Comment les bonnes discussions peuvent renforcer les stratégies de transformation de la fonction finance

Le monde évolue rapidement. Si les organisations souhaitent conserver une longueur d’avance, leurs activités doivent non seulement être agiles, mais aussi prédictives. De plus, elles doivent choisir le bon moment pour recruter les bons talents et utiliser les bonnes technologies nouvelles afin d’obtenir un avantage concurrentiel.

Une foule de solutions technologiques et de processus opérationnels en perpétuelle évolution sont néanmoins accessibles. L’exercice consistant à départager les bonnes informations des mauvaises et à sélectionner la bonne stratégie à adopter peut représenter un véritable défi.

Même lorsqu’une entreprise opte pour une stratégie, d’autres facteurs peuvent faire obstacle à sa mise en œuvre efficace. Pour assurer l’efficacité d’une stratégie, il est essentiel de savoir comment procéder pour poser les bonnes questions, à qui il convient de les poser et où se trouvent les solutions requises.

Prenons par exemple les difficultés susceptibles de se présenter au cours d’une transformation numérique.

La transformation numérique constitue un volet indispensable de toute stratégie opérationnelle moderne. Les logiciels, plateformes et processus désuets ne répondent plus aux besoins actuels. Il faut les remplacer par de nouveaux logiciels, de nouvelles plateformes et de nouveaux processus qui doivent être développés et mis en œuvre efficacement.

Néanmoins, ce sont souvent les technologues et les équipes TI qui donnent l’impulsion à la réalisation d’initiatives de transformation, plutôt que les personnes qui auront véritablement à composer avec celles‑ci, comme les utilisateurs au bureau. C’est ainsi que la communication de la valeur commerciale et la mise en œuvre de changements efficaces peuvent devenir un processus difficile.

Pour bénéficier d’un regard neuf, le client a dû s’entourer d’une équipe de professionnels détenant l’expertise requise. Les grandes entreprises multinationales peuvent avoir de la difficulté à susciter et à entretenir de tels échanges, car souvent, leurs fonctions opérationnelles sont très compartimentées et les horaires de travail sont variables, du fait que les équipes peuvent être réparties aux quatre coins du monde. Il s’est avéré essentiel de réunir les parties prenantes dans un lieu physique, en leur donnant accès à des outils qui favorisent la réussite.

Établissement d’un environnement axé sur la modification des perceptions

Dans la pratique, cet exercice a donné lieu à la mise en place pour le client d’un laboratoire d’innovation en finances qui tire parti du réseau wavespace1 d’EY. Au cours de la réalisation de ce mandat, les équipes Consultation et Certification d’EY ont travaillé en collaboration afin de faciliter l’établissement des conditions grâce auxquelles le client a pu avoir de tels échanges, en faisant valoir leur propre vision du projet.

Remise en question des hypothèses

Dans le cadre d’un programme échelonné sur huit semaines ayant donné lieu à la tenue de plus de 150 rencontres, l’environnement wavespace a accueilli des dizaines de parties prenantes clés qui ont bénéficié de l’éclairage et du travail de collaboration nécessaires pour réfléchir aux meilleures façons de transformer leurs opérations financières et poser des questions à cet égard. Parallèlement, les participants ont été appelés à collaborer en vue de la détermination de moyens efficaces axés sur l’évaluation de la façon dont des solutions technologiques pourraient s’appliquer à leurs processus financiers.

Le client a d’abord convenu qu’un environnement infonuagique était particulièrement adapté à ses besoins. Dans l’environnement wavespace, il a ensuite commencé à remettre en question ses propres hypothèses, soulignant à juste titre que l’infonuagique ne pouvait pas être considérée uniquement comme un jeu technologique, mais qu’elle devait être perçue comme une plateforme plus vaste pouvant lui permettre de transformer diverses facettes de sa fonction finances.

Le client a également identifié des obstacles potentiels. Ses échanges avec les diverses parties prenantes l’ont amené à constater que s’il avait porté uniquement attention au volet technologique, sans se soucier du processus, il n’aurait pas pu obtenir les résultats escomptés.

En tirant parti de son environnement wavespace, EY a veillé à ce que ses professionnels des finances de première ligne disposent de tout ce dont ils avaient besoin pour mettre au point la solution et les cas d’utilisation requis, avec l’appui des équipes de transformation des fonctions TI et finances. Dans le cadre de conversations transparentes entre les divers groupes de parties prenantes, des solutions pratiques et efficaces ont commencé à se dessiner.

Mise au point d’une véritable stratégie transformationnelle dont les résultats sont mesurables

Comme l’environnement wavespace a favorisé une collaboration créative, le client a pu non seulement affiner sa stratégie de transformation en l’orientant particulièrement vers l’infonuagique, mais également mettre au point les étapes bien définies permettant de générer une valeur réelle mesurable.

Pendant toute la durée du programme, les équipes du client ont collaboré à la formulation de 20 idées distinctes portant sur la mise au point d’une fonction finances reposant sur l’infonuagique. Voici de quoi il en retourne :

• Le modèle de données fourni a donné lieu à la création d’une source de données uniques, unifiées et exploitables par la fonction finances dans son ensemble, auxquelles il a suffi d’apporter des ajustements ponctuels, de sorte que les diverses unités fonctionnelles ont pu plus facilement et plus rapidement avoir des interactions optimales avec ces données, en fonction de leurs besoins particuliers.
• La visualisation en temps réel de la qualité des données de requête a permis de les valider (processus de contrôle visant à en assurer l’exactitude et l’utilité) et de les corriger (processus de nettoyage, de structuration et de transfert visant à assurer qu’elles sont adaptées à l’utilisation prévue). Nous nous sommes notamment appuyés sur l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle pour améliorer la qualité des données.
• L’utilisation d’outils de production de rapports détaillés a permis de générer des rapports standards portant sur différents aspects (p. ex., des rapports par secteur d’activité ou par entité juridique). C’est ainsi qu’il a été possible d’obtenir des renseignements détaillés sur les opérations effectuées et de recueillir les commentaires sur des produits ou des études spécifiques formulés par une multitude de parties prenantes.
• Au lieu de soumettre chaque échantillon à des tests manuels, nous avons opté pour la surveillance permanente et automatisée des contrôles applicables à l’ensemble de la population de données.
  

Grâce à l’utilisation de tels outils, le client a pu bénéficier de solutions qui ont permis de générer une valeur réelle mesurable, aussi bien pour sa fonction finances qu’à l’échelle organisationnelle.

Comparativement à ses anciennes façons de faire, le client a pris conscience que, tout compte fait, il pouvait accroître de 300 % sa capacité de traitement de données, dans 25 % des cas, tout en bénéficiant de réductions de coûts de l’ordre de 30 % à 50 %.

Grâce à ces nouveaux processus infonuagiques, il a pu recenser les possibilités découlant de l’élimination des rapprochements manuels entre différents systèmes et ensembles de données auxquels il devait procéder. C’est ainsi qu’il a pu alléger considérablement la charge de travail de son personnel, notamment grâce à la réduction du temps à consacrer à la clôture des comptes, qui est passé de 20 jours à quatre jours, si bien que des ressources ont pu être libérées de façon à pouvoir se consacrer davantage à l’exécution de tâches plus génératrices de valeur.

Le client s’est montré enthousiaste en constatant l’efficacité de l’environnement de collaboration qu’il a pu mettre en place avec l’aide d’EY : « En dix semaines seulement, nous sommes passés de l’étape où nous nous demandions comment faire pour améliorer notre fonction finances – en exprimant quelques réserves quant aux possibilités associées aux produits technologiques – à celle où nous avons pu générer 20 idées mûrement réfléchies en tirant parti de l’environnement infonuagique. Une telle efficacité a suscité l’enthousiasme parmi les membres de notre personnel, car ils ont pu constater à quel point cet environnement favorise l’amélioration du fonctionnement de la fonction finances, dont les activités peuvent être réalisées plus rapidement et à moindres coûts, tout en conférant un meilleur contrôle à l’entreprise, qui peut désormais bénéficier de données de meilleure qualité et de rapports plus perspicaces. »

Une collaboration axée sur la détermination de la voie à suivre

Conjuguée à la valeur de l’esprit de collaboration et aux échanges créatifs qu’il favorise, l’expérience wavespace dont a bénéficié le client est porteuse de leçons plus larges, dont peuvent tirer parti toutes les entreprises qui souhaitent transformer leurs activités afin de se préparer à l’ère du numérique.

Plus particulièrement, cette expérience rend compte du fait que, pour que des solutions technologiques puissent être appliquées efficacement et de façon pratique, tout programme de transformation technologique doit nécessairement reposer sur des expériences humaines tirées de la vie réelle, plutôt que sur des scénarios hypothétiques idéalisés.

Dans un contexte où leur environnement opérationnel a été complètement transformé et désorganisé sous l’effet de la pandémie de COVID‑19, les entreprises ont été amenées à se donner les moyens de réinventer leurs façons de faire. Plus que jamais, elles doivent redéfinir la façon d’adapter leurs modèles d’affaires et leurs activités en fonction d’une économie mondiale qui subit encore fortement les répercussions de cette pandémie. Pour se réinventer au cours de cette crise, les entreprises ont dû s’engager dans une transformation permettant de stimuler leur croissance.

Toutefois, il ne suffit pas à votre entreprise de se réinventer et de se redéfinir, elle doit s’appuyer aussi sur une vision mûrement réfléchie. En créant l’espace de réflexion nécessaire pour se pencher sur les défis engendrés par la pandémie de COVID‑19 – tout en recherchant activement des perspectives différentes et en remettant en question les hypothèses qui portent non seulement sur les bonnes démarches à suivre, mais aussi sur les questions fondamentales à aborder – les entreprises peuvent s’assurer de mettre en œuvre des stratégies capables de générer une véritable valeur.

Autres contributeurs d’EY : George Ioannou, Services aux chefs des finances, Consultation – Technologie, et Amy Steptoe, Services aux chefs des finances, Consultation