Odporny łańcuch dostaw to taki, który jest zarówno zróżnicowany, jak i zrównoważony. Taki, który dostosowuje się do zmiennych warunków rynkowych i nie jest zakłócany przez wstrząsy geopolityczne, zdrowotne, ekonomiczne i wystąpienie katastrof naturalnych. Oznacza to, że jest on stabilny w długim horyzoncie czasu.
Skuteczne zastosowanie tej strategii wymaga jednak dokładnego poznania, gdzie zlokalizowani są dostawcy i co dostarczają. Wieloaspektowe przeanalizowanie ich oferty i kompleksowa weryfikacja sposobów zaopatrywania się u nich w krytyczne materiały, mają fundamentalne znaczenie dla odporności łańcucha dostaw. Często bowiem to właśnie opóźnienia w dostawach małych, ale kluczowych komponentów, mogą doprowadzić do wstrzymania operacji produkcyjnych.
Protekcjonizm gospodarczy w coraz większym stopniu oddziałuje na łańcuchy dostaw, w związku z czym wiele organizacji poszukuje możliwości nabywania towarów i pozyskiwania usług od lokalnych dostawców, bądź tych dostarczających swoje produkty z krajów sąsiednich. Tak zwana „geolokalizacja” strategii zakupowej została wzmocniona przez pandemię. Gwałtowne dostosowania zachodzące w globalnej polityce handlowej koncentrują się na zrównoważeniu lokalnych i globalnych możliwości prowadzenia biznesu w celu utrzymania konkurencyjności.
Może to wymagać od organizacji nawiązania kontaktów biznesowych z dostawcami, z którymi nie miała ona wcześniej do czynienia. Korzystanie z ich usług może przyczynić się nie tylko do zbudowania odporności łańcucha dostaw, ale pozwoli również osiągnąć lepsze wyniki w zakresie ochrony środowiska, odpowiedzialności społecznej i zarządzania (ESG) oraz pozyskania bardziej opłacalnych i innowacyjnych rozwiązań.
Zróżnicowani dostawcy mogą przyczynić się zatem do obniżenia kosztów i napędzania innowacji.
Decydując się jednak na dywersyfikację w tym zakresie nie można pominąć rozważenia korzyści, wynikających z kontynuacji prowadzenia działalności w oparciu jedynie o usługi dotychczasowych dostawców. Jedną z nich może być fakt, że wciąż są oni konkurencyjni cenowo. Ponadto z pewnością są znani organizacji, a przez to przewidywalni. Nawiązanie współpracy z nimi nie wymaga od nas podejmowania nowych wysiłków. Czy są jednak wystarczająco elastyczni? Czy są przygotowani na przyszłość, która jest bardziej nieprzewidywalna i niestabilna niż kiedykolwiek wcześniej? Czy są gotowi na zaadaptowanie się do ciągłych zmian, w stopniu, w jakim organizacja będzie do tego dążyć albo, do osiągnięcia którego będzie zmuszona? Czy zatem współpraca z dostawcami o najdłużej trwających relacjach biznesowych nie jest paradoksalnie najbardziej ryzykownym rozwiązaniem?
Poszukiwanie nowych, zróżnicowanych dostawców umożliwia zatem zwiększenie elastyczności łańcucha dostaw. Wynika to między innymi z tego, że ich produkty lub usługi mogą okazać się bardziej innowacyjne - w miarę zmian strategii łańcucha dostaw, zróżnicowani dostawcy są bardziej otwarci na weryfikację dotychczas przyjętych założeń w tej materii. Kolejną zaletą jest to, że tego typu podmioty są zwykle zlokalizowane w pobliżu zakładów produkcyjnych i dystrybucyjnych, stanowiących ich potencjalnych klientów, co z kolei powoduje efekt synergii i pomaga lokalnym firmom kupować towary i usługi potrzebne do utrzymania ich własnej działalności.
Zróżnicowani dostawcy, prowadzący swoje operacje w pobliżu organizacji korzystającej z ich usług, mogą być bardziej elastyczni w spełnianiu wymagań wynikających z nagłych wahań popytu, podczas gdy globalne łańcuchy dostaw pękają pod wpływem wywieranej na nie presji. Zwykle są również lepiej przygotowani do reagowania na trendy rynkowe i wspierania wysiłków ukierunkowanych na zwiększenie innowacyjności - ich świeższe spojrzenie i szersze horyzonty biznesowe mogą oznaczać, że będą bardziej skłonni i zdolni do wykorzystania nowych sposobów działania w porównaniu z dotychczasowymi dostawcami.
Firmy, które są stale klasyfikowane przez analityków wśród reprezentantów najlepiej funkcjonujących globalnych łańcuchów dostaw, dodają do swojej bazy dostawców podmioty o zróżnicowanym profilu. Na przykład, począwszy od 2008 r., firma P&G wydaje ponad 2 miliardy dolarów rocznie na współpracę z firmami o zróżnicowanej strukturze własności na całym świecie, a do 2030 r. zamierza przeznaczać na ten cel 3 miliardy dolarów rocznie.1 Z kolei Cisco Systems wyasygnowało 50 milionów dolarów w ciągu pięciu lat na zwiększenie różnorodności ekosystemu swoich partnerów biznesowych.2