6 min. czytania 16 lut 2023
Engineer using laptop while analyzing cargo containers

Jak zróżnicowanie dostawców firmy może przyczynić się do zbudowania odporniejszych łańcuchów dostaw?

Autorzy
Theresa Harrison

EY Global Environmental Social Governance Services Leader

A recognized leader in the industry. Works to build awareness on the importance of driving inclusion and sustainability within the supply chain that delivers innovation to EY and our clients.

Cate Mork

EY US Supply Chain Sustainability Lead

Helping clients drive change through transformation. Passionate about diversity, equity, and inclusion. Traveler and technology enthusiast. Wife and proud mum to two Tongan-Scottish youngsters.

Współautorzy
6 min. czytania 16 lut 2023

Zapewnienie zróżnicowanych źródeł zaopatrzenia firmy jest obecnie nie tylko konieczne ze względów biznesowych, ale stanowi także odzwierciedlenie zasad kształtowanych przez normy społeczne. Poza zwiększeniem odporności łańcucha dostaw, pomaga również w osiągnięciu celów związanych z realizacją strategii i polityk - środowiskowej, społecznej odpowiedzialności biznesu, a także ładu korporacyjnego (ESG).

Przy rozpatrywaniu strategii zaopatrzenia przez dostawców, warto rozpocząć od zadania sobie dwóch kluczowych pytań:

  • Jakie są zalety korzystania z usług tych samych dostawców?
  • Czy dostawcy, z którymi firma ma najdłuższą relację biznesową, generują jednocześnie największe ryzyko?

Wiele organizacji wdrożyło inicjatywy, mające na celu dywersyfikację źródeł ich zaopatrzenia. Już pod koniec lat 60. rząd Stanów Zjednoczonych wymagał od agencji i kontrahentów współpracy z małymi dostawcami. W związku z tym wprowadził obowiązek sprawozdawczości w tym zakresie. Od tego czasu zwiększono nacisk na ten aspekt w raportach korporacyjnych, dążąc do tego, aby tego typu podmioty miały sprawiedliwy dostęp do zamówień publicznych.

Jednak dopiero od 2020 r. zapewnienie właściwego zróżnicowania dostawców znalazło się w centrum społecznej i instytucjonalnej uwagi, głównie dzięki ruchom na rzecz sprawiedliwości społecznej. Odpowiedzią biznesu było odpowiednie zwiększenie swoich zobowiązań w zakresie przeciwdziałania rasizmowi oraz podniesienia poziomu różnorodności, sprawiedliwości i inkluzywności (ang. Diversity, Equity and Inclusiveness - DEI). 

Przy dywersyfikacji źródeł zaopatrzenia z wykorzystaniem wspomnianej praktyki zróżnicowania dostawców, istotne jest zrozumienie sposobu zdefiniowania tej grupy podmiotów. Obejmuje ona firmy, w których co najmniej 51% udziałów jest w posiadaniu, zarządzaniu i podlega faktycznej kontroli przez mniejszości, kobiety, osoby LGBTQ+, weteranów wojennych, osoby niepełnosprawne lub inne mniejszości, określone zgodnie z lokalnymi regulacjami). Poza wypełnieniem powszechnie obowiązującej normy społecznej, zaopatrywanie się u zróżnicowanych dostawców może wesprzeć jednocześnie dewizę biznesową, stanowiącą, że decyzje o zakupie są często uzależnione od tego, czy potencjalny partner biznesowy jest w stanie zaprezentować swoją politykę związaną z dywersyfikacją źródeł zaopatrzenia w oparciu o społeczną odpowiedzialność biznesu. Zwiększanie nakładów na uzyskanie zaopatrzenia od podmiotów reprezentowanych przez wyszczególnione wyżej grupy społeczne tworzy wartość dodaną i pokazuje, że firma poważnie traktuje swoje zobowiązania wobec szerszego ekosystemu: klientów, inwestorów, organów regulacyjnych, społeczności lokalnych, pracowników, dostawców, całej branży w której funkcjonuje i konkurentów. Zmiana koncepcji biznesowej, skupionej do tej pory na monitorowaniu wydatków, w stronę kompleksowego ujęcia wpływu wdrożenia strategii zaopatrzenia przez zróżnicowanych dostawców, ma kluczowe znaczenie w kontekście odniesienia sukcesu wdrażanych działań.

Często jednak nie bierze się pod uwagę dodatkowej korzyści, która płynie z posiadania różnorodnych źródeł zaopatrzenia. Jest nią możliwość budowania bardziej odpornych łańcuchów dostaw. Dostrzeżenie tej zależności jest szczególnie istotne w warunkach trwania pandemii COVID 19 – chcąc wybrać najważniejszą lekcję, jaką  liderzy łańcucha dostaw mogli wyciągnąć w związku z jej wystąpieniem, należałoby wskazać właśnie na odporność łańcucha dostaw.

Odporny łańcuch dostaw to taki, który jest zarówno zróżnicowany, jak i zrównoważony. Taki, który dostosowuje się do zmiennych warunków rynkowych i nie jest zakłócany przez wstrząsy geopolityczne, zdrowotne, ekonomiczne i  wystąpienie katastrof naturalnych. Oznacza to, że jest on stabilny w długim horyzoncie czasu.

Skuteczne zastosowanie tej strategii wymaga jednak dokładnego poznania, gdzie zlokalizowani są dostawcy i co dostarczają. Wieloaspektowe przeanalizowanie ich oferty i kompleksowa weryfikacja sposobów zaopatrywania się u nich w krytyczne materiały, mają fundamentalne znaczenie dla odporności łańcucha dostaw. Często bowiem to właśnie opóźnienia w dostawach małych, ale kluczowych komponentów, mogą doprowadzić do wstrzymania operacji produkcyjnych.

Protekcjonizm gospodarczy w coraz większym stopniu oddziałuje na łańcuchy dostaw, w związku z czym wiele organizacji poszukuje możliwości nabywania towarów i pozyskiwania usług od lokalnych dostawców, bądź tych dostarczających swoje produkty z krajów sąsiednich. Tak zwana „geolokalizacja” strategii zakupowej została wzmocniona przez pandemię. Gwałtowne dostosowania zachodzące w globalnej polityce handlowej koncentrują się na zrównoważeniu lokalnych i globalnych możliwości prowadzenia biznesu w celu utrzymania konkurencyjności.

Może to wymagać od organizacji nawiązania kontaktów biznesowych z dostawcami, z którymi nie miała ona wcześniej do czynienia. Korzystanie z ich usług może przyczynić się nie tylko do zbudowania odporności łańcucha dostaw, ale pozwoli również osiągnąć lepsze wyniki w zakresie ochrony środowiska, odpowiedzialności społecznej i zarządzania (ESG) oraz pozyskania bardziej opłacalnych i innowacyjnych rozwiązań.

Zróżnicowani dostawcy mogą przyczynić się zatem do obniżenia kosztów i napędzania innowacji.

Decydując się jednak na dywersyfikację w tym zakresie nie można pominąć rozważenia korzyści, wynikających z kontynuacji prowadzenia działalności w oparciu jedynie o usługi dotychczasowych dostawców. Jedną z nich może być fakt, że wciąż są oni konkurencyjni cenowo. Ponadto z pewnością są znani organizacji, a przez to przewidywalni. Nawiązanie współpracy z nimi nie wymaga od nas podejmowania nowych wysiłków.  Czy są jednak wystarczająco elastyczni? Czy są przygotowani na przyszłość, która jest bardziej nieprzewidywalna i niestabilna niż kiedykolwiek wcześniej? Czy są gotowi na zaadaptowanie się do ciągłych zmian, w stopniu, w jakim organizacja będzie do tego dążyć albo, do osiągnięcia którego będzie zmuszona? Czy zatem współpraca z dostawcami o najdłużej trwających relacjach biznesowych nie jest paradoksalnie najbardziej ryzykownym rozwiązaniem?

Poszukiwanie nowych, zróżnicowanych dostawców umożliwia zatem zwiększenie elastyczności łańcucha dostaw. Wynika to między innymi z tego, że ich produkty lub usługi mogą okazać się bardziej innowacyjne - w miarę zmian strategii łańcucha dostaw, zróżnicowani dostawcy są bardziej otwarci na weryfikację dotychczas przyjętych założeń w tej materii. Kolejną zaletą jest to, że tego typu podmioty są zwykle zlokalizowane w pobliżu zakładów produkcyjnych i dystrybucyjnych, stanowiących ich potencjalnych klientów, co z kolei powoduje efekt synergii i pomaga lokalnym firmom kupować towary i usługi potrzebne do utrzymania ich własnej działalności.

Zróżnicowani dostawcy, prowadzący swoje operacje w pobliżu organizacji korzystającej z ich usług, mogą być bardziej elastyczni w spełnianiu wymagań wynikających z nagłych wahań popytu, podczas gdy globalne łańcuchy dostaw pękają pod wpływem wywieranej na nie presji. Zwykle są również lepiej przygotowani do reagowania na trendy rynkowe i wspierania wysiłków ukierunkowanych na zwiększenie innowacyjności - ich świeższe spojrzenie i szersze horyzonty biznesowe mogą oznaczać, że będą bardziej skłonni i zdolni do wykorzystania nowych sposobów działania w porównaniu z  dotychczasowymi dostawcami.

Firmy, które są stale klasyfikowane przez analityków wśród reprezentantów najlepiej funkcjonujących globalnych łańcuchów dostaw, dodają do swojej bazy dostawców podmioty o zróżnicowanym profilu. Na przykład, począwszy od 2008 r., firma P&G wydaje ponad 2 miliardy dolarów rocznie na współpracę z firmami o zróżnicowanej strukturze własności na całym świecie, a do 2030 r. zamierza przeznaczać na ten cel 3 miliardy dolarów rocznie.1 Z kolei Cisco Systems wyasygnowało 50 milionów dolarów w ciągu pięciu lat na zwiększenie różnorodności ekosystemu swoich partnerów biznesowych.2

Wykorzystanie obecnego łańcucha dostaw do realizacji szerszych celów

Dyrektorzy ds. zaopatrzenia (ang. CPO – Chief Procurement Officers) mogą wreszcie zbalansować koszty, jakość, ryzyko i różnorodność. Wynika to z faktu, że – co może być zaskoczeniem dla wielu dyrektorów ds. zakupów – zróżnicowani dostawcy często kosztują mniej, dostarczając produkt lub usługę tej samej, a nawet wyższej jakości. Jednocześnie, rozproszenie geograficzne centrów zaopatrzenia owocuje zmniejszeniem ryzyka operacyjnego prowadzonej działalności.

Organizacje mogą również włączyć praktykę dywersyfikacji dostawców do szerszych celów ESG – staje się ona w rzeczywistości kolejną podporą i generatorem wartości dodanej dla tej strategii korporacyjnej, ponieważ wspieranie zróżnicowanych firm pomaga im się rozwijać, dostarcza potrzebnych zasobów, stwarza nowe możliwości społecznościom w ramach których działają, oraz daje im dostęp do szerszego ekosystemu wzajemnych powiązań. Wszystkie te uwarunkowania mają pozytywny wpływ na relacje występujące pomiędzy tymi podmiotami, a ich inwestorami i udziałowcami.

Jak dążyć do większej różnorodności dostaw

Co do zasady istnieją dwojakie – krótko- i długoterminowe – sposoby na zwiększenie różnorodności łańcucha dostaw.

Wśród tych pierwszych wyszczególnić należy:
  • Dostosowanie wymagań dotyczących zamówień: wiele firm ma obowiązek uwzględniania zróżnicowanych dostawców w procedurach przetargowych, w oparciu o ściśle określony próg wartości kontraktu, bądź w zależności od spełnienia innego warunku wymienionego w przedmiotowych regulacjach.
  • Rewizja wymagań dotyczących gwarancji ubezpieczeniowych – działy finansowe organizacji często stosują stosunkowo arbitralne kryteria związane z ubezpieczeniem dostawców. Natomiast:  czy byłoby wielką różnicą, gdyby wartość zabezpieczenia wynosiła 80 mln USD, zamiast 150 mln USD?
  • Weryfikacja polityki dotyczącej przestrzegania terminowości regulowania płatności: czy narzuca ona surowe kary finansowe związane z ich niedotrzymaniem? Czy można nieco złagodzić zapisy umów, aby otworzyć się na zróżnicowanych dostawców, a w zamian zyskać na wszystkich korzyściach płynących z dywersyfikacji źródeł  zaopatrzenia?
  • Adaptacja zapytań ofertowych (ang. RFPs – Request for Proposal): wiele firm, mogących wesprzeć wysiłki organizacji zmierzające ku dywersyfikacji łańcucha dostaw, to małe i średnie przedsiębiorstwa, które nie dysponują zespołami ds. przetargów, gotowymi udzielać natychmiastowej odpowiedzi. Czy zatem istnieje możliwość skrócenia, uproszczenia i udzielenia większego czasu na odpowiedź na złożone RFP?
Wśród długoterminowych sposobów zwiększenia zróżnicowania dostawców należy wyszczególnić:
  • Uczynienie zróżnicowanych dostawców stałym elementem obecnym w prowadzeniu kompleksowych procesów zakupowych,
  • Zmiana podejścia z nastawionego wyłącznie na uzyskanie oszczędności, na takie, które łączy w sobie społeczną odpowiedzialność biznesu i zrównoważony rozwój, przy jednoczesnym utrzymaniu dążeń skoncentrowanych na zmniejszeniu kosztów prowadzonej działalności.
  • Stworzenie właściwych struktur i uruchomienie procesów niezbędnych do wdrożenia trwałych zmian organizacyjnych: należy wyznaczyć osobę, która będzie zaangażowana i wykaże się determinacją w realizacji celów w zakresie zróżnicowania dostawców, ale jednocześnie nie będzie ponosić służbowej odpowiedzialności za ewentualne rozbieżności między założonymi celami a faktycznymi wynikami w tej materii.  Następnie, należy włączyć to nowe podejście do bieżących działań biznesowych organizacji, zarządzania jej strategią i wszystkich standardowych działań operacyjnych.

W warunkach, w których wszyscy kluczowi interesariusze - konsumenci, korporacje i rządy - są zainteresowani i zaangażowani w kwestie równości i współuczestnictwa, każda organizacja bez wyjątku powinna rozważyć zróżnicowanie źródeł zaopatrzenia. Jednakże jednym z największych wyzwań w budowaniu zdywersyfikowanego i odpornego łańcucha dostaw jest zmiana nastawienia wśród reprezentantów kadry kierowniczej wyższego szczebla, którzy zawsze są motorem wdrażania zmian i aprobaty nowych reguł.

Organizacje – a zwłaszcza obdarzeni zdolnością inicjowania zmian dyrektorzy generalni - mogą zacząć od zmiany percepcji  współpracowników na temat tego, czy zróżnicowani dostawcy faktycznie kosztują więcej, czy w istocie są tylko małymi firmami i czy na pewno tak trudno ich znaleźć. Mogą też aktywnie informować całą organizację o istotnych korzyściach płynących z zaopatrywania się u tych podmiotów.

Żadna organizacja nie może sobie pozwolić na zignorowanie lub pozostanie w tyle za tym rosnącym trendem. Różnorodność dostawców jest bowiem biznesową rzeczywistością: na dobre minęły czasy, kiedy postrzegano ją jedynie jako słuszną rzecz do zrobienia, bez uzasadnienia biznesowego. Ponieważ zakłócenia w łańcuchu dostaw stają się nową normalnością, otwarcie się na nowe grupy podmiotów jest jedną z kluczowych kwestii, która pomoże przetrwać kolejne, nieuniknione zawirowania gospodarcze.

Rae-Anne Alves, EY Americas Supply Chain ESG & Sustainability Lead, also contributed to this article.

  • Show article references#Hide article references

    1. "Creating a citizenship ‘ripple effect’ in Procter & Gamble’s supply chain,” Procter & Gamble website,  us.pg.com/blogs/procter-and-gamble-supplier-diversity, 12 April 2021.
    2.  “Tech companies made big pledges to fight racism last year — here’s how they’re doing so far,” CNBC website, www.cnbc.com/2021/06/06/tech-industry-2020-anti-racism-commitments-progress-check.html, 6 June 2021.

Bądźmy w kontakcie

Zapisz się na nasze newslettery

Subskrybuj

Podsumowanie

Zaopatrywanie się u zróżnicowanych dostawców jest koniecznością biznesową z wielu powodów. Po pierwsze, chcą tego konsumenci. Po drugie, łańcuchy dostaw stają się dzięki temu bardziej odporne. Po trzecie, tego typu działanie przyczynia się  do realizacji szerszych, równie ważnych celów, w szczególności w zakresie zrównoważonego rozwoju, sprawności działania i generowania oszczędności. Chcąc jednak efektywnie wykorzystać pełne spektrum korzyści z tego wynikających, należy w pierwszej kolejności zmienić sposób myślenia organizacji w tej materii.

Kontakt

Informacje

Autorzy
Theresa Harrison

EY Global Environmental Social Governance Services Leader

A recognized leader in the industry. Works to build awareness on the importance of driving inclusion and sustainability within the supply chain that delivers innovation to EY and our clients.

Cate Mork

EY US Supply Chain Sustainability Lead

Helping clients drive change through transformation. Passionate about diversity, equity, and inclusion. Traveler and technology enthusiast. Wife and proud mum to two Tongan-Scottish youngsters.

Współautorzy
  • Facebook
  • LinkedIn
  • X (formerly Twitter)