOに対して、新しいAIツールへの投資を確保する際の最大の課題について質問したところ、61%が、最も難しい課題としてデータの品質と偏りを挙げました。これは、データ基盤がいかに重要であるかを浮き彫りにしています。2番目は、メリットの実現に長期間を要すること、またはメリットが間接的もしくは不確実であることでした（51%）。次いで、スキル、リソース、またはキャパシティの不足が挙がりました（50%）。

こうした課題は、CFOが現在、価値創造のためにAIをどの程度活用しているのかという点に、特に顕著に表れています。調査対象のCFOのうち、データ分析、成長予測、ダイナミックプライシングなどの分野に大きな可能性を見いだしている人は半数未満です。一方で、多くが、依然として不正検知やリスク評価といった防御的な用途を重視しています。

これは、恐らく、テクノロジーへのアクセスだけではなく、インサイトを導き出し、それを意思決定に反映させるために必要な能力にも、格差があることを示唆していると考えられます。注目するべき点として、AI活用の準備の水準が高い財務チームほど、AI活用の可能性を認識している傾向があります。これは、こうした能力がAI導入状況とCFOの理想や志の双方に大きく影響していることを示唆しています。この傾向は、財務責任者がさまざまなAIアプリケーションの活用の可能性をどのように評価しているかという点にも表れています。

AIの潜在的な価値は、アウトプットの増大にとどまらず、企業全体の意思決定向上に役立つインサイトを明らかにできるという点にもあります。ただし、その基盤となるデータやアウトプットが、信頼できるものでなければなりません。

より情報に基づいた機能横断的な意思決定のためにAIを活用することで価値創造を促進できる可能性があります。EY Americas Tax Sector Leader兼Americas Consumer Products and Retail Tax Leader、Paul Greenは、次のような例を挙げて説明しています。「あるクライアントが、数千万ドルのコスト削減と競争優位性の獲得のため、米国・欧州間の製品輸送に要する期間を150日から100日に短縮することを望んでいるとします。AIは、輸送データ、コンテナデータ、気象データ、港湾データ、税関データ、その他のサプライチェーンに関する情報を分析し、それを踏まえて問題を特定して、実行可能な提案や自律的な提案の作成を開始できます」

AIへの理解が深まるとともに、財務チームのAI活用は、実験の段階から、意思決定の支援や価値創造促進のためのユースケースへの実際の適用へと進め始めています。しかし、その潜在力を最大限に引き出すためには、個別のパイロット運用から、ケイパビリティ主導型の拡張可能な導入への転換が必要になるとみられます。特に、価値の定義や測定、それに基づく行動が困難な分野では、その必要性はさらに高いと考えられます。

提案事項

AIによる価値創造を増強するため、CFOは以下の行動を取るべきです。

1. データの品質、ガバナンス、機能横断的な統合に優先的に取り組み、AIに適した基盤を構築する。
2. 特にAIを意思決定に活用できる分野において、中核的な事業の課題への対処と測定可能な成果の達成に狙いを定め、拡張可能で、付加価値の高いAIのケイパビリティに重点を置いてAI活用を進める。
3. AI活用を防御的な目的以外にも拡大し、効率性向上だけではなく成長のためにも活用する。
4. 反復的に利用できるケイパビリティを構築し、それを中核的財務プロセスに組み込むことで、AI導入を企業全体に拡大する。
   

戦略的なCFOには、テクノロジー、データ、新しい働き方を融合させた、現代的な財務的職能が求められます。ファイナンス・トランスフォーメンションのケイパビリティを活用することで、財務チームはより短時間でインサイトを形成し、事業支援のためのキャパシティを生み出すことができます。

しかし、このようなケイパビリティが、必ずしも常に成果につながるわけではありません。過去2年間において、ファイナンス・トランスフォーメーションの成果が期待を上回ったと回答したCFOはわずか12%です。これに対して、40%が、その進行が「遅い」、または「限定的である」と回答しました。

これは、さらなる課題を浮き彫りにしています。たとえテクノロジーやデータに関するケイパビリティが整備されていたとしても、トランスフォーメーションの成果は、多くの場合、それらのケイパビリティを効果的に適用できる考え方や行動様式を、財務チームが備えているかどうかで決まる可能性があります。

変化を受け入れ、迅速に対応し、新しい働き方を試みる能力は、トランスフォーメーションの成否を決する重要な要素になり得ます。しかし、調査対象のCFOのうち、自社のチームについて「適応力が高い」と評価したのはわずか11%でした。

CFOがこうした分野においてチームの考え方や取り組み方を改善できれば、財務部門が戦略的ビジネスパートナーとして担う役割の強化を、より良い立場から進められる可能性があります。

成果を向上させるには、トランスフォーメーションの人的側面、特に、適応力、新しいツールに対する自信、継続的学習をさらに重視する姿勢が必要となる可能性があります。

提案事項

ファイナンス・トランスフォーメーションの成果を向上させるには、以下の行動を取るべきです。

1. 変化、試行、継続的学習を後押しする文化を築き、考え方と適応力の醸成に投資する。
2. ツールを日常業務に組み込み、実践的な導入を支援することで、新しいテクノロジーに対する自信を形成する。
3. 変化の時期においてもパフォーマンスを維持できるように、チームのウェルビーイングと活力を重視する。
4. 業務負担を軽減し、インサイト形成や意思決定にさらに注力できるようにすることで、トランスフォーメーションのためのキャパシティを確保する。

CFOの役割の進化が続く中、財務責任者は、新たなスキルや考え方を身に付け、異なるスタイルのリーダーシップを取り入れる必要性が高まっていることを認識しています。例えば、戦略的思考や人材についてのリーダーシップは、多くの場合、成功に不可欠な要素です。

これは、上で考察したトランスフォーメーションの人的側面を基盤とするものです。財務においてインサイト、判断力、協働の必要性が高まっていることを受け、CFOには、チームの能力と同様に自身の能力も進化させることが求められています。

調査結果からは、多数のCFOの間で見解が一致していることがうかがえます。

• CFOの3分の2超（67%）が、自身の「安全地帯」から抜け出し、デジタル、戦略、人材についてのリーダーシップ習得に積極的に挑戦するよう求められるべきだと回答しています。
• CFOの3分の2超（68%）が、今後も効果的に職責を果たすには、過去の経験や専門知識に頼るのではなく、新たなスキルやリーダーシップのスタイルを習得する必要があると回答しています。

しかし、能力開発の優先順位と能力面でのニーズは、明らかに食い違っています。今後2年間で最も強化したい分野についてCFOに質問したところ、「人材・文化についてのリーダーシップ」を挙げた回答者の割合は、上から5番目という低さでした。しかも、この分野は、CFOの能力の中で2番目に弱い分野なのです。

パフォーマンスの行動や文化に関する側面は、ファイナンス・トランスフォーメーションにおいて極めて重要になり得ます。この問題に対処するため、CFOはプロフェッショナルとしての自身の能力開発の一環として、チームのダイナミクスや考え方を形づくる能力を強化する必要があります。

CFOの経歴、強み、そして能力が不足している分野は、それぞれ異なります。従って、能力開発には、こうした違いや自社の戦略的優先事項に沿った方法で取り組むべきです。

また、CFOが従来の学習手法に頼りすぎていることもよくあります。学習・能力開発の方法についての質問に対して、調査対象のCFOの61%が、読書やオンライン資料による独学を行っていると回答しており、これが最も好まれる方法になっています。

調査対象のCFOのうち、部下とのリバースメンタリングに参加している回答者はわずか37%でした。これは、潜在的な学習の機会、特に新しいテクノロジーについて学ぶ機会を、多くのCFOが活用していないことを示唆しています。CFOには、テクノロジーの仕組みや財務分野への活用の可能性についての知識を、部下から得られる場合があります。

提案事項

自らの能力とリーダーシップの影響力を強化するため、CFOは以下の行動を取るべきです。

1. トランスフォーメーション、投資判断、不確実性のある状況下における主要バリュードライバーの形成について経験を重ね、人材、戦略、テクノロジーの各分野において能力開発に優先的に取り組む。
2. リバースメンタリング、成長を促すための挑戦的な役割や機能をまたぐ経験を通じて、チーム全体のリーダーシップ能力を強化する。
3. トランスフォーメーションの取り組みやAIのユースケースを能力開発の機会として活用し、継続的学習を日常業務に組み込む。
4. 人材育成経路の明確化、トランスフォーメーションの取り組みへの経営幹部の配置、後継者育成計画の強化を通じて、経営幹部候補の体系的なパイプラインを構築する。

CFOは、テクノロジー、人材、リーダーシップに関する能力を組み合わせ、連携させることで、企業価値を形づくるのにおいて、より積極的な役割を果たすべきです。

価値創造のドライバーの進化が続く中、課題となるのは、単に新しいテクノロジーを取り入れることではありません。適切な考え方、スキル、リーダーシップを通じて、それらを効果的に活用する必要があります。能力の隔たりが解消されない限り、企業がトランスフォーメーションの価値を完全に実現することは難しい可能性があります。

※本書はWill the future of finance be shaped by talent or technology?を翻訳したものです。英語版と本書の内容が異なる場合は、英語版が優先するものとします。

サマリー

財務の未来は、テクノロジーだけでなく、その効果的な活用を可能にする財務チームの考え方、スキル、リーダーシップによっても形づくられていくことでしょう。価値創造のドライバーが進化する中、こうした能力を強化することが、CFOが理想や志を実際の行動に転換し、企業価値を形づくるために役立ちます。